小型公司如何管理股东合理

1、小型公司如何管理股东合理随着公司的发展，股东的数量在企业中逐渐增多，由于股东所引 发的管理问题也越来越受到企业重视。但是股东从业经历较长，有时会有一定的职业疲惫感，职业表现 上也会暴露出某些弱点。如工作方式和思维模式固化，易守旧；倚老 卖老，不服从管理;知识体系老化且更新热情低;薪酬满意度低。如何管理股东？第一，关注股东的职业期望2.设计多通路职业晋升通道企业关注股东，关键是要让股东不断增值，让他们感受到企业更 多的关注与培养。除此之外，企业还应关注股东的职业发展期望， 避免千军万马过独木桥。3.体现股东在企业中的特殊价值企业支付的薪酬总额体现了对员工贡献价值的一种认可和肯定； 员工选择企业并

2、愿意留在企业工作，与是否获得一份满意的经济回 报直接相关。因此，企业认可股东的价值，就要在薪酬上给予股东 一定的倾斜。在国企中，通常设定“年功工资”鼓励员工在企业长 期工作。在民营企业中，通常设定“长期贡献奖”，每当员工达到 一定工作期限时，一次性支付作为其工作贡献的奖励。第二，新进职业经理人要尽快“入乡随俗”1.搭建完善的管理机制，确保职业经理人引进土壤2.肯定元老的贡献，避免“水土不服”即使职业经理人拥有满脸学识，在不知“潜规则”的情况下，很 容易失败。打工皇帝唐骏在加入盛大的第一天，面对满朝元老，他 说：“我真的是发自内心感谢你们，感谢你们创建了盛大，是你们 给了我唐骏今天这样的机会，跟

3、大家一起分享盛大的成功。”唐骏 进入盛大，提出三条原则：学习盛大、了解盛大、融入盛大。唐骏 这样一个外来的职业经理人，非常肯定盛大的元老之前的贡献，他 用真诚的态度和实际行动赢得企业元老的认同。第三，增强股东危机意识，制定接班人计划1.建立股东危机系统2.健全企业接班人制度、岗位轮换制度很多企业发展到一定阶段之后出现一种现象，众多关键岗位和管 理岗位被一些老资格员工把持，不但阻碍新进人员的晋升，而且无 形中增加企业的用人风险，甚至出现股东集体“绑架”企业的现象。 企业应该未雨绸缪，随时注意接班人的培养，在一些关键岗位始终 保持足够的人力资源储备;建立岗位轮换制度，避免核心技能和关键 岗位长时间

4、掌握在个别人手里。高层管理的正常运行离不开团队合作，无论是产业界的企业还是 公共服务机构，高层管理者的任务十分复杂，落在一人身上时间一 长就几乎不能全面完整地完成。一人承担高层管理要么是冒险，或 者是幻想。外表形式上可能只有一个人处在最高位置上，可以称作首席执行 官，但是仔细分析下来常常明显看出，那些成绩出色的企业里，首 席执行官实际上都是一个团队在工作。首席执行官的核心能力之一 就是建设一个团队，尤其是在企业高层情况复杂的时候。团队说起来简单，但要组建一个团队并让它发挥作用却是件困难 的事，而高层管理团队则更加困难。高层管理者通常都是很能干有 棱角的人物，几乎人人都是个性突出，要使高层领导团

5、队发挥作用, 要注意三个条件和六项原则。三个条件第一个条件很容易理解也是被普遍接受的，第二个条件有部分人 不理解，第三个条件由于广泛的误解而未被大部分人接受。三个条 件如下：(1)严格的纪律；(2)个人关系必须放在次要地位；(3)个人情感不应该参与其中。第二个条件是必须把个人关系放到次要地位，这不像第一个条件 那样被大多数人所接受，但是被大多数有经验的领导所接受。个人 关系、个人好感、个人友谊，更有极端的哥们儿义气等都不允许出 现在高层领导团队中，在工作中只能考虑业务关系。因此值得建议 的是，作为高层管理机构的成员，对待其他成员要尽可能保持等距 离。视线可能很快变得模糊起来，这样就难免出现真正

6、的友谊，而 且由于业务上的关系而长期的合作，形成了某种程度的信任，可以 称之为“可靠的支持”或“友谊”。因此很明显，应当杜绝利用个 人私下关系的优势。第三个条件是个人情感不应该参与其中，这个条件常常遇到阻力。 其中原因是很容易解释的。人与人之间的关系应该是正常的，这样 一切工作就变得容易，但是高层管理团队的成员一般不能选择自己 的同事，董事会成员都是由监事会聘请来的，监事会又是被股东选 举出来的。因此通常只是由于组织关系而与人合作共事，并不是由 于个人的好感而合作。这里所指的第三个条件针对的是人际关系由于某种原因出现了不 正常情况，这时候就更加显得重要，因为高层管理团队即便如此也 还必须能够继

7、续工作。一个高层管理团队的正常运行不能取决于“人际情感”，而是即便有了人际的情感隔阂也要能够正常工作。 如果做不到这一点，那么调整团队里的人员就不可避免了。六项原则关注高层管理者的六项团队原则不能保证企业的成功，这样的期 待是不现实的，要使企业获得成功还要有更多条件。但是反过来，若不重视这六项原则就将带来风险，几乎注定要失败，因为有些困 难将无法避免。一个管理团队要正常有效地开展工作，必须遵守以下六项原则：1.高层管理团队每个成员在他本人的责任领域中有最终的决定权, 他代表整个团队，也为团队负责。团队中的单个成员在他负责的范围里代表整个董事会集体的权威。 这表示不允许帮助下面的员工反对高层管理

8、团队中其他成员的决定。 团队成员既要维护个人决定，也要维护集体决定，否则就影响到权 威和信任。特殊情况下可以向整个董事会或董事会主席提出不同意 见。2.董事会成员涉及非本人负责范围的事务时不做决定。第二条原则是第一条的反面，要相互尊重对方的责权范围。若违 背了前两条原则，不但造成企业里的混乱，最终削弱了行动能力， 还不可避免地导致权力斗争。3.团队以外不对某个成员的能力做任何评论。一个管理团队的成员不需要相互喜欢，但是它们必须避免做出相 互的评价，对内和对外都不应该出现煽动性的言论。4.一个团队不是一个委员会，所以需要一个主席当领导，他必须 拥有紧急决定权。与普遍的看法不同，一个团队不是人人平等的团体，团队里不能 讲民主，而是要讲实效。一个人成为团队一员，这是要在团队里做 出贡献，所以高效率的团队都有一个内部的结构和一个领导。董事会