第_7_章__项目沟通管理案例

1、第 7 7 章 项目沟通管理案例沟通是指人际之间传递和沟通信息的过程，对于项目取得成功是必不可少的，而且也 是非常重要的。 沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系， 相互回应， 并期待能经 由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项自整个生命周期，很多专家认为信 息系统项目失败的重要原因就是沟通的失败。7 1 案例一：客户关系管理 阅读以下关于信息系统项目管理过程中客户沟通管理和客户关系管理问题的叙述， 回答问题 1 至问题 3。711 案例场景希赛信息技术有限公司 (CSAI )是一家中小规模的软件公司，公司研发人员不到20人，主要从事纺织机械行

2、业企业管理信息系统的开发。 经过一些开发项目的积累逐步形成了 适合该行业企业的财务管理软件和企业资源计划系统 ERP 软件两大产品。由于 CSAI 销 售人员的努力工作，目前 CSAI 业务较繁忙，逐步进入高速增长阶段。1 个月前， CSAI 销售人员赵某参加了国内某大型纺织机械集团公司 D 公司的信息 化建设项目招标工作。赵某在多次向 CSAI 技术部门提出要求技术人员配合，参与项目建 议书编写工作， 要求没有得到人员落实的情况下， 独立完成了该招标的项目建议书。 由于报 价合理，同时在向 D 公司提供的项目建议书中，提出了一套相当全面的实施方案和较理想 化的信息化建设思路，结果 CSAI

3、顺利中标。根据投标文件中做出的实施进度承诺，项目一周后正式立项。由于 CSAI 业务较好， 一时无法从其他项目组抽调研发人员到新成立的项目小组， 人力资源部门临时招聘了张工和 其他五名软件工程师。 由于张工具有较强的技术水平和丰富的项目管理经验， 被正式任命担 任该项目的项目经理。张工接手此项目后，认真阅读了当初向 D 公司提供的项目建议书，很快发现了项目 中存在的技术难题，在签订技术开发合同过程也就该问题对 D 公司做了较详细的说明， D 公司最终勉强接受了张工的建议并签订了合同， 合同中未再包含项目建议书中无法实现的功 能需求。CSAI 与客户方签署了技术开发合同后，张工立即组织了项目组中

4、两名软件工程师一 起开始需求调研工作，但在需求调研工作中， D 公司变得越来越不配合，总是强调项目建 议书中所描述的无法实现的功能需求，并提出当初之所以选择CSAI, 就是因为 CSAI 的项目建议书中描绘的这些功能是其他公司不能提供的。为了取得 D 公司方面的支持，张工亲自做了大量的技术尝试去完成这些功能，但经 过多方技术论证， 该部分功能在目前的条件下是很难成功的。 对该部分功能的技术论证已经 持续了一个多月， 没有取得任何实质性的进展。 作为项目经理， 张工感到相当大的压力和责 任。【问题 1】请用 300 字以内的文字对 CSAI 销售人员赵某在执行此项目过程中的行 为进行点评。【问题

5、 2】请用 300 字以内的文字结合你本人的实际项目经验， 谈谈项目客户关系管 理的重要性。【问题 3】请用 500 字以内的文字对张工解决此问题提出建议。7.1.2案例分析【问题 1】CSAI 销售人员赵某，在参加国内某大型纺织机械集团公司 D 公司的信息化建设项 目招标工作中很显然存在一些工作上的失误。 一般而言， 销售人员或商务人员在招投标工作 和主持签订合同前的谈判交流工作时，必须保证有较强技术水平和相当项目经验人员的参 与，该人员必须全程参与和辅助销售人员或商务人员与客户的商务谈判过程， 并就技术实现 和周期等方面给予商务人员充分的说明和要求。国外软件企业和国内一些大型软件企业中比较

6、重要的岗位售前技术支持或销售技术 顾问，其主要职能就是辅助销售人员或商务人员与客户的商务谈判过程。 国内的软件企业一 般在该方面做得较差， 过于强调软件的研发过程， 把技术水平高的技术人员安排到研发岗位 上。不是没有设置售前技术支持或销售技术顾问这个岗位， 就是分配在该岗位上的技术人员 没有达到履行岗位责任的要求，技术水平和项目经验方面没有保证。由于售前技术支持不到位，很容易引发后继的一系列项目问题，该案例就提供了一个 比较好的说明。 对于大型的信息化项目， 尤其必须保证有技术水平高和项目经验丰富的售前 技术支持人员的参与。在技术人员比较缺乏的软件企业，可以采用变通的做法，从其他项目组抽调人员

7、履行 售前技术支持人员的职责， 若项目立项则该人员可直接转变为该项目实施的项目经理或主要 成员，这对于项目的启动和延续提供更多的便利和高效率。赵某在多次向 CSAI 技术部门提出要求技术人员配合， 参与项目建议书编写工作要求 没有得到人员落实的情况下，独立完成了该招标的项目建议书。虽然最终使 CSAI 顺利中 标，但也为后继的工作带来了较大的麻烦。赵某在与公司内部沟通方面没有做好， 作为 CSAI 有销售经验的职员， 应该很清楚缺 乏售前技术支持人员支持的负面影响。 在与技术部门沟通不起作用的情况下， 应该及时向公 司高层领导反映以有效解决问题，及时落实售前技术支持人员。【问题 2】 项目干系

8、人管理就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求并解决项目中人 之间的问题。 积极地管理项目干系人， 提高了项目因为项目干系人之间存在未解决问题而偏 离的可能性， 提高操作人员的能力， 避免他们在项目进行期间产生较强烈的矛盾。 项目经理 通常负责项目干系人的管理。项目客户关系管理 (Project Customer Relationship Management,PCRM )是把客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM 理念弓入到信息系统 项目管理中产生的研究成果，在项目中应用的意义和范围正逐渐地加深和扩大。项目客户关系管理的核心理念是提高其

9、客户满意度。理解和定义客户的价值，进而在 此基础上定义客户关系管理的目标， 必须首先识别和定义项目的客户。 而实践证明， 在项目 众多的利益相关者中识别项目客户并不是一件容易的事， 最常犯的错误就是将项目的使用者 作为客户。项目客户关系管理是以通过持续改进以提高客户满意度为中心，不断实现对项目质 量、成本、 进度的控制，建立适应客户的不断变化的需求的灵活的组织结构， 以全面客户满 意为目标， 最终与客户建立长期良好的合作关系， 实现双赢的管理方法。 图 71 为项目客 户关系管理的定义过程。m 7-17-1顶只客户关系汁理定义过畀项目客户关系管理的重要性主要体现在以下几个方面：(1)项目客户关

10、系管理有助于项目需求的获取。项目客户关系管理有利于项目的顺利实施。(3)项目客户关系管理有助于项目成果的交付。(4)项目客户关系管理有助于提高组织的竞争力。项目客户关系管理实施成功与否的一个直接结果就是产生两种不同的客户：满意的客户和不满意客户。实践证明，满意的客户所带来的收益远远大于不满意的客户。 此外，留住客户的维护成本是获得新客户的成本的1/6.对于以客户为驱动的项目而言，有一点是非常重要的：尽可能使客户满意，留住老客户，而不是盲目地开发新客户。根据帕累托的 80/20原则，项目组织80%的收益来自20%高忠诚度的客户。 企业必 须重视高忠诚度客户的价值，他们是项目组织基本利润来源的保证

11、；由于他们与项目组织的长期合作，已达到相互信任、相互尊重，对于组织的情况也更为了解，组织的运作也更为熟 悉，就大大降低了组织的客户获取成本和运营成本；他们有利于项目组织的持续改进；便于组织竞争力的提高；他们还是好项目的义务宣传员。项目客户关系管理着眼于客户的全面满意，在项目过程中持续改进提高项目组织的工 作绩效。客户关系管理实施的好坏，很大程度上决定了项目的长期利益和市场竞争力的提高。随着信息技术的高度发展，项目团队和客户之间的无障碍沟通已可实现，市场竞争的日趋激烈，项目客户关系管理的重要性将越来越突出。作为项目管理的一个新课题，项目客户关系管理中的许多环节，如提高项目客户忠诚度，建立适应客户

12、不断变化的需求的组织机构，客户参与机制等方面仍需要进一步研究。【问题3】在需求调研工作中，D公司始终强调必须实现相关功能。作为项目经理的张工应该清楚地认识到，不能让目前对立的情况继续僵持下去，应尽快解决问题。张工没有从全局考虑，而把主要精力投入到技术尝试去完成该部分功能上，显然存在很大的工作失误。作为项目经理，很重要的一个方面是沟通。在信息系统项目中，项目干系人之间的沟通贯穿项目整个生命周期，包括：(1)用户和开发商之间：需求的清晰表述、解决方案的描述、合同签订过程。(2)团队和管理层之间：调研结果汇报、方案决策、组建团队、项目评审过程。(3)开发团队内部：项目计划、技术方案的制订和变更。(4

13、)开发商和供货商之间：采购沟通、供货和验收过程。(5).开发商和分包商之间：任务外包、提交和验收过程等。 回顾一下您所经历的信息系统项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在项目验收 阶段成果时， 指出曾经要求的某个功能需求没有包含在其中， 并且抱怨说早就以口头的方式 反映给了项目组的成员， 糟糕的是作为项目经理的你却一无所知， 而那位成员解释说把这点 忘记了； 或者你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构， 然而软件开发出来 后，你发现这和你所理解的结构大相径庭 .可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两 个字沟通。以上这些问题都是由于沟通引起的，沟

14、通途径不对导致信息没有到达目的地。 “心有灵犀一点通” 可能只是一种文学描绘出的美妙境界。在实际生活中， 文化背景、 工作 背景、 技术背景可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大。在项目管理中， 基于项目整体管理的需要，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%-90%0 良好的交流才能获取足够的信息，发现潜在的问题，控制好项目的各个方面。许多专家都认为对信息系统项目失败的重要原因是沟通的失败。在1995 年，斯坦迪什集团研究发现， 与信息系统项目成功有关的三个主要因素是用户参与、 主管层的支持、 需 求的清晰表述， 所有这些因素都依赖于拥

15、有良好的沟通技能。 为了使项目成功， 项目的每个 成员都需要这两类技能，即技术技能、沟通与社交技能。在本案例中，张工需要做的主要工作应该是加强沟通。 首先，张工应当向公司高层领导汇报情况，把客户方“强调项目建议书中所描述的无 法实现的功能需求”的意见反馈给公司高层领导，并提出有强说服力的技术论证结论(当前无法实现该部分功能需求 )，也可召开项目组会议，让项目组成员提出建议，将会议纪要提 交公司。要求县司给出明确的应对方案， CSAI 高层经理与客户方高层经理进行沟通和协调， 将处理问题的层次向上推移， 即由更上层决策者以拍板方式决定结果， 以保证项目继续进行， 而不是目前的停滞和由此带来的不信

16、任。第二，根据公司的决定， 与 D 公司探讨项目实施的可能性。如果 D 公司坚持， 则需 引入销售人员与 D 公司进行沟通。张工则继续关注原项目的进行，保证项目进度。第三，销售部门与客户沟通的结果可能会对项目实施产生影响，故张工要保持与销售 部门的沟通，并就可能的谈判结果对项目的影响给出评估及项目变更计划。最后， 认真分析业务需求中与超前功能的实际关联有多大， 由于超前功能由 CSAI 提 出，而 CSAI 在商务谈判阶段一般来说对业务需求了解不多， 如果经调研后可提出详细及有 说服力的报告，向 D 公司讲明与实际目标不符或无实现意义，双方在此基础上进行充分沟 通，同时有统一的基本点： 以实现

17、大的目标和里程碑点是可以说服 D 公司放弃上述要求的。7.1.3参考答案【问题 1】CSAI 销售人员赵某，在参加 D 公司项目招标工作中很显然存在一些工作上的失误。 一般而言， 销售人员或商务人员在招投标工作和主持签订合同前的谈判交流工作时，必须保证有较强技术水平和相当项目经验人员的参与， 该人员必须全程参与辅助销售人员或商务人 员与客户的商务谈判过程，并就技术实现和周期等方面给予商务人员充分的说明和要求。虽然最终使 CSAI 顺利中标， 但也为后继的工作带来了较大的麻烦。 赵某在与公司内 部沟通方面没有做好， 作为有销售经验的职员， 应该很清楚缺乏售前技术支持人员支持的负 面影响。 在与技

18、术部门沟通不起作用的情况下， 应该及时向公司高层领导反映以有效解决问 题，及时落实售前技术支持人员。【问题 2】项目客户关系管理的重要性主要体现在以下几个方面：(1)有助于项目需求的获取。(2)有利于项目的顺利实施。(3)有助于项目成果的交付。(4)有助于提高组织的竞争力。根据帕累托的 80/20 原则，项目组织 80%的收益来自 20%高忠诚度的客户。企业必 须重视高忠诚度客户的价值， 他们是项目组织基本利润来源的保证； 由于他们与项目组织的 长期合作， 已达到相互信任、相互尊重， 对于组织的情况也更为了解， 组织的运作也更为熟 悉，就大大降低了组织的客户获取成本和运营成本； 他们有利于项目

19、组织的持续改进； 便于 组织竞争力的提高；他们还是好项目的义务宣传员。【问题 3】在本案例中，张工需要做的主要工作应该是加强沟通。 首先，张工应当向公司高层领导汇报情况，把 D 公司“强调项目建议书中所描述的 无法实现的功能需求” 的意见反馈给公司高层领导， 并提出有强说服力的技术论证结论， 将 处理问题的层次向上推移，即由更上层决策者以拍板方式决定结果，以保证项目继续进行， 而不是目前的停滞和由此带来的不信任。第二，根据公司的决定， 与 D 公司探讨项目实施的可能性。如果 D 公司坚持， 则需 引入销售人员与 D 公司进行沟通。张工则继续关注原项目的进行，保证项目进度。第三，销售部门与 D

20、公司沟通的结果可能会对项目实施产生影响，故张工要保持与 销售部门的沟通，并对可能的谈判结果对项目的影响给出评估及项目变更计划。最后， 认真分析业务需求中与超前功能的实际关联有多大， 由于超前功能由 CSAI 提 出，而 CSAI 在商务谈判阶段一般来说对业务需求了解不多， 如果经调研后可提出详细及有 说服力的报告，向 D 公司讲明与实际目标不符或无实现意义，双方在此基础上进行充分沟 通，同时有统一的基本点：以实现大的目标和里程碑点说服 D 公司放弃上述要求。7.2案例二：沟通渠道阅读以下关于信息系统项目管理过程中团队建设和项目沟通管理问题的叙述，回答问 题 1 至问题 3。7.2.1案例场景希

21、赛信息技术有限公司 (CSAI ) 是由某集团投资建立的致力子为教育行业提供针对信 息技术咨询、开发、集成的专业应用解决方案提供商，在“数字化校园”领域具有多年的研 发经验和相当数量的客户成功案例。 经过长时间的使用和改进， 系统已经日趋成熟， 获得了 广大用户的信赖。目前通过和有关银行的合作，综合考虑了学校的需求，为“数字化校园” 推出了软、硬件结合的“银校通”完整解决方案。半个月前， CSAI 和 U 大学合作建设的“银校通”项目正式立项。由于 CSAI 已有 比较成熟的产品积累， 项目研发工作量不是特别大。 张工被任命担任该项目的项目经理， 主 要负责项目管理和用户沟通等工作。 张工两个

22、月前刚从工作了五年时间的 B 公司辞职来到 CSAI ，由于 B 公司主要从事电子政务信息系统的集成，故张工在“数字化校园”的业务方 面不是特别熟悉。项目组成员还包括李工、小王、 2 名程序员和 1 名测试人员，李工主要负责项目中 的技术实现，小赵和小高 2 名程序员主要负责程序编码工作，小王负责项目文档的收集和 整理。在 CSAI ，李工属于元老级的人物，技术水平高也是大家公认的，但李工在过去作为 项目经理的一些项目中，工作上常由于没有处理好客户关系为公司带来了一些问题。小王的工作虽然简单但是格外繁重，因而多次向张工提出需要增派人员，张工也认为 小王的工作量过大，需要增派人手，因此就事多次与

23、 CSAI 项目管理部门领导沟通。但每 当 CSAI 项目管理部门就此事向李工核实情况时，李工总是说小王的工作不算很多，而且 张工的工作比较轻松，让张工帮助下小王就可以了，不需要增派人员。因而 CSAI 项目管 理部门不同意张工关于增加项目组成人员的建议。张工得到 CSAI 项目管理部门意见反馈后， 与李工进行了沟通， 李工的理由是张工的 工作确实不多， 总是帮别人提意见， 自己做得不多。 所以李工认为张工有足够时间来帮助小 王完成文档工作。 张工试图从岗位责任、 项目分工等方面对李工的这个误解进行解释， 又试 图利用换位思维的方法向李工说明真实情况， 但李工依旧坚持自己的看法， 认为张工给自

24、己 的工作太少。【问题 1】什么是项目沟通管理中的沟通渠道，沟通渠道与沟通复杂性的关系怎样， 试根据沟通渠道的计算公式计算该项目小组内部沟通渠道的数量。请用 300 字以内文字回 答。【问题 2】请用 500 字以内文字分析该项目中存在的主要项目管理问题，并针对问题提出建议。【问题 3】请用 200 字以内文字结合你本人的实际经验， 就软件项目中如何改进项目 沟通提出实质性的建议。7.2.2案例分析【问题 1】沟通渠道 (Communication Channels) 是项目中沟通的排列组合数量，看起来像联系所有 参与者的电话线的数目。CC = N(N-1)十2其中CC表示沟通渠道，N表示项目

25、中成员数比如当项目团队有 3个人时，沟通渠道数为3X (3-1)十2=3;而当项目团队有 9名成员时，沟通渠道数为9 X (9-1)十2=36。由于沟通是需要花费项目成本的，所以应尽量控制团队规模，避免大规模团队中常常出现的沟通不畅的问题。沟通的复杂性会随着项目中人员的增加而增加，项目沟通渠道急剧增加，沟通偏好差 异化矛盾上升。 地理位置和文化背景也会影响到项目沟通的复杂性。 如果利益相关者来自不 同的国家， 那么通常在正常的工作时间安排双向的沟通会非常困难甚至不可能。语言障碍也可能给沟通带来一些问题。 接收者对信息的解释很少与发送者想的一模一样。 因此， 提供多 种沟通方法和一个能促进坦诚对

26、话的环境是很重要的。根据项目案例的场景描述，项目组成员包括张工、李工、小王、2 名程序员和 1 名测试人员。项目组成员总数为 6 人，根据沟通渠道数计算公式，该项目小组内部沟通渠道 的数量为 6 X (6-1)十2=15。【问题 2】根据案例的场景， 项目经理张工两个月前刚来到 C 公司，在 C 公司从事的 “数字化 校园”的业务方面不是特别熟悉，在 C 公司张工的资质相对较浅。李工是 C 公司的元老 级人物，一个资质比较老的技术人员。根据项目经验，项目经理没有威信，一般工作很难开展。为了项目目标的实现必须依靠技术人员的积极配合， 作为项目经理张工应该加强团队建 设，逐步树立自己的威信，消除项

27、目组成员沟通中的一切障碍，保证团队沟通顺畅。根据项目案例的场景描述，项目中出现的主要问题集中体现在三个方面：(1)项目经理角色定位问题 作为项目经理，张工应该能较好地把握全局。对于软件开发项目，工作量估算、人力 资源管理和沟通管理等方面显得特别重要， 张工在这些方面存在较大的欠缺， 尽快熟悉公司 业务是张工成为合格的项目经理必须解决的首要问题。特别地，针对小王的问题。张工必须充分地了解小王文档编写工作的实际情况，以客 观地判断小王是否真的因为文档太多而忙不过来， 还是因为小王的工作方法不当、 工作效率 低导致“忙不过来” 。根据自己了解到的实际工作状况，决定是向 C 公司项目管理部门要求 增派

28、人员， 还是帮助小王改进工作方法、 提高效率，解决小王忙不过来的问题，以避免不必 要的人员和成本增加。(2)团队建设与协作方面的问题C 公司项目管理部门对张工担当项目经理没有做充分的授权， 对张工缺乏必要的信任 和支持。 李工自恃是 C 公司的元老级人物， 技术水平高而对张工的项目管理工作没有认可。 事实上， 软件企业中常存在这样的角色， 很多时候也为项目管理带来了许多问题。 项目组成 员总体缺乏协调和配合，表现出对立与矛盾的僵化局面。对于李工， 他的问题可能是技术人员可能都有的通病， 认为沟通不是什么真正的工作， 技术工作才是项目成功的关键问题，而且确实不知道张工每天在做些什么。(3)沟通不

29、畅 该项目组沟通上存在很大问题，张工或许应该先自我检讨一下，与领导之间的沟通是 否存在什么问题。其次，在李工的方面，其实对待技术人员用“尊重”一般都比较有效，建 立良好的个人关系，从各个方面去关心你的项目组成员，尤其是关键人物。 “元老级人物” 是麻烦的制造者，但如果项目经理关系处理得当，有时可以把负面影响转变为正面。项目组所有成员，特别是张工、李工、小王应该相互理解和支持，保持充分的沟通， 毕竟作为一个项目团队， 理解和沟通是很重要的， 没有畅通的沟通这个基础， 项目进展也是 不可能很顺利的。张工应该加强与李工的交流，甚至应该加强一下私人关系，否则总有类似的成员向领 导说反话的话张工的工作会

30、受到很大干扰。 如果李工的不合作精神依旧， 可以考虑让李工离 开自己的团队，另行委派别的技术人员。【问题 3】根据软件企业项目管理实际情况，改进项目沟通的建议包括：(1)使用项目管理信息系统 (PMIS ) 辅助沟通 项目管理的复杂性要求有合适的工具辅助项目管理人员进行项目管理工作。项目管理 信息系统 (PMIS) 是用于收集、 综合和分析项目管理过程输出的工具和技术。 通常用来支持项 目从启动到收尾的各个方面， 可分为人工系统和自动系统。 这里主要指能够帮助项目进行范 围管理、时间管理、成本管理、采购管理、风险分析等综合功能的管理信息系统。 PMIS 一 般包含两块核心的功能计划和控制。计划

31、系统主要围绕质量、时间、 成本三大目标， 辅助 完成项目计划工作，如工作结构分解(WBS)、进度计划(网络图、甘特图)绘制、CPM、成本计划等。 控制系统重要提供一些控制手段， 以领导和协调项目组织的各种要素， 包括人力资 源、工程设计、原材料和财务等部门。(2)建立沟通基础结构沟通基础结构 (Communications Infrastructure) 是一套工具、技术和原则，为项目信息传 送提供一个基础。 工具包括电话机、 传真机、 电子邮件、 项目管理信息系统、 视频会议系统、 文件管理系统及文字处理程序等； 技术包括报告指导方针、 文档模板、 会议基本规则和程序、 决策过程、 解决问题

32、的方法、 冲突解决和协商技术及与此相似的技术； 原则包括提供开放式 对话的环境，使用“率直交谈”和遵照公认的工作道德规范。(3)使用项目沟通模板 为使项目中日常沟通更容易，组织项目管理部门需要为一般的项目沟通建立一些范例 和模板，如项目章程、 绩效报告和口头状态报告等。 以往项目的好文档是范例的丰富的来源。 书面的和口头的范例和模板对于从来没有写过项目文件和做过项目陈述的人来说， 特别有帮 助。文档模板需要进行维护和升级， 以适应项目实际工作要求的需要。 建立和维护项目管理 文档模板文件库是组织项目管理部门重要工作职责之一。(4)把握项目沟通基本原则 在信息系统项目中，为了提高沟通的效率和效果

33、，需要把握：沟通内外有别；非正式 的沟通有助于关系的融洽； 采用对方能接受的沟通风格； 沟通的升级原则； 扫除沟通的障碍 等基本原则。(5)发展更好的沟通技能 有些人似乎天生就有很好沟通能。有些人则有学习技术技能的诀窍，但很少发现有人 天生就拥有上述两种技能。 然而， 沟通技能和技术技能都能学习提高。 多数 IT 专业人员因 其技术技能而得以进入这个领域。 然而， 多数人发现沟通技能是提升职位的关键， 特别是如 果他们想成为优秀的项目经理。沟通技能培训通常包括角色扮演活动，通过这些活动让参与者建立协同的观念。培训 课还为参与者提供机会去发展在小组中沟通的特殊技能。 着重于表达能力的培训课通常把

34、参 与者的表现记录在录像带上。多数人对他们在录像带中看到的言语上的特殊习惯感到惊讶。 喜欢这种提高他们技能的挑战。 在沟通和表达培训方面很小的投资就能为个人、 项目和组织 带来巨大的回报。这些技能比他们在技术培训课上学到的许多技能有更长的生命力。(6)认识和把握人际沟通风格 认识和把握人际沟通风格，针对不同沟通风格的人， “个性化定制” ，采用对方喜欢的 方式去沟通，就会取得好的沟通效果。要解决由于文化背景、 工作背景、技术背景等因素造 成的人们沟通过程中编码和解码过程中的偏差， 需要了解影响沟通的重要因素之一人际沟通 风格。 不同的人表达同样的事会用不同的方式， 原因是人们拥有不同的人际沟通

35、风格。 人际 沟通风格可以简化为四种类型，即理想型、实践型(操纵型 )、表现型 (亲和型 )、理性型 (分析型) ，四种风格有各自的表现特征。(7)进行良好的冲突管理 冲突管理是利用沟通技能创造性地处理项目冲突的艺术。冲突管理的作用是引导这些 冲突的结果向积极的、协作的而非破坏性的方向发展。许多信息系统项目都具有很高风险， 这些项目要求项目组成员付出巨大努力， 花费高昂， 占用重要的资源， 对组织内的工作方式 有广泛的影响。 当风险高时， 冲突就不可避免； 当潜在的冲突高时， 良好的沟通就是必要的。 在这个过程中，项目经理则是解决冲突的关键人物。解决冲突的五种基本策略包括：问题解决(Probl

36、em Solving) ；妥协 (Compromise) ；圆滑(Smoothing) ；强迫 (Forcing) 和撤退 (Withdrawal) 等。(8)召开高效的会议 会议是项目沟通的一种重要形式。一个成功的会议能成为鼓励项目团队建立和加强对 项目的期望、任务、关系和责任的工具。失败的会议会对一个项目产生负面的影响。例如： 一个糟糕的启动会议 (kickoff meeting) 在项目或项目阶段开始时举行的会议。 所有重要的利 益相关者在会上讨论项目目标、 计划等等可能会使一些重要的利益相关者决定不再支持该 项目，许多人抱怨他们的时间浪费在一些不必要的或者缺乏计划的、糟糕的会议上。7.

37、2.3参考答案【问题 1】沟通渠道 (Communication Channels) 是项目中沟通的排列组合数量，看起来像联系所有 参与者的电话线的数目。 沟通的复杂性会随着项目中人员的增加而增加， 项目沟通渠道急剧 增加， 沟通偏好差异化矛盾上升。 地理位置和文化背景也会影响到项目沟通的复杂性。 如果 利益相关者来自不同的国家， 那么通常在正常的工作时间安排双向的沟通会非常困难甚至不 可能。语言障碍也可能给沟通带来一些问题。 接收者对信息的解释很少与发送者想的一模一 样。根据案例的场景描述，项目组成员包括张工、李工、小王、 2 名程序员和 1 名测试人 员。项目组成员总数为 6 人，根据沟通

38、渠道数计算公式， 该项目小组内部沟通渠道的数量为 6X (6-1) -2=15。【问题 2】 根据案例的场景，项目中出现的主要问题集中体现在三个方面：( 1 )项目经理角色定位问题 作为项目经理，张工应该能较好地把握全局。对于软件开发项目，工作量估算、人力 资源管理和沟通管理等方面显得特别重要， 张工在这些方面存在较大的欠缺， 尽快熟悉公司 业务是张工成为合格的项目经理必须解决的首要问题。(2 )团队建设与协作方面的问题C 公司项目管理部门对张工担当项目经理没有做充分的授权，对张工缺乏必要的信任 和支持。李工自持是 C 公司的元老级人物，技术水平高对张工的项目管理工作没有认可。 事实上， 软件

39、企业中常存在这样的角色， 很多时候也为项目管理带来了许多问题。 项目组成 员总体缺乏协调和配合，表现出对立与矛盾的僵化局面。(3)沟通不畅 该项目组沟通上存在很大问题，张工或许应该先自我检讨一下，与领导之间的沟通 是否有什么问题。 其次，在李工这一方面， 其实对待做技术的人用 “尊重” 一般都比较有效， 建立良好的个人关系，从各个方面去关心你的组员，尤其是关键人物。 “元老级人物”是麻 烦的制造者，但如果项目经理关系处理得当，有时可以把负面影响转变为正面。【问题 3】根据软件企业项目管理实际情况，改进项目沟通的建议包括：( 1 )使用项目管理信息系统 (PMIS )辅助沟通。(2 )建立沟通基

40、础结构 (Communications Infrastructure) 。(3)使用项目沟通模板。(4)把握项目沟通基本原则。(5 )发展更好的沟通技能。(6)认识和把握人际沟通风格。(7)进行良好的冲突管理。(8)召开高效的会议。7.3案例三：变更控制阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目变更控制和客户沟通管理问题的叙述，回答 问题 1 至问题 3。7.3.1案例场景希赛信息技术有限公司 (CSAI) 是某市一家大型股份制软件企业，公司研发人员达到200 人，主要从事电子政务应用系统和金融信息系统等方向的研发。 CSAI 具有较强的政府 背景，公司副总经理兼技术总监张工原为该市政府信息中心总

41、工程师， 3 年前创立了 CSAI 公 司。目前 CSAI 正在进行该市某政府机关的办公自动化系统研发，系统主要由公文管理、 档案管理、公共信息、会议管理、领导办公、电子邮件、个人办公、业务管理、事务预警系 统管理等子系统组成。由于 CSAI 具有较好的技术和产品积累，经过 5 个月时间，整个系统于 3 个月前按 进度计划开发完成， 目前系统处于试运营阶段，运行情况良好。但是项目一直没有结项，项 目中出现几个以下问题：(1)频繁的需求变更，由于客户属于机关单位，客户不断提出一些变更，项目组就要处 理变更需求。(2)客户的工作效率低、 节奏慢， 很小的内部分歧也需要开会讨论。 在项目实施过程中，

42、 严重单方面拖延实施进度，使项目不能按计划结项，造成项目延期。(3)客户同 CSAI 关系特别密切， 不能完全按照合同进展， 对合同规定的阶段验收不予 回应，这些问题需要公司老总出面才能协调，项目经理控制协调明显乏力。项目经理李工原为该项目的系统分析师，主要负责系统技术架构和系统分析设计，开 发后期由于原项目经理王工离职原因，被任命为新项目经理。【问题 1】请用 500 字以内文字分析导致电子政务项目产生上述问题的原因，对于电 子政务建设组织管理的关键是什么。【问题 2】请用 300 字以内文字结合你本人的实际经验，谈谈如何有效控制电子政务 项目的需求变更，用户需求变更处理方法。【问题 3】请

43、用 300 字以内文字对李工解决此问题提出建议。7.3.2案例分析【问题 1】 该案例是目前从事电子政务应用系统开发的软件公司面对的一个典型问题。多数电子 政务项目的失败在于项目范围的随意变更， 国内政府部门拖沓的工作作风和长官意志一向以 行动迅速著称的 lT 业内人士感到无所适从，这也是许多电子政务项目没能取得预期效果的 一个重要原因。 需要明确的一点是， 客户的要求应该放在第一位， 项目是为了客户而存在的， 应对客户需求变更产生的风险正是一个成熟的团队需要具有的能力。 但是如何应付这种局面 是需要市场和技术部门的配合， 以及公司高层的协调才可以较好避免或减少上述问题的发生 的。首先，必须对

44、国内电子政务建设有一个明确的认识。我国的电子政务建设是伴随着中 国的政府机构和管理体制改革而进行的， 改革才是目的， 电子政务应用系统的开发和建设只 是手段， 对于不断快速变革的体制， 项目需求不变是不可能的， 还是由于甲方的特殊地位和 特殊的时代， 决定了用不同方式来约束甲方需求的变化， 最后只能变为犹如一纸定文， 这种 想法和做法都是不现实的。第二，我国各级政府部门的信息化管理总体水平还是比较低的，工作人员大都是业务 专家， 计算机应用水平较低， 网络化办公的意识还基本没有， 尤其是在基层政府部门尤为突 出。在这样的客户面前， “客户需求”是无法在项目实施之前就清晰地描述和确认的。加之 政

45、府的具体工作人员无法承担， 一旦项目验收后， 系统出现问题的责任，因此，用而不验的 现象就成为普遍现象。【问题 2】 一个程序员在海滩上发现了一盏神灯。他在灯上擦了几下，一个妖怪就从灯里跳出来 说：“我是世界上法术最强的妖怪。我可以实现你的任何梦想，但现在，我只能满足你一个 愿望。”程序员摊开了一幅中东地图说： “我想让中东得到永久的和平。 ”妖怪答道：“哦，我 没办法。自打创世纪以来，那里的战火就没有停息过。这世上几乎没有我办不到的事，但这件事除外。”程序员于是说： “好吧，我是一个程序员，为许多用户编写过程序。你能让他们 把需求表述得更清楚些， 并且让我们的软件项目有那么一两次按进度按成本

46、完成吗？”妖怪说：“唔，我们还是来看中东地图吧。 ”这段让人一笑了之的幽默从很大程度上反映了国内软件企业中普遍存在的现象，由于 客户需求和内部管理等原因软件项目总是难以在预定的范围、 成本和时间内完成。 那么究竟 是什么因素导致了该现象的延续呢？需求分析阶段没能很好地掌握客户需求，形成高质量的软件需求说明书，并交付客户 方关键项目干系人正式书面确认， 就跨越式地进入系统设计阶段， 这必然导致项目执行过程 中项目范围的频繁变更。 软件产品范围是指软件产品所包含的特征或功能， 而软件需求说明 书正是对软件产品范围正式书面的界定， 是软件项目管理过程必需的基础性文档。 从项目管 理的角度讲， 产品范

47、围和项目范围的变更都是允许的， 一般来说也是不可避免的。 但对于电 子政务项目， 产品范围与项目范围的制约关系变得非常严密， 产品范围的频繁变更触发的必 然是项目控制过程的混乱，对于规模较大的项目最终的必然后果是项目的失控乃至失败。实践表明，高质量的需求分析是电子政务项目成功的关键因素。需求分析是优化电子 政务软件开发过程的起点，这在 CMM2 级把需求管理作为首要关键过程领域 (KPA) 中得到 了最好的反映。 软件项目的范围控制应该是在需求分析阶段就开始的， 就是说软件需求说明 书应该是最大可能最大程度地理解了客户实际业务需求的文档， 采用文字或图形化的方式清 晰正确地描述了至少 90%的

48、实际需求，并在完成系统设计完成或编码阶段开始前明确剩余 需求。特别对于复杂的业务流程型项目， 涉及多客户方干系人需求的项目和涉及引发客户方 机构变革的项目， 一般应委托客户方关键性干系人内部协调达成一致意见后确定需求， 切不 可凭经验自作主张想当然。 在编码阶段开始后， 应做好产品范围的变更控制， 尽可能地对客 户施加影响，避免需求变更的发生，实在无法避免的变更一定要采用正式书面的形式。与很多电子政务项目的项目经理沟通，发现一个意识误区： 在项目的需求分析阶段， 开发方与客户方在各种的问题的基本轮廓上达成一致即可， 具体细节可以在以后填充。 因为 无论开始时有多么细致，以后对需求的修改几乎是必

49、然的” 。从项目管理角度分析，这是一 种非常危险的思想。 实际上许多电子政务项目失败的最主要的原因就是需求阶段对问题的描 述不够细致， 导致后来预算超出或者时间进度达不到要求。 正确的做法是： 在项目需求分析 阶段，双方必须全面地、尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界 面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。并且，在需求分析 结束以后，双方还要建立可以直接联系的渠道，以尽早地对需求变动问题进行沟通。掌握好电子政务“阶段目标”的制定方法和操作技巧，与客户达成共识，对于用户需 求变更的可以采用两种处理方法：(1)接受变更，立即执行。(2)接受变更，后期

50、项目统一执行。这样既保持了客户的良好关系，又避免了当期目标 的拖延实施， 造成项目延误。 如果市场人员定好了合同目标和工期， 技术人员把握好了前期 需求和后期需求变更， 文档记录清楚， 再加上公司高层领导和甲方领导的密切沟通， 大部分 问题是会友好解决的，项目也会顺利验收的。为有效控制电子政务项目的变更，需要特别把握以下关键环节：(1)合同的目标和工期，要明确阶段。(2)需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要。(3)双方高层要经常及时地沟通。(4)阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承诺。把握好 项目的变更和不断提出新的阶段目标会使双方的合作得到更紧密的加强，从而各

51、得其所。【问题 3】 由于政府机构和管理体制改革是逐步进行的，电子政务系统开发的关键在于“制定阶 段目标”，电子政务系统开发商要先将电子政务系统的特性与客户在理念上进行沟通，双方 达成共识：理想、完善的系统是不存在的，改革在深入，认识在提高，技术在发展，一味追 求完善，不但是公司要出问题， 系统也会不断地调整下去，得不到应用，而系统的完善正是 在应用中才能得以完善， 工作人员也正是在应用中， 认识和水平才有所提高， 转而提出更切 合实际的需求， 公司才能开发出更好的软件。 项目才会在 =期、 三期建设工程中， 随着机构、 制度和技术的变革不断完善。在本案例中，李工需要做的主要工作应该是加强沟通

52、，有客户方达成共识。加强沟通 管理， 与客户的沟通要掌握好一定的技巧， 如果客户领导提出不必要的需求变更， 项目经理 可以提出一定的交换条件， 如延长项目周期， 增加项目费用等。 列举一些变更给系统带来很 大的变更和变更的困难， 以便给提出变更的客户压力， 随着压力的积累， 客户再次提变更时 会有压力而变得谨慎。在信息系统项目中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握如下一些基本原则。(1)沟通内外有别 团队同一性和纪律性是有效项目团队的基本要求。团队作为一个整体对外意见要一 致，一个团队要用一种声音说话。 在客户面前出现项目组人员表现出对项目信心不足、 意见 不统一、争吵等，都是比较忌讳的情况。

53、(2)非正式的沟通有助于关系的融洽 在需求获取阶段，常常需要采用非正式沟通的方式，以与客户拉近距离。在私下的场 合，人们的语言风格往往是非正规和随意的，反而能获得更多的信息。(3)采用对方能接受的沟通风格注意肢体语言、语态给对方的感受。沟通中需要传递一 种合作和双赢的态度，使双方无论在问题的解决上还是在气氛上都达到“双赢” 。(4)沟通的升级原则 需要合理把握横向沟通和纵向沟通关系，以有利于项目问题的解决。 沟通四步骤” 反映了沟通的升级原则：第一步，和对方沟通；第二步，和对方的上级沟通；第三步，和自 己的上级沟通；第四步，自己的上级和对方的上级沟通。(5)扫除沟通的障碍 职责定义不清、目标不

54、明确、文档制度不健全、过多使用行话等都是沟通的障碍。必 须进行良好的沟通管理，逐步消除这些障碍。把握好关键进度：在合适的时间点，把项目由开发阶段过渡到稳定维护阶段。如果客 户方面缺乏相应的维护人员，就需要为对方培养技术人员。有效控制成本：抽出原班人马，稳定一个阶段后，指派部分技术人员进行后继维护和 简单开发 (不限期 )。7.3.3参考答案【问题 1】 我国的电子政务建设是伴随着中国的政府机构和管理体制改革而进行的，改革才是目 的，电子政务应用系统的开发和建设只是手段， 对于不断快速变革的体制， 项目需求不变是 不可能的。 此外由于甲方的特殊地位和特殊的时代， 决定了用不同方式来约束甲方需求的

55、变 化，最后只能变为一纸定文一样，这种想法和做法都是不现实的。我国各级政府部门的信息化管理总体水平还是比较低的，工作人员大都是业务专家， 计算机应用水平铡氏，尤其是在基层政府部门尤为突出。在这样的客户面前， “客户需求” 是无法在项目实施之前就清晰地描述和确认的。 加之政府的具体工作人员无法承担， 一旦项 目验收后，系统出现问题的责任，因此，用而不验的现象就成为普遍现象。由于上述原因，电子政务系统组织管理的关键应该是“制定阶段目标” ，公司要先将 电子政务系统的特性与客户在理念上进行沟通， 双方达成共识： 理想、 完善的系统是不存在 的，改革在深入，认识在提高，技术在发展，一味追求完善，不但是

56、公司要出问题，系统也 会不断地调整下去， 得不到应用， 而系统的完善正是在应用中才能得以完善的。 工作人员也 正是在应用中， 认识和水平才有所提高， 转而提出更切合实际的需求， 公司才能开发出更好 的软件。【问题 2】为有效控制电子政务项目的变更，需要特别把握以下关键环节： (1)合同的目标和工期，要明确阶段。(2)需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要。(3)双方高层要经常及时地沟通。(4)阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承诺。电子政 务应用系统建设中，用户需求变更的处理包括两种方法：(1)接受变更，立即执行。(2)接受变更，后期项目统一执行。这样既保持了客户

57、的良好关系，又避免了当期目标 的拖延实施， 造成项目延误。 把握好项目的变更和不断提出新的阶段目标会使双方的合作得 到更紧密的加强，从而各得其所。【问题 3】 在本案例中，项目经理李工需要把握好“阶段目标”原则。特别注意加强沟通，与客 户方达成逐步建设的共识。 与客户的沟通要掌握好一定的技巧， 如果客户领导提出不必要的 需求变更， 项目经理可以提出一定的交换条件，如延长项目周期， 增加项目费用等。列举一 些变更给系统带来很大的变更和变更的困难， 以便给提出变更的客户压力， 随着压力的积累， 客户再次提变更时会有压力而变得谨慎。把握好关键进度：在合适的时间点，把项目由开发阶段过渡到稳定维护阶段。

58、如果客 户方面缺乏相应的维护人员，就需要为对方培养技术人员。有效控制成本：抽出原班人马，稳定一个阶段后，指派个别人员进行后继维护和简单 开发。7.4案例四：有效沟通阅读以下关于信息系统项目管理过程中沟通管理方面问题的叙述， 回答问题 1 至问题 3。7.4.1案例场景一个周一的早上，希赛信息技术有限公司 (CSAI) 开发部项目经理李强来到公司时看到 一群程序员正三三两两聚在一起激烈地讨论着，当他们看到李强走进来，立即停止了交谈。 这种突然的沉默和冰冷的注视， 使李强明白自己正是谈论的主题， 而且看来他们所说的不像 是赞赏之辞。李强来到自己的办公室，半分钟后他的助手老赵走了进来。老赵在公司工作

59、多年，和 李强关系一直不错，所以说话总是很直率。老赵直言不讳地说到： “李经理，上周你发出的 那些信对人们的打击太大了，它使每个人都心烦意乱。 ”“发生了什么事？”李强问道， 在主管会议上大家都一致同意向每个人通报我们公 司财务预算的困难，以及裁员的可能性。我所做的只不过是执行这项决议。 ”“可你都说了些什么？”老赵显然很失望， 我们需要为程序员们的生计着想。我们 当主管的以为你会直接找程序员们谈话， 告诉他们目前的困难， 谨慎地透露这个坏消息， 并 允许他们提出疑问， 那样的话， 可以在很大程度上减少打击。 而你却寄给他们这种形式的信， 并且寄到他们的家里，天哪！李经理，周五他们收到信后，整

60、个周末都处于极度焦虑之中。 他们打电话告诉自己的朋友和同事， 现在传言四起， 我们处于一种近于骚乱的局势中， 我从 没见过员工的士气如此低沉。 ”对此，李强感到很震惊，同时他也陷入了沉思。【问题 1】请用 200 字以内文字请说明你认为李强的做法有问题吗？【问题 2】请用 400 字以内文字分析，李强的做法如果有错误，那么他错在哪里？如 果没有，请说明你的理由？【问题 3】请用 400 字以内文字结合你本人的实际项目经验， 说明从这个案例你能得 到什么启示？7.4.2案例分析【问题 1】【问题 2】 李强的做法的确存在问题，他犯了两个错误。首先，他所寄出的信件显然未能成功地 向员工们传达他的意