一个部门经理应该具备的条件

1、精品文档 如何做好部门经理 一 部门经理应具备的条件 一基本素质： 1、具备良好的资料制作和讲解能力、 文字和语言表达能力知识面广， 专业知识强。 2、具有良好的沟通技巧、谈判能力、组织能力、销售能力功底。 3、积极、热情的工作态度，高超的说服力、影响力和号召力。 4、有较强的工作协调能力和沟通能力和团队合作意识。认真敬业、 学习能力强、性格开朗 5、市场营销方面要有思维，市场应变能力强，有周密、冷静思考问 题的习惯，办事精确、有条理 6、广泛的社交能力，良好的沟通能力。决策时果断，征求意见时谦 虚。 7、任何时候对自己和自己的公司充满自信，比下属更敬业，对下属 赞扬鼓励多过批评责备。 &乐观

2、、坚毅、幽默的性格，要有大度的胸怀，用自身的人格魅力 感染下属。 9.能承受较大工作压力，具备自我调节能力和反应能力，积极听取 部属意见，并提供支持和鼓励。 10，做一位合格的良师益友，暗示或明示部门人员该做什么、怎么 做、如何才能更好地完成工作。发现并培养周围有潜在能力的人。 发 现人才，用好人才。 二具备强化的素质： 1、强化观念的转变：征求广大员工意见和行为、理念上形成了独特 的管理， 2、建立团队：把用人换为育人，建设一支精英团队。 3、自己做事的风格与原则：我的做事原则是：务实，快速执行，讲 效率求效果。 4、尊重理解，强化沟通：要经常与员工谈心，尊重自己，尊重别人。 5、完善所有制

3、度：建立简单、实效的实用手册，从 岗位职责、制度、 流程、考核等各方面进行了规范。 6、坚持全身心的工作，以身作则，与员工一起加班加点， 7、解决实际的事情：组织和丰富业余活动，优化工资体系，并坚持 按时发工资，鼓励优秀的员工，表扬先进的员工，给员工解决实际困 难。 二、有效地建立员工激励制度： 在我的职业生涯中，大小企业和公司接触不少，但那个公司也存 在这样的问题，实际上，这些问题的真正核心原因不是出在了员工身 上，而是出在了领导身上，是你的激励机制出现了问题， 从而导致这 个结果的出现，当部门出现问题的时候，主管自然而然应该承担第一 责任，而不是旁推到其他人身上。这就叫做以身作则。那么，如

4、何使 用激励机制让公司绝大部分员工动起来，我认为从以下几个问题去着 手解决。 1、用感情来赏识和信任： 有的领导和员工的感情很好，大家平时都是哥们弟兄，后来发现 自己的威信越来越差，因为员工感觉老总也不过如此，大家都是兄弟， 谁也离不开谁了 ；感情是传递你对员工工作的认可，对其能力和人品 的信任，有时候看到员工累了过去拍拍他的肩膀， 一句话也不说，起 到的效果要比请他吃饭好的多，精神激励时时刻刻会催动部下积极的 神经，同时公司和私人绝对要分开，私下的生活细节关心见真情。 2、以自我作为榜样； 示范和榜样的力量是无穷的，领导的品行和作风直接影响你的员 工，一个拖拉的领导是培养不出来一个雷厉风行员

5、工的。 3、培训是激励重要部分： 尤其是对于那些年轻和正在成长的属下更重要。好的培训是 企业 管理的命脉所在，要在培训上花大力度，坚持不懈的到底 4、奖励要花钱但要花在刀刃上： 奖励包含物质奖励和晋升奖励，奖励不能太随意。要把钱花在那 些有积极工作态度，有创造性，实有性质的员工身上，奖励不要偷偷 摸摸。 5、处罚讲究方法方式: 处罚是对于公司内部 法律”的维护，罚是必须的，千万不可在人 情面前打折，打一次折处罚的价值就永远不能升值了。有句话讲人 才有用不好用，奴才好用没有用”如果企业采用一罚了事，万事大吉， 就极有可能造管理人才的流失，处罚决不单单是冷酷无情的，比如说 把处罚单改成培训单，这样

6、的罚款单就变的有人情味了。 6、创造竞争比、学、赶、帮、超的氛围： 作为领导要学会在下属中间创造竞争的氛围，设立各个阶段的目 标并进行奖惩；合理的制定各区域 计划，创造比、学、赶、帮、超的 条件，让员工的潜力发挥。 7、办事要公正： 员工的工作动力来源于两个方面，第一是自己的付出和收入成正 比，这个是最基本的，对于员工的影响是初级的 ；第二就是相对的平 衡报酬，他会自己比较周围同事或者社会环境进行比较，领导者要给 你的下属创造一个公正公平的环境， 让他们有一种安全感，感到跟着 这样的领导不吃亏，才能保持竞争和按劳分配的合理平稳性。 &鼓励和信任: 不要以为每天以严厉管人就是管理的本质，适当的鼓

7、励和信任会 给员工莫大的信心，对工作有很大的帮助，在激励极度中是很大的组 成部分。 9、换不同的管理办法： 激励就是要达到管理目的的必要和重要手段，所谓条条大路通罗 马，对于不同的团队要有不同的管理手法。 只要领导者能在公司现有 的资源基础上最大的整和人力资源的潜能，以最少的成本创造最大的 利润，那么就达到了激励的本意。 总之一个好的领导者，工作的重点是管理和用人，在工作中即不能太 过于优柔寡断的，也不能太严厉，除此之外，要懂得了解员工的心理， 要知道怎么样树立自己的威信，要让自己具有综合能力，你的表现要 出色,要让你周围人的感觉你是最棒的，也就是让他们信服你，激励制 度的建立是标志企业正规化

8、的核心部分，懂得用人的领导不一定是好 管理者，懂得激励人的领导那肯定是好的管理者无疑。 三、完善和管理部门 企业要想在激烈的竞争中立于不败之地， 获得持续健康的发展，必须 完善和构筑一个强有力的核心团队并使它高效运转。 1、构筑部门核心团队 企业要发展，需要多个稳定、可靠的部门核心团队，作为企业部 门领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务， 也是领导力的一个 重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。 2、选择部门核心团队成员 从来源上看，有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己培养 的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长， 才能使成 员之间取长补短、互相配合。除了

9、专长、能力和经验需要互补外， 选择成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。企业处于不同的发展阶 段，对核心团队成员的要求不尽相同。 3、建立信任关系 心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任 关系是最为重要的。如果团队成员之间貌合神离、 互相猜疑，怎么可 能形成一个高效率的团队。团队成员之间可以通过加强沟通、增进了 解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。这样能够进 一步激发潜能和工作积极性，提高工作质量。 4、学会协调部门人员工作： 团队中不可能不允许存在不同意见。事实上，团队上的冲突随时 都可能发生，有些是建设性的，有些是破坏性的；有些可能危及企业 存亡，有些可能不值

10、一提。面对企业核心团队中发生的冲突， 作为企 业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提 高团队的整体绩效。不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的 方法来解决。对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突， 我 们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱 麻。而对于建设性的、认知层的冲突，贝师加以适当的引导，利用冲 突发掘不同的意见。如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气， 对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成， 听不到任何异议，那 么，作为团队的领导者，就要当心了。 5、部门与企业的发展相匹配 一个优秀的管理者应根据公司发展的不同阶段、规模大小和管

11、理 对象，随时调整自己的管理。 不同的发展阶段和规模应该采用不同 的管理方式。比如说，小企业，由于员工数量较少，企业的管理者可 以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量采用以身作则式 的管理风格；或也可以注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以 说服。随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大， 也许就不再切合实 际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的管理方式。 四、考核制度的建立： 考核是企业实现年度目标和加强团队建设地主要方法 ，也是企业 管理和薪酬制度地主要组成部分，更是激励团队，实现公平分配、促 进完成任务地重要途径包含五个方面。 1、阶段性工作考核； 阶段性工作计划和工作

12、目标相对应，阶段性考核主要是督促团队 各级人员按时完成阶段性工作计划和达到规定地目标。同时，通过阶 段性考核,对团队各级人员地能力素质、责任心、工作效率、工作 成 绩有一个较全面地评定，便于进行阶段性地奖励，也有利于发现并观 察有潜力地人才。 2、终端达标考核： 设置品牌在特定地市场，特定地时间内以部门人员下方市场的销 售，陈设，终端建设，终端宣传，终端促销活动等都要有一个考核地 标准,有利于团队按目标开展终端工作。 3、日常管理考核： 要将日常管理纳入考核机制，对每个员工地日常管理工作进行累 计考评记分，除了单次违规处罚外，还要与阶段性、年度性地奖励和个 人职务晋升结合起来.不但要对个人地日

13、常管理行为进行考核，还要 对各个团队进行日常管理地整体考核，做为团队责任人奖励地一个考 核依据日常管理考核主要是团队管理，业务管理，例会制度,人员督查, 人员培训,等日常工作。 4、业绩任务考核: 要根据前期认真地市场调研和分析，再将所管辖范围市场划分几 个区域来进行区域业绩考核。明确任务，目的和业绩标准分为几个周 期来进行工作。第一周期怎么做？ 第二周期怎么做，都要计划清楚， 明明白白。 5、综合能力考核； 团队和个人综合能力显得更为重要综合能力包含营销思想、市场 分析、道德修养、心理素质、管理能力、工作绩效、 总结筹划、团队 培训、创新意识，营销方案策划、组织营销方案地落实、市场分析 总 结、团队管理、业务管理、等方面地内容通过规范地综合能力考核， 能促使团队自觉地加强学习，努力适应企业地发展要求，提高自身素 质和能力,能够激发团队地活力和企业地竞争力。 总之这