生产车间管理实务——正

1、 第一部分第一部分 车间现场管理实务篇车间现场管理实务篇 第二部分第二部分 车间人员管理篇车间人员管理篇 第三部分第三部分 车间日常管理篇车间日常管理篇 第四部分第四部分 车间材料及成本管理篇车间材料及成本管理篇 第一部分第一部分：车间现场管理实务篇车间现场管理实务篇 的细节失误的细节失误100100的失败的失败 失 败 的 根 源 卓越源于细节 车间现场是车间管理工作当中的最车间现场是车间管理工作当中的最重要和最基础的管理，只有管好了现场，重要和最基础的管理，只有管好了现场，产品的质量才会稳定，成本和效率才会产品的质量才会稳定，成本和效率才会有保障，从某种意义上讲，现场的好坏有保障，从某种意

2、义上讲，现场的好坏反映了企业管理水平的高低。关注现场，反映了企业管理水平的高低。关注现场，就是关注细节，精美源于细节，细节造就是关注细节，精美源于细节，细节造就成功。就成功。 把一个简简单单的招式练到了极致就成了威力无穷的绝招。 摩托罗拉 保罗.盖尔文 不要总是抱怨机会没有垂青于你，只有注意工作中的细微之处，你就会发现机遇无处不在。 杰克.韦尔奇 干部自已未遵守，怎能要求员工遵守干部自已未遵守，怎能要求员工遵守干部自已未遵守，怎能要求员工遵守一汽大众的生产车一汽大众的生产车间间 一、现场管理的含义及重要意义一、现场管理的含义及重要意义 1、现场管理的含义 广义现场：企业全部的经营管理； 狭义现

3、场：以生产制造为核心的工作场所； 2、现场管理的重要意义 1）现场管理是企业管理的主轴线； 2）成功企业都是现场管理成功的典范； 3）制造型企业所有利润都离不开生产现场。二、国际标杆企业的现场主义观二、国际标杆企业的现场主义观 日式企业的“五现主义”，即现场、现物、 现实、原理、原则。五现主义的意义：五现主义的意义： 管理者要经常走进第一现场，观察现物，了解现实，掌握原理，把握原则去处理事情。 三、现场管理优化的十大标志三、现场管理优化的十大标志 1、均衡生产，调度有序；2、产品质量，控制有力；3、定员定额，先进合理；4、物流有序，原辅材料，供应及时；5、安全第一，消除隐患6、纪律严明，考核严

4、格；7、设备完好，运转正常；8、堆放整齐，文明生产；9、信息畅通，原始记录，齐准快明；10、士气高涨，协调一致；海尔现场管理概括为四个字: 严、细、实、恒严、细、实、恒未实施6S管理-无序糟糕的现场四、车间现场图景案例讨论与分析四、车间现场图景案例讨论与分析整洁，有序，充满活力的现场如此工作场所如此工作场所能生产出高品能生产出高品质的产品吗？质的产品吗？五、车间的整理、整顿、清扫、清洁、素五、车间的整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全养、安全(6S)(6S)工作指导工作指导 6S基本概念 整理（Seiri） 整顿（Seiton） 清扫（Seiso） 清洁（Seiketsu） 素养（Shitsuk

5、e） 安全（Safety）工厂工厂6S6S推进现状推进现状 1、一紧、二松、三垮台、四重来 2、说起来重要、做起来次要、忙起来不要 3、领导观念、员工素质、现场情况哪个行业最难 5S推行常见问题误读：身美、教养语意思去理解5S不注重培训与指导 不请咨询机构，自己单干 现场脏乱，无处下手员工不知道什么5S领导不能以身作则6S太简单，不用兴师动众6S是形式主义驴用条件反射的方式活着，而人则以习惯生活。一个成功的人知道如何培养好的习惯来代替坏的习惯，当好的习惯积累多了，自然会有一个好的人生。 1 1、整理（、整理（1S1S） 区分必需和非必需的，把非必需品从现场清走，目的是腾出空间，要点是要有决心。

6、 整理实施误区： A、管它该丢不该丢，一律丢，反正都是老板的。 B、去哪里寻找没有用的物品？ C、有用物品是不是多多益善？ D、整理天天都要做吗？ 试讨论必需品与非必需品的区别？试讨论必需品与非必需品的区别？ 未进行整理的状况（一）进行了整理的状况未进行整理，工具寻找耗时长实施整理，并定位管理，寻找时间为零 2、 整顿（整顿（2S2S） 把需要的东西依规定分类定位，定量摆放整 齐，明确标识，将必需品放置于任何人都能立即取 到的状态，即找寻时间降为零。目的是减少时间 浪费。要点是杜绝浪费是高效率的基础。 试讨论整理与整顿的区别及联系？未实施整理、整顿的现场区域实施定置管理零件摆放有序，标示清晰！

7、零件摆放有序，标示清晰！零件摆放有序，标示清晰！零件摆放有序，标示清晰！现场员工用的茶具还有可改善的空间现场员工用的茶具还有可改善的空间现场办公用品统一规范管理现场办公用品统一规范管理形迹管理法，还可以再改善。形迹管理法，还可以再改善。形迹管理法应用形迹管理法应用（一）（一）现场工具形迹管理法（二）现场工具形迹管理法（三）3、清扫（清扫（3S3S）薛勤与陈蕃之、子夏 清除脏污，防止污染，将岗位变得无垃圾、无灰尘、干净整洁、将设备保养得锃亮完好，创造一个一尘不染的环境，目的是减少工业伤害，保证拿出来的东西就能用；要点是完全彻底，不留死角，杜绝污染源 。全面性的机器设备预防保养制度全面性的机器设备

8、预防保养制度 清扫检查清扫检查 保护保护 预防预防 防 抹 涂 修 保 扫 扫 扫 锈 油 漆 理 养 怪 漏 异 制 措 措 措 度 施 施 施脏污不堪的设备脏污不堪的设备能指望它生产出能指望它生产出合格的产品吗？合格的产品吗？良好的设备维护是产品质量的保证4、 清洁（清洁（4S4S） 将3S进行到底并进行标准化、制度化，目的是保持成果，要点是持之以恒。 A、 维持以上3S的成果，使自己所负责的工作区域、 机器设备保持在干净、无污垢的状态；B、 设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小；C、 标准化、5S文件化、检查评比、流动红旗、 红牌作战、竞赛活动、拍摄法； 试讨论清扫和清洁的区别与联系？

9、5 5、素养（、素养（5S5S） 人人依规定办事，对于规定的事情，大家都要按规定的要求去做，并逐步形成一种习惯，目的是遵守规定，营造团队精神，要点是养成良好习惯企业常态：“我们不是没有规定，而是规定了没有人执行。” 没有 制订 执行 检讨 修正 使之 标准规定 标准规定 标准规定 标准规定 标准规定 习惯化 树立新的观念A、唯有素养的养成，才能奠定管理的根基；B、唯有素养的养成，才能形成共同的管理语言。师傅带徒弟，言传身教，一丝不苟师傅带徒弟，言传身教，一丝不苟员工素质高低，厕所可见一斑员工素质高低，厕所可见一斑6 6、安全（、安全（6S6S） 清除事故隐患，排除险情，保障员工的人身安全和生产

10、正常进行。目的是保证正常安全生产；要点是建立安全体制，强化员工的安全意识。 六、车间六、车间“六到六到”安全管理方式安全管理方式 1、心要想到 2、口要讲到 3、耳要听到 4、眼要看到 5、脚要走到 6、身要做到 七、车间七、车间6S6S推进的基本步骤推进的基本步骤 1、获得最高层承诺和做好准备 2、成立6S推进委员会，选定活动场所 3、6S推进策划 4、宣传造势，教育培训 5、局部推行6S 6、全面推行6S 7、评审 8、问题改善和跟踪八、定置管理八、定置管理 1、定义 主要研究生产过程中的人、物、场所之间的相互关 系，通过科学地规划物品的摆放，从而处理好人与 物、物与场所、人与场所的关系，

11、以实现生产现场 的有序化、科学化和效率化。 2、人与物的三种状态（三定基本原则） A状态 B状态 C状态 管理的要领：消除C状态，将B状态改进为A状态。3、物与场所关系 固定定置 自由定置4、人与场所关系 利用IE当中的动作分析、人体工程和时间分析法 确定最佳的状态。5、定置管理方式 1）物品固定、位置固定、标识固定 2）固定定置和自由定置6、定置管理推进步骤 调查 分析 设计 实施 评估 改进 清扫工具干干净净，定置放置清扫工具干干净净，定置放置 货物露天摆放且无标识，易丢失和锈蚀货物露天摆放且无标识，易丢失和锈蚀通道设计太窄，不合理通道设计太窄，不合理文件未加以分类定置，易丢失文件未加以分

12、类定置，易丢失利用位置线定置文件，寻找方便可靠利用位置线定置文件，寻找方便可靠九、目视管理、颜色管理、看板管理九、目视管理、颜色管理、看板管理 1、目视管理 是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，亦可 称为“看得见的管理”和“一目了然的管理”，这种管理方 式可以贯穿于各个管理领域当中。 注意事项： 1） 对事不对人 2） 要制度化，标准化 3） 布告、通告栏等宣传方面的注意事项这个信息说明这个信息说明有问题了！有问题了！图表真美观图表真美观！是的，是的，很美观！很美观！Pretty好看好看Useful有用有用 目视管理的适用范围目视管理的适用范围 目视管理的对象必须含盖所有的范围，就生产现

13、场而言，为P（产量）、Q（品质）、C（成本）、D（交期）、S（安全）、M（士气）； 就事务现场而言，有两大路线，一为改善体质路线，亦一为改善体质路线，亦即为即为增量改善增量改善，系设法使作业达到更多的要求。诸如：更正确的资讯/更简便的手续/更快速的传达 另一为合理化路线，亦即为另一为合理化路线，亦即为减量改善减量改善，系设法使作业达到更少的要求：更短的时间/更小的空间/更低的费用 2、颜色管理 颜色管理是一种目视管理方法，利用不同颜色区分和标示不同性 质的产品或不同用途的区域，借助颜色的这种特有的视觉感光效 果来有效地实施管理。 颜色管理应用于现场质量控制案例： 红色红色不合格品、不合格品区域

14、、呆滞料、废料、超期限料、 过保质期料、危化物料、不熟练员工、关键工序 黄色黄色特采产品、让步接收或放行的产品、物流通道 绿色绿色合格品、作业区、安全通道 白色白色半成品、在制品、待检品、待检区 进水进水出水出水目 视 管 理 案 例3、看板管理 看板制作： 1）看板设计 2）确定看板内容 3）看板的及时填写 4）看板的稽查与更新常见的看板案例：磁扣法工工 厂厂 5 S 管理实务管理实务员工当日出勤状况看板员工当日出勤状况看板总成车间看板总成车间看板4、6S推进案例：机床铁屑作战 1）勤清扫； 2）设计挡板，限制铁屑扩散范围； 3）设置地下运输带，铁屑随时运送出加工现场；工工 厂厂 5 S 管

15、理实务管理实务如此工作场所，工作鞋可能一个月要换一双！十、车间现场防错法（十、车间现场防错法（POKAYOKE） 实施方法 1、人员方面 进行多层次防错培训教育，从一入公司开始就先 在思想上进行灌输，强化认识； 2、机器设备方面 关注机械功能和操作可靠性，改造不适宜的机器 设备，尽可能实现智能化，并大量使用各种个性 化的治具和夹具； 传统“自动化” 自动控制缺陷“自动化”（自动化检测、自动化报 警、自动化停机） 3、材料方面 深层次识别材料性能，掌握其理化特性，严格按 物性和流程要求实施管理，把库存看作浪费，确 保均衡化，并努力减少车间的半成品； 4、方法方面 流程化管理，精细化控制，样板示范

16、，确保全部作 业过程规范化、标准化； 5、环境方面 全面推行6S，创造优良的工作环境，尽可能消除 产生各种错误的外因。 我们的成功表明，我们的竞争者的管理层对下层的介入未能坚持下去，他们缺乏对细节的深层关注。 弗雷德 . 特纳 (麦当劳总裁) 日事日毕，日清日高。 中国海尔 第二部分：车间人员管理篇第二部分：车间人员管理篇 德鲁克总结说：“所谓企业管理，最终就是人事管理；人事管理，就是管理的代名词。” 没有不好的士兵，只有无能的将军没有不好的士兵，只有无能的将军。 能否带出一支素质过硬的现场管理团 队，很大程度上取决于生产主管的管 理水平。1. 授权不够2. 权责不明3. 多头马车4. 踢皮球

17、推卸责任5. 死爱面子6. 不能容忍部属的错误7. 把建议当作是批判8. 自认样样都比部属行9. 喜欢制造派系的斗争10.喜欢用听话而无主见的人11.用人重视忠心忽视能力12.霸占部属的创见13.墨守成规、拒绝改变14.把部属看成是低一等的人15.没给部属宣泄情绪的机会16.对部属的好坏绝口不提17.缺乏合理的绩效评估制度18.想法与观念既陈旧又保守19.对事务的看法失之主观20.以假平等对待卓越的部属21.只会采用专制方式的领导22.把人当做机器23.误认金钱与地位是万能24.把失败归之于制度的限制25.要求员工受训，自己却不进修26.抗拒改革，老是用鞭子与刀剑27.把控制视作一种惩罚28.

18、工作没有计划29.不能有效利用时间30.无法掌握重点与例外原则31.治标而不治本32.把意见与事实混为一谈33.只爱听部属报喜讯34.中文在沟通上带来的错误35.把年龄当做能力的指标36.误认一流的工程师就是一流的厂长十几年前，在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的赞助之下，美国企管顾问师威廉十几年前，在亚洲基金会与全国职业训练金监理会的赞助之下，美国企管顾问师威廉葛诗礼，葛诗礼，完成了一本名叫完成了一本名叫为中国经理把脉为中国经理把脉的研究报告。在该报告中，葛诗礼毫不客气地指出台湾经的研究报告。在该报告中，葛诗礼毫不客气地指出台湾经理人常犯的三十六项错误。理人常犯的三十六项错误。一、老板和员工

19、眼中的生产主管一、老板和员工眼中的生产主管 1、八种类型的生产主管 1）唯命是从型 2）应急救火型 3）埋头苦干型 4）事必躬亲型 5）自由散漫型 6）圆滑对策型 7）空谈理论型 8）现场领导型 2、老板欢迎什么样的生产主管 1）有自信，相信上司，信赖部属 2）能适时授权，时刻保持进取心 3）办事果断，勇于负责 4）有明确的目标 3、员工欢迎什么样的生产主管 1）相信自已的部下能胜任其职 2）适当授权 3）不断学习新的管理理念 4）处理问题果断，勇于承担责任 5）愿意将成果和部属分享 二、生产主管的角色二、生产主管的角色 1、生产主管的角色 1）人际关系的角色 2）信息的角色 3）决策的角色

20、2、生产主管的三种语言 1）对决策层用的是货币语言 2）对管理层用的是专业语言 3）对执行层用的是实物语言 3、生产主管的三种声音 1）面对部下，应站在经营者的立场上，用领导的声音说话； 2）面对经营者，应站在部下的立场上，用部下的声音说话； 3）面对直接上司，应站在部下和上级辅助人员的立场上说话；三、生产主管必须遵守的三、生产主管必须遵守的10 10条职业准则条职业准则 1、进步：在工作中不断地提高自已的综合能力； 2、服从：把服从视为对公司及上司忠诚的第一要义，无条件的服从并绝对执行； 3、务实：充分调动自已的工作热情，实事求是， 求真务实； 4、勤奋：自动自发，勤勤恳恳地工作，并把工作看

21、作是自已的第二生命； 5、自信：遇事沉稳，面对困难和挫折从不气馁，有高度的自信； 6、自律：洁身自好且宽以待人，有着良好的习惯且自 律性强； 7、责任：任何时候，敢于并善于承担责任，时时刻刻 都保持强烈的责任感； 8、忠诚：始终把忠诚当成自已必须具备的职业品质， 并对公司及上司一心一意； 9、理解：不管公司顺利，还是遇到困境，都一如既往 的支持老板的事业； 10、定位：有自知之明，且能够正确看待自已，给自已 准确定位。四、现场四、现场OJT(on the job training) 1、OJT 的目的 1）促进生产现场的交流，强化生产现场的合作 2）提高作业员的工作热情，帮助他们成长 3）有效

22、地实施生产现场的工作，以完成生产现场目标 2、OJT 的步骤 1）培训前准备 2）转授工作 3）试做 4）考核 5）常见问题四、班组成员的有效沟通 1 1、 沟通二要素沟通二要素 意义的传递；被理解； 沟通三要素，例如发短信 2 2、 沟通的障碍沟通的障碍 过滤 ; 选择性知觉 ; 情绪 ; 语言表达 ; 非语言提示; 知识经验; 心理障碍; 组织结构障碍测试：连续快速说十遍化肥养肥花 3、有效沟通的六个特性、六个要领、有效沟通的六个特性、六个要领 1）六个特性 双向性、明确性、谈行为不谈个性、积极聆听、 善于提问、善用非语言沟通 2）六个要领 能听话、能赞美、能心平气和、 能变通、能清楚、能

23、幽默 4 4、沟通的技巧、沟通的技巧 1）真诚的赞美 2）退一步海阔天空 3）明察秋毫，意义重大 4）出奇制胜，死马腾空 5）向前一厘米就是深渊 6）正确使用幽默5、与上、下、平级沟通的方法、与上、下、平级沟通的方法 1）怎样与上级沟通 上级需要（部属） 部属行为 支持 尤其在上级弱项处予以支持 执行指令 多聆听、询问、响应 了解部属情况 定期工作汇报，自我严格管理 为领导分忧 理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息 及时给予反馈、工作汇报、沟通信息 2） 怎样与下级沟通 部属需要（上级） 上级沟通行为 关心 主动询问、问候、了解需要与困难 支持 帮助解决问题、给予认可、信任，给予 精神、物质

24、帮助 指导 在职辅导、培训、考核 理解 倾听、让部属倾述 重视 授权、信任、尊重、认可 得到指示 清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠道 及时的反馈 定期给部署工作上的反馈 给予协调 沟通、调解、解决冲突3）主管对所属员工的正确态度 没有不好的士兵，只有无能的将军 奖罚分明 定位角色，不做哥们，只做上司 学会与下属保持适当距离 注重与下属进行沟通 时常向下属灌输公司理念 注重培养团队和执行力文化 在工作中善用表扬、赏识和批评 4）怎样与平级沟通 同级需要 沟通行为 尊重 多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议论 合作 主动提供信息，沟通本部属情况 帮助 给予支持 理解 宽容、豁达 六、如何有效地

25、激励员工六、如何有效地激励员工 1、激励的作用、激励的作用 哈佛大学研究：士气=3倍的生产力 2、 激励的基本理论激励的基本理论 马斯洛的需求层次理论 3、激励机制模型、激励机制模型畏惧型激励责任型激励价值型激励4、团队激励的一般原则、团队激励的一般原则 1）因人而异 2）奖惩适度 3）公平性 4）奖励正确的事 5、领导激励部属的注意事项、领导激励部属的注意事项 A、注意给下属描绘“共同的愿景” B、要注意用“行动”去昭示部下 C、要注意善用“引导而非控制”的方式 D、要注意授权以后的信任 E、要注意“公正”第一的威力 F、要注意对部下进行有效沟通七、赞美和表扬员工的技巧七、赞美和表扬员工的技

26、巧 生产主管在工作中一定要学会赞美和表扬，这是最常见和最基本的激励方式，运用赞美和表扬一定要讲究一些技巧。 1、 赞美和表扬是一种不需要成本的激励方法。 2、 赞美和表扬员工遵循的原则 公开表扬 真诚表扬 恰如其分 人人都需要赞美，你我都不例外。人人都需要赞美，你我都不例外。 亚伯拉罕.林肯一句赞美的话能当我十年的口粮。一句赞美的话能当我十年的口粮。 马克.吐温八、多能工训练八、多能工训练 1、何为多能工、何为多能工 员工除了熟练掌握本职岗位工作外，另外还具 备其它多项技能。 2、培养多能工的意义、培养多能工的意义 1）应急用 2）适应于现代企业中的多品种、小批量生产 3、哪些岗位须要培养多能

27、工、哪些岗位须要培养多能工 1）关键或瓶颈工位 2）技术含量高的工位 3）设备操作及维护工位 九、如何提升车间人员的执行力九、如何提升车间人员的执行力 1、认真培植车间成员的服从意识 2、生产主管身体力行遵守各项规章制度 3、强调和宣导执行力的重要性 4、抓住典型开展广泛教育 5、不断地对员工实施教育训练，提升员工的素质 6、加强员工的纪律建设 7、提升员工的责任意识和敬业精神 十、如何管理好新进员工十、如何管理好新进员工 1、合理引导新进员工也是团队中重要的一员； 2、生产主管与部分资深员工要一起参与新进员工训练； 3、事先给新进员工设置工作的目标，让其方向明确 ； 4、重点向新进员工灌输团

28、队文化与价值观； 5、对重要岗位的新员工须由资深的品德高尚的员工实行 一对一的“传、帮、带” 十一、如何管理十一、如何管理8080后的员工后的员工 1、80后员工的缺点 1）忠诚度下降，对公司认同感不强； 2）眼高手低，说啥啥都懂，干啥啥都错； 3）普遍缺乏团队意识和合作态度； 4）吃苦耐劳的精神欠缺； 5）对批评的承受能力不够； 6）依赖思想太强，独立完成工作的能力不强。 2 2、80后员工的优点 1）自信； 2）进取心强； 3）接受新事物能力强； 4）思维活跃，不受束缚； 5）有抱负，重视学习。 2 2、正确引导80后员工 1）对红苹果的管理 鼓励和委以重任 2）对青苹果的管理 胡萝卜加大

29、棒 3）对斑苹果的管理 宽容与教育 4）对烂苹果的管理 果断剔除1、授权的意义、授权的意义 提高部属的主观能动性 本人生产力可得到延伸 部属可得到发展机会 对部属的激励和信任 可提高部属的责任心 可达到优势互补 可使气氛和谐十二、十二、 如何有效的如何有效的授权授权2、授权中存在的问题、授权中存在的问题 简单放权 直接控制3、可以授权的工作、可以授权的工作4、不可以授权的工作、不可以授权的工作十三、问题员工的处理十三、问题员工的处理 1 1 、如何处置与你唱对台戏的员工如何处置与你唱对台戏的员工 与你唱对台戏的员工有下列几类： A、 车间中的老油条 B、 过去的竞争对手 C、 过去的老同事或老

30、师傅 D、 夜郎自大或有特殊背景的员工 2 2 、如何批评性格暴躁的员工如何批评性格暴躁的员工 性格暴躁的员工否定性心理强，情绪不宜控制 处置方法：采取“渐进式”和“商讨式” 3 、如何处置总找借口搪塞的员工如何处置总找借口搪塞的员工 借口多的员工的特点: A、 责任性差、怕吃苦 B、 缺乏敬业精神和服从意识 处置方法 4 、如何引导和指导性格孤僻的员工、如何引导和指导性格孤僻的员工 此类员工的特点：A、性格内向B、思想狭隘C、喜欢独处不合群D、开拓意识不强E、办事严谨处置方法处置方法 5 、如何正确引导独生子女员工如何正确引导独生子女员工 独生子女员工的特点独生子女员工的特点: : A、思想

31、单纯，意志脆弱，争强好胜 B、文化素质较好，但适应性较差 C、自尊心强，依赖性大 处置方法处置方法 十四、建设车间高效团队的四个步骤十四、建设车间高效团队的四个步骤 1、成形阶段确定团队规模 2、不满阶段风雨洗礼 3、适应阶段标准化 4、生产阶段表现自如 逐步迈向团队领导十五、大众汽车三个十五、大众汽车三个“一带一一带一”工作法工作法 1、一个老员工带一个新员工 2、一个快的带一个慢的 3、一个先进的带一个落后的十六、案例分析十六、案例分析 1、如何应对老部下及亲近员工违纪行为。 2、三个和尚同样有水喝。 3、由“分粥制度”引发制度执行层面的思考。 第三部分：车间日常管理篇第三部分：车间日常管

32、理篇 一、观念：日事日毕，日清日高！一、观念：日事日毕，日清日高！ 二、早会的重要性二、早会的重要性 1、促进主管和员工间的沟通； 2、有利于营造团队组织； 3、利于提醒员工，防止问题重犯； 4、有利于公司企业文化的传递； 5、有利于生产的落实和异常问题及时处置； 6、有利于提高员工的服从和纪律意识。 请学员思考一下并结合自已公司早会的特点模拟早会现请学员思考一下并结合自已公司早会的特点模拟早会现场情形，主管在给员工开早会时应注意哪些技巧？场情形，主管在给员工开早会时应注意哪些技巧？三、车间生产计划三、车间生产计划 1 1、车间生产计划的内容、车间生产计划的内容 1）人员安排； 2）设备的配置

33、； 3）物料的配合； 4）生产周期的确定； 5）工艺与工序的编排； 6）质量的控制。 2 2、做生产计划的原则、做生产计划的原则 1）增收节支； 2）按质按量；3 3、做计划的基本程序、做计划的基本程序 1）调查研究 2）收集资料 3）综合平衡（生产能力、物资供应、生产技术准备等） 4）计划确定 5）报请批准或备案 四、生产进度的控制方法四、生产进度的控制方法 1 1、如何进行生产进度控制、如何进行生产进度控制 1）生产进度的动态控制（投入、产出）； 2）生产进度的静态控制（物和帐）。 2 2、生产进度的控制方法、生产进度的控制方法 1）现场观察法； 2）生产进度看板控制； 3）数显表控制。五

34、、生产进度落后的处理方法五、生产进度落后的处理方法 1、紧急措施、紧急措施 1）增加人手 2）加班 3）请求兄弟单位支援 4）外包或外协 2 2、预防措施、预防措施 1）查找进度落后的根源（人、机、料、法、环）； 2）据不同的根源进一步标准化作业。 六、车间常见的目标管理六、车间常见的目标管理 1、车间常见的目标概念 产能、生产能率、稼动率、综合效率、材料耗损率、 生产线平衡率、直通率、按期交货率、工时利用率、 产品合格率、返工返修率、报废率、设备综合利用率 等。 2、目标管理遵循的SMART原则 Sspecific： 目标要清晰明确 Mmeasurable：目标要可以衡量，要以数据 做为目标

35、 Aattainable：目标经努力是可以达成的，不 要订做不到的目标 Rrelevant：制定的目标是团体与个人均需 要的 Ttime-based：目标的达成衡量是有时程的七、七、产能、生产能率、稼动率、综合效率、产能、生产能率、稼动率、综合效率、 材料耗损率材料耗损率的计算的计算 1 1、产能、产能 一定资源在某一固定时间内的产量高低。 产能的计算： 1）单台设备的产能时间/节拍=时间*频率 2）流水线的产能值就是瓶颈工序的产能 3）整个车间的产能是由成品组装线的产能大小来决 定的。 4）整个工厂的产能大小是由关键工序或主导工序决 定。 2 2、生产能率、生产能率 按标准工时进行计算生产出

36、相同产量产品所应耗用的时间与实际作业时间的比值，或指在实际作业时间内作业人员的生产能力；它用于衡量作业时间内的效率高低 生产能率的计算： 生产能率=标准作业时间/实际作业时间*100% =实际生产数量/标准生产数量*100%3 3、稼动率、稼动率 是实际作业时间与所耗总投入时间的比值，它用于衡量时间利用的程度，或称为时间利用率。 稼动率的计算(通常以人或机台为单元核算)： 稼动率=实际作业时间/总投入时间*100% 4、生产综合效率 为稼动率与生产能率的乘积值，它用来衡量整个生产过程中的生产效率。 生产综合效率的计算： 综合效率=稼动率*生产能率*100% =标准作业时间/总投入时间*100%

37、5 5、材料损耗率(以订单批量进行核算) 物耗是产线进行物料成本控制的重要环节，物耗指标是表征物料在生产过程中的实际消耗量与标准定额间的对比关系 材料损耗率的计算： 物耗/ 其中：订单实际消耗量订单标准消耗量 订单标准消耗量请根据下表计算：请根据下表计算： 总投入时间 非作业时间 实际作业时间 标准作业时间 生产能率 稼动率 综合生产效率起始时间起始时间结束时间结束时间事件内容事件内容影响人数影响人数8：008：05早会早会258：058：10生产准备生产准备259：5010：00工间休息工间休息2510：3010：50由生产由生产A产品换生产产品换生产B产品产品2511：0011：05B产品

38、品质不稳定调整产品品质不稳定调整813：0013：05生产准备生产准备 2514：0014：20产线某设备故障产线某设备故障1014：5015：00工间休息工间休息 2518：0021：00加班加班25某班组某日生产情况记录表某班组某日生产情况记录表产品型号产品型号生产数量生产数量标准工时标准工时A650475B1600562生产结果表生产结果表 八、如何提高产线综合效率八、如何提高产线综合效率 1、 认真详细地做好产能规划工作； 2、 明确和标示瓶颈工序，加强对瓶颈工序的管理； 3、 在生产现场全面推进TPM和5S活动； 4、 对设备做好周期的点检和维护工作； 5、 产线设置生产效率奖，定期

39、实施考核和评比， 最好每月能与薪资挂钩； 6、 争取每日对生产效率进行统计报告并予以公布； 7、 提高员工的素质，提高他们的主人翁的责任感；九、产线平衡九、产线平衡 1、生产线平衡的含义、生产线平衡的含义 1）缩短每一工序的作业时间，提高单位时间的产量； 2）减少工程之间的预备时间； 3）消除生产线中的瓶颈、阻滞、不均等现象，改善 生产线平衡； 4）改善制造方法，使它适合于新的流动作业 2、生产线平衡的分析步骤、生产线平衡的分析步骤 1）测量各工序的作业时间； 2）制作流动作业表； 3）在耗时最长的作业时间上画一条横的虚线； 4）计算生产不平衡损失时间；T（lost）= （Tmax-Ti） 5

40、）计算生产平衡效率及损失率； 生产平衡率=各工序作业时间合计/ （人数*节拍） 平衡损失率=1-生产平衡率 6）分析和改进； 7）标准化并绘制新的平衡图。十、十、5M1E5M1E班前确认工作法班前确认工作法 该法是优秀主管进行工作准备一个系统有效的办法，用此法进行工作准备，可以防止关键因素的遗漏。 ManMan（人）的确认重点（人）的确认重点: 1、 人员的状况 2、 完成计划任务是否需要加班 3、 人员的熟练程度，是否要组织OJT训练 MachineMachine（机器）的确认重点（机器）的确认重点: 1、 当班需要用到哪些设备，是否需要特殊的模治具 2、 机台的运行状况，机器的故障率如何

41、3、 机器的节拍、产能、效率如何，是否充足 4、 机台的维护和保养状况 MaterialMaterial（物料）的确认重点（物料）的确认重点: 1、 产品的BOM资料是否齐备 2、 物料是否有库存，在线库存的状况 3、 采购的物料是否已到位，是否有缺料 4、 辅料及包材的准备状况 5、 它班转交过来的物料状况 MethodMethod（方法）的确认重点（方法）的确认重点: 1、 作业标准、检验标准准备状况 2、 所必需的程序、作业指导书、表格是否齐备 3、 工人的作业方法是否已熟练掌握 Morale Morale（员工士气）确认重点（员工士气）确认重点: : 1、员工的工作士气如何，是否有闹情

42、绪者 2、员工的积极性和主动性如何 EnvironmentEnvironment（环境）确认重点（环境）确认重点: 1、工作环境是否适宜 2、温度、湿度、光照及酸碱度是否有要求 3、是否存在特殊的环境条件要求 4、职工安全环境 十一、十一、如何做好的交接管理工作如何做好的交接管理工作 、班后交接管理的重点班后交接管理的重点 1）班中发生的质量事故，特别是还未找到发生原 因的质量事故。 2）班中发生的不良品及待修品一定要交接清楚， 以防止混料，不经意流入到下道工序。 3）班中生产进度，特别是延误计划生产的订单。 4）班中余下来不及检验的产品。 5）班中发生的设备异常信息及安全隐患信息 2、班后交

43、接管理应注意的事项班后交接管理应注意的事项 1）设计好交接本，保持交接记录，做到有据可查 2）今日事，今日毕，未交接清楚绝不下班 3）强调现场交接，不清楚地方，带现场予以明示 4）含糊应付交接工作是事故之源 十二、如何有效的控制工序瓶颈十二、如何有效的控制工序瓶颈 瓶颈是指整个生产流程中制约产出的各种因素，如人、原材料、设备、信息、方法等，瓶颈可能会“漂移”；在流水线中体现为作业时间最多（也就是最慢）的环节。 1、工序瓶颈产生的原因、工序瓶颈产生的原因 1）工序间生产能力失衡 A、 生产能力规划失误 B、 设备故障，减员等突发事件 2）工序生产进度失控 A、 出现严重质量事故大量返工 B、 原

44、材料脱节 C、 环境、工艺条件不达标2 2、解决工序瓶颈的方法、解决工序瓶颈的方法 1）做好生产能力的规划，防止工序间失衡 2）对瓶颈工序进行识别，并建立适当的安全库存 3）培育外包方并规范外包作业方法 4）建立产能基本数据，依此进行合同评审 5）建立交货管理制度，遇到瓶颈及时响应 6）重新再设计流程3、生产线平衡-研究与改善1)如何减低耗时最长的工序(第一瓶颈)的作业时间i)作业分割 将此作业的一部分分割出来移至工时较短的作业工序。ii)利用或改良工具机器 将手工操作改为工具操作或半自动或全自动机器 对原有工具夹具做改善提升产量缩短作业工时。iii)提高作业者的技能 运用工作培训提升作业者的

45、技能iv)调换作业者 调换效率较高或熟练作业人员V)增加作业者 上面的几项都做了还未达到理想可能就得考虑增加人手了。3、生产线平衡-研究与改善2)从作业方法改善i)运用改善四原则(ECRS)进行作业方法改善。 “剔除”( Eliminate )不必要的动作 “合并” (Combine) 微少的动作 “重排” (Rearrange )作业工序或动作 “简化” (Simplify )复杂的效率动作ii)对于不合理的布置或环境进行改善3）一般加工或装配线对新手的熟练度标准如下 作业年限 熟练度 1个月 50% 2个月 70% 3个月 90% 4个月或以上 100%讨论：讨论： 急单、插单、订单变更，

46、这些让生产主管头痛的事情在实际生产中是不可避免的，遇到急单、插单，第一反应，不是想着跟市场去吵架，应该是如何解决？请结合实际谈谈解决方法。十三、生产后的三大重要报告十三、生产后的三大重要报告 质量 成本 效率 第四部分第四部分 车间材料成本管理篇车间材料成本管理篇 一、利润计算公式一、利润计算公式 利润营业额成本利润营业额成本 企业获取较高水平盈利的努力方向 1）增加销售收入； 2）降低成本。 降低降低1万元的车间成本万元的车间成本=增加增加1万元的净利润万元的净利润现状分析：现状分析： 华为2000年位居全国电子百强首位，任正非大谈危机：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什

47、么荣誉感、自豪感而是危机感。也许是这样才存活了十年。“ 思科、爱立信、阿尔卡特朗讯、诺基亚西门子2007年销售：349亿美元、314亿美元、279亿美元和210亿美元，预计2008年华为220亿（实际233亿46%）一、企业成本控制的方向重要理念：货币时间价值 1 1、产品投产前的控制、产品投产前的控制：产品设计成本，加工工艺成本，物资采购成本，生产组织方式，材料定额与劳动定额水平等。影响最大，这个阶段决定成本控制的60% 。属于事前控制方式。 2 2、制造过程中的控制、制造过程中的控制：包括原材料、人工、能源动力、各种辅料的消耗、工序间物料运输费用、车间以及其它管理部门的费用支出。控制预算在

48、制造过程中的实施，核算信息做到及时。 3 3、流通过程中的控制、流通过程中的控制：包括产品包装、厂外运输、广告促销、销售机构开支和售后服务等费用1、成本控制概述 成本控制的过程是: 运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。 2、成本控制基础工作 1）标准工时制定 2）标准化工作 3）制度建设 3、成本控制的简单分类认识1 1、原材料成本控制、原材料成本控制2 2、工资费用控制、工资费用控制3 3、制造费用控制、制造费用控制4 4、企业管理费控、企业管理费控制制4 4、成本控制的基本

49、原则、成本控制的基本原则1 1、制订成本标准、制订成本标准 1）计划指标分解法。横向分解和纵向分解。 2）预算法。注意从实际出发来制订预算。 3）定额法。建立定额标，如材料消耗定额、工时定额等。2 2、监督成本的形成、监督成本的形成 材料费用的日常控制、工资费用的日常控制、间接费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制，还应当在责任制中加以规定。 3 3、及时纠正偏差、及时纠正偏差 针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。 1）提出课题。应包括目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。 2）讨论和决策。进行各种

50、方案的对比分析，从中选出最优方案。 3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。 4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达标。 163管理成本采购成本人员成本库存成本质量成本七大浪费成本6 6、制造业成本的基本构成、制造业成本的基本构成7、管理成本 一线紧，二线松，三线臃肿1）什么是管理成本）什么是管理成本 将成本分为财务成本和管理成本两大类。2）管理成本的内容大致可分为三类 1、决策成本。 2、控制成本。 3、责任成本。二、车间成本控制的方向二、车间成本控制的方向 1、物耗的控制、物耗的控制 1）根据车间的实际情况建立物耗标淮，

51、作为考核依据； 2）严格依物耗标准对车间实施发料； 3）对超耗工令及时公布暴光，并详细分析超耗原因； 4）公司财务应界入该项指标的控制。 2、劳动工时的控制：、劳动工时的控制： 1 1）做好生产效率、稼动率、故障率等指标的管理； 2 2）做好每天返工、机修、工伤、缺料、换线损失工 时的统计分析工作； 3 3）及时安排好生产冗余人员，防止低效率工作； 4 4）防止生产间接人员虚报加班。3、能耗的控制、能耗的控制 1）加强和开展节约能源的教育； 2）专项整治车间的“四漏”现象； 3）做好车间中央空调的开放管理。4、浪费、浪费 1）对车间的七种典型浪费进行分析和改进； 2）看得见与看不见的浪费。 三

52、、 生产现场七种典型浪费生产现场七种典型浪费 1、 制造过多的浪费 2、 等待的浪费 3、搬运的浪费 4、加工过程中的浪费 5、库存的浪费 6、动作的浪费 7、制造不良品的浪费 四、如何管理车间物料四、如何管理车间物料 1、定置区域、标示清楚； 2、控制在制物料库存，做到适时、适量； 3、定期盘点和核对物料； 4、对不良物料单独分区，及时处理； 5、对呆、废料应及时处置； 6、对超期限的物料，在投入使用时经品管再检验； 7、车间物料管理应遵循5S管理原则。 五、车间物料五、车间物料ABCABC分类管理分类管理 A B C 分析图分析图1009080706050403020100102030405060708090100ABCABCABC管理法管理法类别类别占库存资金占库存资金占库存品种占库存品种A大约80大约20B大约15大约30C大约5大约50A类：重点监控、严格管理C类：允许适当偏差B类：介于AC之间六、如何管理呆、废料六、如何管理呆、废料 1、什么是呆、废料? 2、建立呆、废料的鉴定标准 、如何发现和预警呆、废料? 、呆、废料处置应做到“三及时” 、建立呆、废料处理程序 在车间现场