2入职-人力资源规划

1、入职 -人力资源规划一个人力资源经理在企业的状况，人力资源经理会面对什么问题？该如何为企业建立起基本的人力资源管理平台呢？ 在企业进行人力资源需求调研。 建立企业内部的人力资源信息通道。 妥善恰当地应对组织内部的非正式组织。 人力资源管理制度的建立。 如何进行工作分析。【事件一】 在企业进行人力资源需求调研从员工应聘时的简历， 各种证件（包括身份证、 毕业证书上、 学位证书、 职称证书等等） 的复印件， 员工入职时办理的入职手续， 人事档案的存放情况，社会保险的办理情况， 办公 设备的领用状况， 转正时的评价， 在本公司得到到各种表彰等等信息， 董真都很认真地保留 着。这为陈书利了解员工状况提

2、供了很好的帮助。通过档案了解员工情况， 是人力资源经理开始工作的第一步 ，只有了解员工的基本情况， 并对人员情况作出分析， 人力资源经理才 能有针对性地计划下一步的工作 。陈书利决定自己 的第一个工作就是做一个企业人力资源状况的调查，为他下一步工作找到目标。应对】与资深的员工面谈是人力资源经理做企业调查的第一步，通过面谈，总结出企业目前 的管理重点，再编制一份针对这些重点的调查问卷，由全体员工来回答，才不会浪费员工 的时间，并得到有效的调查结果。随便从哪本教材上摘录一个调查问卷，就让企业员工来回答如何能了解到真正的情况。 在公司里，每个人都非常忙，大家抽出时间来回答人力资源部提出的问题，如果没

3、有什么 结果，大家就不会再认真对待人力资源部提出的要求了 。两周后，陈书利根据与董真及几位老员工的面谈，编写了一套企业人力资源管理需求 调查表，请董真协助将调查表发放到所有员工的手中。他给大家一周的时间，请大家协助 他的工作。在这一周内陈书利经常在办公室内走动， 了解员工对问卷意见， 看看大家对人力资源部 调查表的重视程度， 有没有在回答。 人们在面对新事物的时候，总是会有一些迟疑，但大部 分人会跟进， 跟进的人中有一些会成为新事物坚决的支持者， 但也总会有一部分人对此不以 为然，甚至会反对。大家对需求调研这种新事物还是认真的附件2- 1:人事调查总结本次调查共发放问卷 82份，回收67份，8

4、2%的问卷回收率反映公司员工重视并支持改 善人力资源管理工作。问卷共有四个主要方面的问题，我结合问卷逐一进行了总结，并在报告的最后进行了 概括。一、人员管理与制度建设1. 您各部门的主要职位是：2. 各职位的主要要求：这两个题目是了解公司的基本职位设置的情况、各部门负责人及员工本人对职位要求的了解情况。通过员工的答卷，我觉得大部分员工对本职工作是了解的，但回答的不是很专业。因此，理顺岗位职责将成为我近期的一项工作。4 您认为对新员工需要多少时间来判断其是否适合公司的工作？1周至3个月5. 在没有转正前，新员工是否需要进行考核？70伽答应该，10%否定，其余没有回答。6. 如果需要，您认为在什么

5、时候合适？转正前，但没有给出较具体时间建议，根据杨总提出的先不要让大家接受太多规定的原 则， 试 用 期 内 的 考 核 暂 不 实 施。7新员工转正时，是否需要书面的考核？60炯意，20%的人否定，10%人认为不一定。&您下属的员工平均多长时间调整一次职位？多数人没有回答，说明公司的管理层及员工在职业规划方面没有太多的考虑。9您是否考虑过下属的职业发展？10人表示考虑过，2人否定但认为应该考虑10是否应制定奖惩条例用以引导员工的行为？全部同意11.是否应有明确的管理制度，以方便员工查询？全部同意12您觉得公司目前的制度是否透明？您觉得公司现有的途径是否足够？50湫可，20%否定，30%没有回

6、答，说明公司的制度传达到员工的途径不是非常畅通。20%认可，40%否定，40%人没有回答13您觉得还应增加哪些途径？20%认为应定期召开管理人员会议，10%认为管理者有责任解答员工疑问二、考核/薪资/福利/沟通1. 目前员工的考核是如何进行的？主要是部门经理认定，辅以项目经理及客户的意见。2考核周期是多长时间?一般是按项目周期进行考核，非项目人员如行政、财务人员基本没有明确的考核。3您觉得现在的考核方法的优势与不足是什么？较简单，易操作，但主观性较强。4.您有何改进的建议？此问题几乎没有员工回答。5您认为员工的考核周期是多久合适？2-3个月，半年，一年，各种意见都有6您是否觉得公司应定期组织会

7、议，使员工了解公司的发展状况？全部认可7 如果您觉得应该，那么您觉得应该多长时间组织一次？A. 季度50炯意B. 半年30炯意C. 一年10炯意A .其它10%A为应每月进行沟通& 一般公司会随着公司的发展为员工提供力所能及的福利，您觉得随着公司的发展，公司应该陆续为员工提供什么福利？32人次提到带薪年假；29人次提出住房公积金；22人次提出每年进行健康体检； 12 人次提出旅游；12人次提出宿舍；8人次提出由公司提供工作装； 5人次提出股份；4人次 提出社会保险；3人次提出商业保险三、培训与知识管理1 您是否认为应该招聘大学生，由公司进行培训，形成公司的人才储备？60%认可，40%否定2 公

8、司是否有必要对技术人员实行内部轮训？40%人认可，30%否定3您是否认为公司可以挖掘内部人员成为内部讲师？全部同意4您是否能提供您的下属中您认为能成为内部讲师的人选：除宁强提出人选外，没有人提出人选5如果人力资源部定期为员工提供学习资讯，您觉得有必要吗？90%认可，10%否定6.您是否认同为加强内部沟通而定期出内部通讯?60%认可，30%否定7.如果您认同内部通讯，您对以下栏目有何建议60人次A.行业动态B.公司新闻40人次C.员工信息20人次D.管理主题讨论20人次E.生日祝贺40人次F.休闲时刻20人次G.其它四、您对人事管理还有什么建议？1、加强管理，建立奖惩制度，奖罚分明2、加强纪律管

9、理3、提高员工敬业意识4、关心员工生活，提高员工对公司的信心指数5、创造良好工作环境6、解决公司人员储备，稳定骨干队伍7、企业文化建设8、建立考核制度五、总结从对问卷全部回收这上点可以看出，公司的管理人员对人事管理的重要性是认同 的，希望在公司提高人力资源管理的水平，提出一些期望，见人事管理的建议部分。通过问卷对公司管理的认识可归纳为以下几点：1、公司管理层有基本的管理经验，但主要是来自工作中自己的总结，没有进行过系统的培 训，部分经理缺少改进工作和提高管理技能的意识，也许会导致不能跟上公司的发展；2、中层经理对下属的工作分配基本有明确的认识，但岗位职责的明确程度不够，没有与员 工本人进行过沟

10、通；3、管理人员对人员工作量及用人数量的判断存在主观推测的现象，没有比较科学的用人需 求测算，公司没有相应的管理措施的话，可能会导致人员盲目扩张，造成冗员，影响员 工工作积极性和公司利润；4、对新员工的转正没有正式考核，没有手续，也不与员工本人进行沟通，没有用好试用这 一管理方法；5、 公司政策不全面，不能覆盖公司管理的很多方面，需要逐步完善；6、 已有的公司政策没有及时传达到公司员工，在正常途径不完善时， 员工会打听小道消息； 公司的员工考核主要是通过本部门经理的评价，由于部门经理的水平差异，在评价时， 可能会存在方法不当的问题。由于业绩考核涉及的面比较大，影响力也比较大，如果新政策出台太快

11、，可能会引起混乱，故准备再过一段时间，经过仔细考虑后，再提出建议。另外，员工考核的评定与公司的目标与发展方向的关系非常密切，需要时间了解。7、员工包括管理人员对公司的动态了解不足，建议每季或半年进行一次全体员工会议，内容除使员工了解公司情况外，也增加员工间的了解，缓解工作压力；8、随着公司的发展陆续为员工提供更多福利，以便在招聘时更有竞争力，同时稳定骨干 员工；9、公司管理层可能没有接触过较正规的，市场化的培训，可在适当的时候引入培训；10、中层管理人员应加强对下属的培养意识，并学习培养下属的方法；11、大家总体上认同在公司内部共享知识，故可分三步做起公司的内部知识共享系，企业 文化的推动也将

12、依赖于这一系统的运行情况利用互联网为员工提供了解公司的途径 和学习资料；推动内部讲师系统的建立，争取中层及以上人员都能成为公司的内部讲 师，部分优秀员工也能成为某一专业课程的讲师。【陷阱】陈书利希望通过他的工作， 开始在同安公司推动变革， 按杨总的目标， 使企业顺应行业 发展的趋势，再上一个新台阶，但变革是风险很大的一件事情，要防止变革的陷阱。变革的三大认识陷阱关于人力资源管理的重要性， 现代企业基本上过了认识关， 也就是说大部分企业都已经 认识到人力资源管理的重要性， 但这并不等于人力资源经理在开展工作时就会一舤风顺， 以 下的变革陷阱是每一位人力资源经理都需要时刻规避的。 陷阱一： 变革就

13、是否定过去 变革者 最好既要尊重企业的过去， 又要正视眼前的危机， 着眼于未来的发展， 使所有的人认识到变 革的必要性。陷阱二：变革就是创新产品 企业要追求长期的成功，关键不在产品，而在于整个企业 机理。赢与输的差别，在于赢家知道，该怎样才能把工作做得更好陷阱三：变革就是应急之举 企业变革已不再限于扭亏为盈等短期行为预见先机，主动 应变的事前变革， 则防患于未然， 命运才时时掌握在自己手上。 对那些正处在快速发展时期 的企业尤其如此。 在企业产品的市场急剧膨胀时期， 内部机构若不作出相应的变革， 只能导 致内外失衡，重病而倒。洞察先机者方能胜出。 因此，经理人必须每天都对经营环境进行 扫描，捕

14、捉预示重大变化的蛛丝马迹，不断推出能够调动员工活力的变革方案，才能永葆 企业生机。【事件二】 建立企业内部的人力资源信息通道操之过急会让大家无所适从， 只有先将一件工作做好了， 让员工认可了， 我才会再开展 一项工作。 目前我的工作重点是在企业建立起人力资源管理的信息通道， 使员工了解我的工 作，并从我的工作中受益。 ”这段时间陈书利走遍了企业上上下下几个部门， 和同事们也进一步熟悉， 对企业的内部 运营、 各部门之间的配合关系也有了清晰的了解。 Helen 的公司管理制度非常完善， 一切业 务和事情都有章可循， 制度透明了解自己的行为会给自己带来什么样的结果。 而同安公司这 里则表现出国内企

15、业的某种随意性， 是人治不是法治， 公司的制度并没有明确的条文， 该如 何去做，什么是对，什么不对，只能去问经理。员工对管理层的工作并不是特别了解，经常 会有一些神秘感，对管理层的想法喜欢猜测。 比如说，陈书利在与一位员工面谈时，这位员 工谈到公司引入人力资源管理并不象表面上说的那样是为了改进管理， 为员工提供更好的服 务，也许是要“对付”公司的某些人是企业内部信息不畅通，制度不透明带来的后果。 陈书利决定先建立一个使员工了解人力资源管理工作的宣传平台，让大家更多地了解他的工作, 并缩短与员工之间的距离。【应对】陈书利找到技术部的张炜，请他帮助找个技术人员，利用互联网开发一个公司内部的交流平台

16、。几个栏目：公司新闻、公司政策、员工信息、行业动态、政府政策、竞争对手研 究、管理主题讨论、生日祝贺、休闲时刻等。他和董真 花了两周的时间搜集了一些资料，并撰写了同安公司的第一份内部通讯，他给内部通讯命名为家苑 （见附件2-2）,为了适应国际化的发展趋势，提高公司内部员 工的英语水平，他特意对许多内容做了翻译， 出了中英双语的版本。 陈书利通过电子邮件发 送给全体员工。附件2-2:家苑内部通讯创刊号2001年9月5日也许你是这个家的新成员对这个家的环境还不胜了解也许你早已是这个家庭的兀老却苦于没有一片发表言论的天地 今天终于有了一块属于我们自己的空间 你、我、他都是这个家庭的一员 我们在这里可

17、以畅所欲言 进行思想和技术的交流渐渐的你发现你所在的家园变得越发美丽了 你自己也在这个家庭中不断成长 原来在营造家园的同时也发展了自己行业新闻速览Radio & TV News Brief 国家广电总局等六部委联合发布进一步加强卫星电视广播地面接受设施管理的意见 对卫星电视广播地面接收设施的生产、进口、销售、安装和使用的管理等问题提出了多 项意见，以进一步规范卫星电视广播的发展。Suggestions for Further Strengthening Management of Terrestrial Facilities for Receiving Satellite TV Broadca

18、st, Jointly issued by SARFT and other 5 ministries and commissions. The Suggestions pointed out that the related departments must strengthen management of Terrestrial Facilities for Receivi ng Satellite TV Broadcast, especially that of product ion, importati on, sale, in stallati on, use and soon, i

19、n order to sta ndardize the developme nt of Satellite TV Broadcast. 索尼正在由传统 AV向网络化转型。目前的电视台都还是单机操作；根据Sony的解决方案，整个节目制作过程中的各个环节，包括：拍摄、前期、编辑、存储、后期，都将 实现网络化。Sony在本次BIRTV上推出的新产品 一一基于1/2英寸平台的网络录像机 e-VTR和基于DVCAM 格式的、可外挂在摄录一体机上的硬盘记录单元DSR-DU1，也充分体现了 Sony的这种网络化理念。Sony is transforming from AV to networking. At

20、 present, Sony will achieve networking in every step of programme product ion, in cludi ng shoot ing, producti on in early state, edit ing, store, production in later state. In BIRTV2002, Sony introduced their new products: e-VTR based on 1/2 inch platform and DSR-DU1 based on DVACM format and hung

21、on the camiorder. Above all embody sufficiently the Sony s networking idea.同安动态News From TA 同安网络系统连中三元今年年初，公司连续中标南京、重庆和杭州三家大型公司的网络系统。政策概览Policy Syn opsis财务部提醒：新的财务政策早在 4月底部门经理会后就已经出台， 并于5月初发给了大 家，但至今仍有部分同事未能遵照财务有关规定办事。希望大家仔细阅读相关资料， 严格遵守公司的有关规定。本刊将以附件形式将有关资料发送给大家，以供参阅。你说我说You Say I Say本期话题：顾问式销售宁总在成为

22、一个好销售一文中，提到了顾问式销售的概念，这也是目前业内人士广 泛谈论的问题。在宁总的倡导下，经过人力资源部配合，顾问式销售这一话题在公司内部也 引起了广泛的争论，下面将大家讨论的内容摘录如下：总而言之：系统产品的销售就依赖于公司实力+产品竞争力+客户对销售和技术人员的信任度，当然价格因素是当前市场竞争的必要条件。以上观点仅是个人拙见，阅者请赐教！每月一星Mon thly Star陈书利的介绍有奖竞猜Guess for Award生日快乐园Birthday Party幸福大家庭 欢乐齐分享您对家苑满意吗？为改进我们的工作请您回复: 姓名：您对家苑的整体意见： 很好 好 较好很差 差 一般 您的

23、意见：您最喜欢的栏目是：您的建议：陈书利的内部通讯一出，给公司上下所有员工留下了深刻的印象，在形式上给人 耳目一新的感觉，不主动宣传自己是无法让别人真正理解你的。能在公司同仁中起到如此的效果，他觉得很满意了。【Helen的帮助】为了帮助大家更多地了解网络带给管理，尤其是人力资源管理的意义，陈书利专门请来了 Helen为同安公司相关人员讲了信息技术对企业人力资源管理的影响这门课程。参加这次培训的有人力资源部的董真，行政部经理刘珍，技术部门几位负责这一项目的研发人员。浅析信息技术对企业人力资源管理的影响作为盈利性经济实体如今的人力资源管理系统越来越智能化，不仅仅在员工档案、考勤管理、休假管理、工资

24、核算、差旅核算、社会保险等方面发挥着其他管理手段所无 法替代的作用，而且也逐渐向企业的决策过程渗透。我们可以从招聘管理、培训管理， 以及绩效管理与内部沟通三个方面，来考察人力资源管理系统是如何通过信息技术协助管理者进行决策的。低成本、高效率的互动式招聘管理招聘是人力资源管理活动中最为重要的环节之一。在降低招聘成本、提高信息收集效率和实现招聘管理的互动性和信息的深度挖掘等方面，信息技术都起着相当重要的作用。如今基于因特网技术的招聘方式是传统招聘方式所无法比拟的除了节省招聘费用之外，企业还可以借助信息技术快速、高效地进行信息搜集。在业 内有一定影响力或者已经与专业招聘网站链接的企业，可以通过本企业

25、的内部网站 收取简历。简历在格式与内容上可以按照企业的要求统一填写，不仅非常方便企业招聘人员的筛选 与归类，而且还可以直接归入企业的人才数据库，从而节省了大量的信息录入与整理工作。 所有的应聘信息可以全国甚至全球共享，也可以根据权限限定访问的人员。更为重要的是， 企业还可以基于因特网技术与应聘者实现互动交流，并对所搜集的信 息进行挖掘，做出迅速、实时的分析。例如，系统可以自动向应聘者发送反馈信息、安排 面试、记录面试评估结果等；同时还可以通过分析给出人才库的人员构成情况、市场的薪 资水平、人才市场的供应情况等企业需要的实用信息 。随时随地的定制化员工培训与招聘管理一样，培训管理也是企业人力资源

26、管理的重要方面之一。目前，基于网络的 E-learning 在备受企业青睐，许多企业已经通过先进的网络技术，将员工培训 课程搬上了自己的内部网站。企业的内部培训课程构成了一个大型的数据库，同时也是一个知识库。企业的所 有员工都可以根据相应的权限调用这个知识库，借以在工作中不断提高自己的专业知识。同时，根据受教育状况和专业背景的不同，企业还可以为每位员工定制相应的培训 计划，通过及时的完善的培训支持，员工便可以随时解决工作中的困难。优化绩效管理，促进内部沟通企业而言， 绩效管理系统 可以协助企业维持、跟踪和衡量经营状况，监控企业的运营健康状况，并优化整个企业的内部资源；对于员工来说，绩效管理系统

27、可以实时记 录、跟踪其工作过程并保留工作记录，这不仅有助于指导员工的工作过程，还有利于明确考核结果，使员工的责任与奖励变得更加透明，从而更好地实现激励和约束机制。在促进企业内部沟通方面大大提高企业的整体运作效率。 术通过影响企业人力资源管理中的招聘管理、培训管理和绩效管理与内部沟，从很大程度上影响着管理者决策的科学性和高效性【事件三】 派系斗争转眼时间， 陈书利来到同安公司已经有两个月了， 互联网上的内部信息中心也已经开通， 他经常在上面发布一些新的内容。 由于陈书利出色的工作， 他在公司已经产生了一定的影响 力。然而， 经过一段时间的察言观色，陈书利观察到 企业内部存在着不同的非正式组织 ，

28、通 俗的讲就是各种派系 。一些创业元老和亲友成员有着居功自傲的心态， 对于一些像他这样的 “空降” 中层管理者或多或少的存在着排斥心理。 这种派系之争在同安这种小型民营企业中 相当普遍， 下面是书利在处理此类问题时所持有的观点和态度， 包含着他对这一问题的解决 理念。在一个公司里呆的时间越长,就越容易滑进“派系”中去，象树那样，很自然地就分出 了枝杈。你是谁招进来的，在谁的手下工作，又或和谁是校友或是老乡，甚至彼此有一两样共同喜好的娱乐，都可以成为你被分门别类、归入某个“派系”的标签。按照“霍桑实验”的结论，大团体中必定蕴藏着小团体。这种多维交叉的“派系”争斗， 大都缘起于对企业经营管理重点的

29、认识分歧，和企业资源的分配之争。细细想来，若两个派系能团结起来， 不必各自为营，有利的不仅是派系内的成员，对公司来讲更将是一笔不小的财富。管理学的一个基本原理反复强调人是社会人，且在人际关系中存在着霍桑效应。除正式团体外，企业中还存在着非正式的小团体，小团体通过不成文的规范左右着成员的感情倾向和行为。在解决此类问题中，高层经理扮演着非常关键的角色。 实际上，任何组织也无法消灭非正式组织的存在，这种小团队的存在有着天然的客观规律 性。解决非正式组织的问题不是要刻意消灭此类现象的存在，而是在于如何引导和疏通上。 这一职能应该有企业的高层经理如总裁来完成。在处理正常事务时要循企业制度而行，针对事情而

30、不是针对人，秉公而断，做到不偏不倚，体现公正和公平精神，只有这样方能说 服员工尤其是非正式组织的成员，让他们心悦诚服。而在非正式组织内部的事务处理上， 则尽管交给内部人员自己完成，同时自己做好必要的监督和协调工作。总之，作为主管人员要学会听，学会了解人们的逻辑行为和非逻辑的行为，学会通过同职员交谈来了解其感情的技巧。而后，才能更好地配置人力资源， 使其更为有效地发挥作用。陈书利很小心地使自己保持客观的立场，不为内部的小团体所影响如何去推动并影响大家呢？陈书利觉得只能先从观念上对大家进行引导，他在公司下一期的内部通讯中展开了一个讨论一一如何迫使各部门统一行动，并刊登了一篇 GE公司的管理文章，来

31、引发大家的讨论与参与。如何“迫使”各部门统一行动？现在以我们推出六个西格玛举措为例，来说明我们如何将不同的业务部门联结在一起。 我们首先是在1996年1月的600位高级经理人会议上提出六个西格玛的。董事长杰克韦尔奇在两天的日程中，不停地谈论六个西格玛-一他请来专家谈，谈质量，谈统计分析等等。但争论的结果是每个人都必须学习，必须遵守。于是他们讨论如何才能快速地在公司推动这项变革，并提出方案。杰克韦尔奇接着说：“我要在下一次公司执行委员会会议上和你们谈在这一举措上取得 的进展。”他这么做了。然后他说：“我去各个业务部门，跟你们讨论人才问题、讨论接班人 计划时，我想见到那些推动你们质量举措的人员。我

32、想看一看你委派担任此项工作的人。我要看到你如何推动质量的提高。”然后，在下一次执行委员会会议上，他和20个业务集团的领导人分享他的所见所闻。他会说，你在这方面表现很好，他在那方面表现不错。告诉他你做了什么，是怎么做的。你 做得不好，但是你在学习。告诉他你学到了什么。之后，他说：“现在我希望你回到你的部门，对学到的经验加以推广执行。等我们一起审查业务集团的战略计划时，我想了解你在今后的三年怎样从六个西格玛质量获益的战略计划：它对质量成本意味着什么？对新产品开放计划意味着什么？对销售收入有些什么贡献？对市场占有率呢？”他访问20个业务部门，审查了他们的计划，然后回来和大家分享好的做法，和大家交 谈

33、，并在预算和划拨资源时进行调整。总之，通用电气是利用共同的业务程序和共同的领导人会议来推动业务部门的一致性并实现优异业绩。最后，我们想说： “出色的领导能力孕育出色的领导人” 。【事件四】 制定人力资源管理制度“人力资源部应该尽快地定出管理制度与工作流程，以方便与其他部门接轨，让员工 了解如何与人力资源部协同工作。 ”任何一个想要成功的企业都要追求机制与人的双赢。 机制和人都是很重要的， 只不过企 业在不同的阶段， 机制和人发挥的作用不同罢了； 企业处在创业阶段时， 个人的作用要大于 机制的作用。道理很简单，创业期， 企业就那么三五个人，此时最需要的是个人的冲劲和闯 劲，如果过于繁文缛节， 就

34、会束缚个人的创造性， 企业就会失去生机与活力。这样的企业是 长不大的， 迟早会夭折； 随着企业的成长，特别是处在高速成长期的企业。 这个时候要特别 注意摆正机制和个人的关系， 不能为了企业的暂时成长， 对有突出贡献的个人犯的一丁点错， 置之不理，必须要有相应的条文约束。这时，企业必须考虑制度约束问题。步入成熟期以后， 企业运营比较稳定， 基本上不会出现威胁企业生存的大波浪。 这个时 候，个人的冲劲相对于初创期来说，可能要弱。而且，这是容易滋长惰性的时期。表现最为 突出的是， 那些打拼江山的元老们激情不再， 想得更多的是如何吃老本。 而那些有创新意识 的后生，则更需要机制的激励，以延长企业的成熟

35、期。此时，企业机制的作用包括惩罚、激 励等等，要大于个人的作用。【应对】陈书利花了几周的时间， 写了五六稿最终拿出了一个比较成熟的人事管理制度 （见附件 23）。这一制度让杨总觉得耳目一新，在经理会上也顺利通过，陈书利开始在他的工作实 践中逐步使用这一制度。附件 2 3： 人事管理制度1 招聘需求提交1.1 公司各部门每财年末的最后一个月，要根据公司下一新财年的整体发展规划，由 部门经理填制年度部门招聘计划表 ，先报部门总监审批后，提交人力资源部 门，人力资源部应对人员需求逐项审定，综合平衡，由人力资源总监审批后，报 送公司执行董事审批。1.2 每季度（或每月）公司各部门依据年度增员计划需要人

36、员增减时，或部门间员工 的重新配置调动；经营战略的变化等，需要新增人员时，由所需职位部门总监确 认后向人力资源部提出招聘申请，即填写招聘申请表 ，并提交给人力资源部， 人力资源部根据公司年度招聘计划予以审核。 对于总监及以上人员应报公司执行 董事审批。2 招聘材料准备2.1 人力资源部门制定招聘计划及费用预算。2.2 根据招聘需求予以准备：2.2.1 招聘广告。招聘广告包括本企业的基本情况、招聘岗位、应聘人员的基本条 件、资格要求、应聘方式、应聘时间、地点、应聘时需带的证件、材料以及 其他注意事项。2.2.2 选择招聘渠道 渠道种类：网上招聘、人才交流会、猎头公司推荐、人才交流中心介绍、刊 登

37、报纸广告等。2.2.3 公司内部网及公司网站同时刊登招聘信息。3 初步筛选人力资源部对应聘人员资料进行收集整理、 分类， 并根据应聘资料对应聘人员进行初步 筛选，确定初试人选，并通知面试人员。其它有价值的应聘资料可留人才库备存。4 初试4.1 填写职位申请书 应聘人员带本人简历及各种证件复印件来公司先填写职位申请书 。4.2 初试面谈由人力资源部主持，并将面试情况填写面试报告 。经汇总筛选后， 确定复试人选。其他人员材料可留存人才库备存。4.3 职位申请书和面试报告以及应聘人员的相关资料由人力资源部门存档。5 复试5.1 复试实行直线主管及其经理人二级审批制。5.2 复试主持人员需根据面试情况

38、填写面试报告 ，并需用人部门总监签字。5.3 用人部门会同人力资源部对面试结果进行综合分析与评价，已确定录用人选。5.4 人力资源部门提前 710 天通知录用人员到岗， 并通知人力资源相关部门办理新 员工入职手续。6 入职手续办理6.1 新员工报到时，人力资源部将与其签订聘任书和试用期工作目标 。6.2 新员工报到时，应向人力资源部送交下列表件 :6.3 人力资源部门向公司全体员工发送新员工入职 欢迎信。7 转正手续7.1 正常转正员工由人力资源部提供名单， 提前转正员工由其直接经理通知人力资源 部办理手续，填写试用期评估表 。7.2 试用期评估表要求被考核人自评后，交直接经理。7.3 由直接

39、经理考核并写评语及绩效改进计划。 直接经理在考评时要与该员工进行面 谈，其考核意见应得到员工的认可，未经认可的意见由部门总监协调。7.4 所有员工转正需经部门总监确认。7.5 试用期结束前 5 日前，被考核人将试用期评估表报人力资源部存档。考核结 果分为以下三类：7.5.1 考核合格员工，由直接经理为其出具职位说明书 ，一同报人力资源部存 档。7.5.2 考核不合格，延长试用期，但不能超过 3 个月。7.5.3 考核不合格，终止试用。7.6 有薪酬变化的填写薪资变动表 ，直接报人力资源总监。7.7 试用期结束当月， 人力资源部向全体员工公布转正情况，详见公布记录。8 转岗手续8.1 员工向人力

40、资源部提出职位调整申请，或部门提出退回员工，员工填写转岗申 请表。8.2 由部门对员工进行转岗评级， 并出具意见。 评级分为以下三类：8.2.1 优秀员工转岗薪金不降或按新岗位晋升。822 般员工一一司龄连续计算，薪金按新岗位标准。8.2.3 业绩不良 /被退回人力资源部员工办理离职手续， 司龄重新计算， 薪金按新岗位标准。8.3用人部门对转岗申请人进行面试。8.4面试通过， 用人部门在 转岗申请表 上签字， 有薪酬变化的填写薪资变动表8.5员工办理工作移交手续。8.6当月，人力资源部向全体员工公布转岗情况，详见公布记录。8.7转岗申请人原部门总监不批准进行调动尝试或用人部门面试未通过，部根据

41、转岗评级结果，协调该员工的工作。由人力资源9 离职手续9.1 员工辞职需提前一个月提出申请。9.2 收到员工辞职信或部门发出辞退通知，由人力资源部安排离职面谈，填写离职 面谈记录 。9.3 由直接经理确定最后工作日及工作交接人， 并通知该员工于该日前往相关部门办 理离职手续。9.4 离职员工在办理手续期间，应当服从领导、遵守工作纪律。坚守工作岗位，尽职 尽责。9.5 员工离职时不得私自带走属于公司的科研成果，内部资料和设备器材，不得 泄露或披露公司的商业秘密，不得侵犯公司的技术、经济权益。违者视情节 轻重给予处理，并责令赔偿经济损失。情况严重的，依法追究其法律责任。9.6 离职手续需在 3 日

42、内办完。9.7 离职清单存档10 服务项目10.1 档案管理10.1.1 档案调入手续；转正后领调入表，主管经理签字后，到存档处开商调函，由 本人到原单位提档，交到人事部送档。10.1.2档案调出手续； 人力资源部接到离职清单后， 确认无误，填写调出表， 提档。10.1.3 相关证明手续；办理生育证明所需材料；1， 女方；户口所在家居委会开的初婚末办理过生育指标的证明信。2， 男方；单位开初婚末办理过生育指标证明信。3， 结婚证原件及复印件。4， 女方户口本。办理结婚证明所需材料；1， 双方户口本。2， 对方证明信。3， 单位介绍信。办理因公护照、政审所需材料；1， 本人领表并填写出国人员申请

43、表。2， 填写公司的存档人员初审表盖公章。3， 送存档处政审，一周后领取。10.1 社会保险10.1.1 养老保险手续；个人做转移的，每月 10 日前交从原单位开出的转移单。新参加的由公司办理，根据转档的时间来定。10.1.2 医疗保险手续；1，个人做转移要每月 20 日前上交。2，新参加的个人要填写个人基本情况表，选择医院，录入个人资料后，报盘到社保中心，审批后填写医疗手册，最后拿到就医卡。10.1.3 工伤保险手续； 做转移的每月 20日至次月 3 日前交转移单。10.1.4 失业保险手续；做转移的每月底交转移单。11 沟通 人力资源部作为下情上达的部门，是员工反映问题的渠道，员工可随时通

44、过人力 资源部反映在工作中出现的问题。12 本制度解释、修改权归公司人力资源部所有。【事件五】 工作分析陈书利起草了公司的人事管理制度，但作为一个人力资源专业的毕业生，他坚持认为工作分析是一切人力资源工作的基础。陈书利提出的招聘流程已经通过了公司的批准，并抄送各部门经理周知。而同安 公司因为业务的发展马上就要开始大规模的招聘。新的招聘流程规定部门经理必需提供新招聘职位的详细岗位描述。陈书利经过与 几个部门经理的沟通，听取他们的意见，发现各部门经理对此工作的态度不一在部门经 理不能达到要求的方面，应该为其提供咨询服务【应对】美国普渡大学（Purdue University ）职业研究中心开发的职

45、位分析调查问卷（PAQ）” 一个用于获取具体、详细、量化的职务信息的定量分析工具。在同安公司工作的这段时间，他在尽量地使自己适应企业的需求，他觉得自己如 果要使用类似PAQ这样的工具在同安公司进行工作分析显然不现实。这是因为：中国的企业普遍缺少数据积累，每个岗位的工作信息很少有历史记录，在这种情 况下做精细的分析很困难；PAQ会耗费大量的时间，也不是他一个人能完成的，因此取得公司从上至下的配 合比较困难；在同安公司目前的创业阶段过于量化的工作分析会妨碍员工的创造性和主动工作 精神；随着企业中知识员工的增加，理论界也不再鼓励过于精细的工作分析。因此，陈书利准备做一个简单的岗位分析，结果主要用于招聘和考核。陈书利为各部门经理提供了岗位说明书的制定流程和岗位说明书模板两份文件，请各部门经理支持自己的工作。陈书利和董真两个人亲自与每一位部门经理和每个岗位有经验的员工面 谈，对公司所有的岗位进行分析，并完成了这一最艰苦的基础建设工作。附件2-4:岗位说明书的制定流程确定公司的组织架构和各部门的职能职责（参照“职能部门职责模板”）根据各部门的职能职责，确定各部门的岗位分级标准和具体的岗位名称 三、针对各岗位进行职务分析定义：包括工作分析（采用一定的方式，将工作分解为若干要素）和工作评价（依据工作 分析的结果，按照一定的标准，对工作的性质、强度、责任、复杂性及所需的资格条件等因 素的程度差异