5制造业集团公司人力资源管理提升办法

1、欢迎共阅第一章总则第一条企业长期战略目标： 在五年内建设成为居国内同行业前三位、国际同行前二十位的国际化工程机械企业集团。第二条人力资源管理发展战略（一）为什么不得不重视人力资源管理？ 农业经济社会财富增值主要来自于对土地的控制；工业经济社会财富增值主要来自对资本的支配和资本的积累； 知识经济社会财富主要来自于取得知识的人的自愿合作， 使各人的知识在 共享、分享中产生财富创造。 知识经济的核心就是以人力资源和知识资本为中心的新经济。 目前工 程机械行业顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋剧烈， 各大企业之间的竞争， 归根到底是人的竞争， 企业各项核心竞争力都离

2、不开组织发展和个人发展的 规划、进步和融合。（二）公司发展目标和战略对人力资源管理的挑战？ 为了实现企业战略目标，必须深刻认识到未来竞争和成败的关键在于人才“选人、用人、 育人、留人”，特别是围绕为企业创造大部分利益的关键员工的吸引、招聘、培养、激励和留用， 如管理干部团队、核心技术骨干、营销人才。 目前公司的人力资源管理缺乏工作分析和岗位管理； 总部和分子公司人力资源管理的使命远景、角色定位有待澄清；急需建立有效的干部选拔、评估、 培训和发展体系；急需建立关键人员的吸引、保留和培养机制等。（三）公司人力资源发展战略 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向，通过持续不断的

3、努力， 构建具备持续提升能力以内部客户为导向的人力资源管理体系，通过专业化的人力资源服务，满 足组织和员工的发展需要。（四）人力资源机构的角色定位总部人力资源机构特性和定位 参谋性：解释外部环境的趋势并评估对人力资源方面的影响，为公司董事会相关决策提 供人力资源方面的专业意见；组织实施与公司战略相关的人力资源项目。政策性：负责制定公司的人力资源管理的战略，政策和计划，如员工关系（如职业健 康安全、劳动合同、社会保险等） 、薪酬体系、员工发展（人才培养与人才梯队建设、员工职业生 涯规划等）、绩效管理体系、人力资源规划。服务性：为分公司提供人力资源专业服务。 指导性：审查分公司在人事政策和人事行为

4、与公司人力资源管理战略的一致性。分公司人力资源机构特性和定位 政策性：建立分公司人力资源战略，以符合分公司的战略目标和公司的人力资源管理的 战略和计划；务实性：实施人力资源管理来支持人力资源的活动如：招聘、培训、调动和分配，绩效 管理的组织和实施，员工关系和沟通等公司职能人10的人学历层次较组织倡导学习力度不35-50 岁, 111, 58%10年以上, 52, 28%3年以下, 46, 24%欢迎共阅负责人力资源档案和记录工作 第二章人力资源诊断和评估报告 第一条 前言目前公司基于办公软件建立的员工数据库存在着诸多问题， 主要分两个部分， 原中联重科本部 员工的信息收集、更新速度较快，但 2

5、000 年以前的部分员工数据不齐，也一直未做详尽的员工普 查（目前正在筹备中） ；相关数据本来更新速度慢且参差不齐、基础的岗位归类口径不统一，统计 工作存在较大难度， 在以往的报表分析中， 往往采取的是分公司单独报数据， 人力资源部进行个别 平衡的原始办法，故以下进行的数据准确性不能做到 100，但仍能反映出普遍问题。 第二条 人力资源存量诊断和分析I人力资源总体结构分析人员结构构成比例图一般管理, 1117,管理, 189, 3%16%事务, 368, 5%员（一般管理和事务人员）人数偏多，占员工总数 7087 人的 19。II人力资源知识素质结构分析专科以下学历 4282 人，超过了工人人

6、数，说明在其它管理、营销岗位有 低。具备各类职称的人员偏低， 从另一方面说明公司员工持续学习愿望不强， 强。III举例管理人员管理人员厂龄结构比例图按比 例分析，公司管理人员稳定性强， 年龄比例大则相应司龄较长， 同时管理人员年富力强，在公司工技术, 624, 9%1147, 17%管理人员年龄结构比例图35岁以下, 58, 31%50岁以上, 20, 11%3-10 年, 91, 48%欢迎共阅 作时间较长，可能趋向于同一模式思考。第三条 人力资源管理流程诊断I人力资源内部客户需求调查 目的：内部客户锁定各级人力资源管理者，直接收集他们对人力资源管理的期许点，以 作为人力资源流程改进和提升的

7、依据和方向。调查对象：公司执行层、职能部门经理、分公司总经理、分公司下设机构负责人 如：在未来的 3-5 年中，为了实现公司的战略目标， 您领导的公司或部门可能遇到的人力资源方面 最大的挑战有哪些？在人力资源管理中，您觉得可以改善和提升的方面是哪些？等等II公司人力资源管理现有流程分解及分析人力资源规划现状： 没有明确的人力资源规划，体现在年度人力资源编制和人力资源预算没有真正执行。建议： 参与制定并深入理解公司的目标和战略，并明确人力资源管理的方向； 制订年度人力资源需求计划和人才引进计划等人才引进： 现状：招聘的范围基本上限制在湖南本地；面试形式、考核标准不明确；建立校园招聘、联合办学 等

8、人才储备机制；建立了内部竞聘的机制改进点： 结合人力资源战略规划， 招聘标准有待进一步明确，应采用科学的多样化的招聘方法， 加 大对公司业务发展急需人才的招聘力度。建议：通过工作分析 ,建立岗位说明书 , 同时明确岗位素质要求， 建立体现公司文化与价值观的通用 素质模型；根据岗位要求 , 人力资源机构负责面试通用素质 , 确定候选人与公司文化与价值观的相融 性; 用人部门负责面试专业技能 , 确定其对岗位的胜任能力； 启动有偿人才举荐程序， 调动员工积极 性，倡导健康、 有效的透明举荐制度， 逐步杜绝低素质人员的举荐； 启动中高级人才入司管理程序， 开辟高素质人才入司的绿色通道； 启动招聘面试

9、资格人和责任人认证管理， 确认招聘面试人员的资 格和职责，提高招聘面试的效度和信度， 强化面试的窗口性和关口性；启动任职资格管理， 规范岗 位任职标准， 将胜任力模型用于招聘选拔； 启动科学的人才甄选技术， 广泛运用到各个岗位的招聘、 录用工作；启动弹性人员编制增补程序，通过灵活引入、机动退出的机制，使人员储备、有效淘汰 落到实处。培训现状： 每年人力资源培训部门发出年度培训需求调查表 ，作为培训工作的主要依据；没有对培 训需求的分层、 系统的规划；主要负责培训的组织和后勤； 部分执行了课程评估； 入职培训较完善。 改进点： 缺乏系统的 , 梯级式的 , 长期的, 与公司战略目标相联结的培训规

10、划；培训需求分析应根据 岗位特点及职业发展通道进行；内部轮岗等。建议： 根据公司经营的要求与个人职业生涯发展方向 , 确定培训与发展需求；公司人力资源 机构负责公司总体情况的培训， 如公司历史 ,使命,远景,文化,及价值观，公司的主要政策、 制度和 组织设计；根据不同的培训课程 , 评估方式多样化，并将评估作为第二年培训计划的依据。绩效考核第三条流程流程提出需求确定目标岗位收集岗位信息说明责任人1.人力资源机构于每年 12 月 30日前提出年 度工作分析需求调查表 ，由各职能部门、 分子 公司申报。2. 各用人部门不定期提出工作分析需求。1. 人力资源机构综合分析实际情况，确定工作 分析的目标

11、岗位。1. 人力资源机构以问卷调查法为主要方法（工人力资源机构负责 人、各用人部门负 责人人力资源机构负责 人人力资源机构负责 人欢迎共阅现状： 目前绩效考核中，各项指标多是定性表述，无量化指标；不同部门不同岗位绩效 考核指标差别不大；考核过程流于形式，有人均 80 分的趋势；业绩考核和奖金没有真正的挂钩， 无法激发员工的工作热情、积极性。改进点： 公司目标和部门目标相结合，部门目标与个人目标相结合；考核标准需具体 化、客观化，考核结果与薪酬谢、培训、职业生涯等其他管理制度的联系有待强化。 建议：对干部和关键员工实施业绩合同制管理以及对普通员工实施KPI 考核，强调考核前指标的确立；强调管理者

12、对员工持续不断的指导 , 反馈,与跟踪第四条 综合上述，公司人力资源管理体系的基石工作I 建立岗位体系，通过建立岗位族群，进行岗位分析，明确每个人的职责和任职要求。II 完善人才引进体系，加强招聘和配置。III更新培训体系，从公司目标和战略出发规划员工综合素质和专业技能。IV完善符合公司发展战略的薪酬体系，保证公司在同行业、同地区的薪酬领先水平。 V更新绩效管理体系。VI 员工发展体系，从职业发展通道方面着手进行人才梯队建设和培养。第三章岗位管理体系第一节总则第一条目的 为确定岗位职责和权限，加强岗位规范化管理，提高绩效考核针对性。第二条适用对象 本办法的适用对象为公司执行层以下的全体员工。第

13、三条实施范围本体系括工作分析、岗位编制、岗位体系、岗位说明书编写、任职管理、竞聘上岗、待岗管理第二节工作分析第一条实施过程 通过工作分析调查问卷 的形式引导任职者提供所在岗位的详尽信息， 然后工作分析人员在工作分析调查问卷的基础上制定岗位说明书 。第二条分析方法（一）问卷调查法（二）访谈法（三）现场观察法欢迎共阅作分析调查问卷），访谈法以辅助方法收集岗位 的详实信息，个别岗位采取现场观察法。 1.在确认的工作分析底稿 的基础上编写岗 位说明书，并由岗位的直接主管审核其准确 性，反馋至人力资源机构，人力资源机构对不 合格的岗位说明书进行修正。2. 分子公司负责人对下设机构负责人的岗位 说明书进行

14、审核。公司主管领导审核二级机 构负责人岗位。以下类推。1. 将确定后的岗位说明书发放至相应部门 及岗位。2. 人力资源机构进行存档和更新。公司领导、相应用 人部门领导 人力资源机构第四条成果应用岗位说明书着重说明本岗位职责、 职权和类型， 是公司岗位管理的重要依据， 人员招聘、调动、 培训、绩效考核、薪酬管理参照此执行。第三节岗位编制第一条岗位设置（一）岗位设置应遵循工作需要、谨慎设置的原则，确保部门职责划分合理、岗位结构优化、员工 负荷合理。（二）公司根据需要， 可以设置新的岗位，由用人部门提出申请，明确职数并草拟该岗位的岗位说 明书，人力资源机构根据权限审核并报主管公司领导审批后，并公布岗

15、位说明书。第二条岗位编制（一）公司控制人员编制，无正当理由不得任意增加编制。（二）人力资源机构每年定期根据本年度经营目标和现有编制确定人员岗位编制， 各部门根据本部 门的具体和部门职责拟定职数， 报人力资源机构审核， 由人力资源机构核实汇总后报总裁审议通过， 并形成年度人员编制计划后实施。第三条岗位撤销（一）各用人部门负责人可以根据本机构实际情况撤销本部门多余的在编岗位。（二）岗位撤销程序同于岗位设置程序。第四节岗位体系 第一条岗位标准设计：（一）操作层：基层工作人员。如信息员、业务员、售后服务工程师（二）组织层：一个团队的管理者。如片区经理、服务经理（三）规划层：多个团队的管理者。如营销公司

16、经理、主管营销的副总经理（四）专业层：作为专业人士为企业提供顾问服务。如营销顾问、营销高级顾问 第二条岗位序列设计（一）管理层：如总裁、副总裁、总监、人力资源部经理、人力资源部管理培训室主任等欢迎共阅（二）职能层：如招聘员、会计、财务审计等（三）营销层：业务员、片区经理、营销公司总经理（四）技术层：工程师、主管工程师、主任工程师（五）技能类 第三条岗位子系列构成（略，将公司各岗位归入不同的四序列）第五节任职管理第一条原则 公司任职管理遵循以下原则： （一）持续稳定原则：合同期内，一般按照合同约定任职，合同届满重新签定合同时，根据人员的 能力素质和绩效考评情况，对人员任职进行适当调整，保持关键岗

17、位人员的工作相对稳定。（二）人岗结合原则：按照岗位说明书的工作职责和任职资格进行任职管理。（三）动态调整原则： 根据岗位说明书上所规定的职业发展通道， 进行必要的人员平级流动和晋升。（四）竞争上岗原则： 引进竞争机制， 依据岗位说明书规定的任职资格和职业发展内容， 倡导竞岗， 促进人岗匹配。第二条管理类人员的任职管理 管理类人员任职管理具体分总部、分子公司的部门经理级和主任级、主管级管理类任职管理。（一）总部管理类人员的任职管理1、部门经理的任职管理部门经理由总裁直接任命， 人力资源机构审查任职资格， 提供候选人的业绩考核资料 （新聘侯选人 提供相关工作情况资料以备审查） ，报人力资源总监核定

18、入围人员，供总裁参考。2、主任级、主管级管理人员的任职管理主任级管理人员采取部门经理提名、 总裁任命的任职方式。 部门经理提名， 人力资源机构负责任职 资格审查，提供候选人的业绩考核资料（外部候选人提供相关工作情况资料以备审查） ，核定入围 人员，经人力资源总监甄选决定后，予以任命。（二）分子公司管理类人员的任职管理1、分子公司部门经理的任职管理 分子公司部门经理由分子公司总经理提名、 总裁任命的任职方式。 分子公司总经理提名人， 人力资 源总监负责任职资格审查， 提供候选人的业绩考核资料 （外部候选人提供相关工作情况资料以备审 查），报人力资源总监核定入围，经总裁甄选决定后，予以任命。2、分

19、子公司主任级、主管级管理人员的任职管理 分子公司主任级、主管级管理人员采取分子公司部门经理提名、分子公司总经理任命的任职方式。 分子公司部门经理提名，分子公司人力资源机构负责任职资格审查， 提供候选人的业绩考核资料 （外 部候选人提供相关工作情况资料以备审查） ，核定入围人员，经分子公司总经理甄选决定后，予以 任命。第三条职能人员的任职管理 辅助管理类人员的招聘、 资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责， 甄选和录用由拟聘部门负 责。欢迎共阅第四条营销人员的任职管理辅助管理类人员的招聘、 资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责， 甄选和录用由拟聘部门负 责。第五条技术人员的任职管理 技术类

20、人员的任职管理详见技术职务聘任办法第六条技能人员的任职管理技能类人员的招聘、 资格审查由总部或分子公司人力资源机构负责， 甄选和录用由拟聘部门负 责。第六节内部竞聘第一条对象 公司总裁以下的所有员工第二条原则内部竞聘是用人部门和人力资源管理部门基于优化配置、 扩大员工职业发展通过等目的， 优先部分 岗位在公司内部竞聘的方式， 形式有分子公司内部竞聘和公司内部竞聘， 在公司范围组织的内部竞 聘活动，必须由公司人力资源管理部门统一归口管理。竞聘上岗遵循公开公平、择优上岗、 人尽其 才、双向选择的原则。第三条管理主体 公司人力资源机构为公司内部竞聘的常务管理机构。 成立竞聘上岗领导小组，负责对竞聘人

21、员的述职评价。第四条方式总部和分子公司部门经理、 主任级主管级人员采取资质审查、 竞聘演讲、 竞聘答辩和小组讨论三种 方式。其他人员采取资质审查、小组讨论二种方式。 资质审查由相应人力资源机构负责。第五条程序（一）成立竞聘上岗领导小组。（二）人力资源机构协同用人部门制订岗位标准和定级标准，制订竞聘上岗实施方案。（三）人力资源机构公布竞聘上岗实施方案、岗位标准。（四）申请人领取竞聘上岗申请表申报竞聘岗位，每人每次只能申报两个岗位。（五）人力资源机构进行任职资格审查，圈定入围名单予以公布。（六）竞聘上岗领导小组负责竞聘演讲、竞聘答辩和小组讨论，并依据成绩、决定名单。（七）人力资源机构进行公示，无异

22、议后予以任命。第七节待岗管理第一条适用对象（一）竞聘上岗中落选人员（二）工作中有较大过错，但尚未到解除合同程度的人员（三）试用期或合同期满但暂时无法安排工作的人员欢迎共阅（四）因工伤或工作原因造成无法胜任本职岗位的人员（五）因原任职部门或岗位的职能或工作范围变更， 或本人工作能力所限， 不能适应原部门安排的 工作，由原任职部门挂靠人力资源管理的人员第二条期限待岗期限为 1 个月，可以延长，但不得超过 3 个月。第三条待遇 待岗人员发放基本工资和岗位工资，不发放绩效工资和奖金，享受在岗同等福利。 基本工资低于本地区最低生活保障工资的，按最低生活保障工资发放补贴。人才引进管理体系 人员的招聘与录用

23、工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。 人员招聘与选拔直接影响企业、 组 织人力资源的输入和引进质量。如果人员招聘与选拔的质量高，将会促进组织健康、快速、 高效的 发展，更好地实现组织的战略与发展目标。相反，如果人员招聘与选拔的 质量较低，或录用人员不符合组织要求则会阻碍组织的发展， 以下的四个管理范畴， 是对目前招聘、 录用管理手段的补充和完善。第一节人才引进渠道建设和管理第一条目的 加强人才引进渠道的建设、管理工作，满足公司战略性人力资源需求。第二条适用范围 适用于各部门、分（子）公司的全部人才引进渠道 第三条渠道定义（一）网络渠道：仅指通过网络平台进行信息发布和简历收集、查询的网络招聘

24、方式。（二）现场渠道： 通过参加各类中高级人才中介公司举办的现场招聘会， 与求职者面对面接触的招 聘方式，形式有分子公司自行组织和公司人力资源管理部门统一组织，并按一定申报流程进行。（三）广告媒体渠道：通过报纸、杂志、户外宣传等平面媒体和电视、电影等影像传媒进行信息发 布和简历收集的的招聘方式。（四）寻聘渠道：委托中高级人才中介公司和具备人脉资源的个人进行中高级人才寻访的招聘方式。（五）专场渠道：以公司名义， 并在预先指定地点 （区域）开展的现场招聘会， 包括专场校园招聘、 面试会等。（六）联合办学渠道：指校企合作定向联合培养企业所需人才的培养方式。（七）外部举荐渠道： 专指各级政府管理部门、

25、 企事业单位、公司客户等外部机构或个人向公司推 荐各类人才的方式。（八）内部举荐渠道：指员工向公司推荐各类人才的方式。（九）内部竞聘渠道： 指用人部门和人力资源管理部门基于优化配置、 扩大员工职业发展通过等目 的，优先部分岗位在公司内部竞聘的方式， 形式有分子公司内部竞聘和公司内部竞聘， 在公司范围 组织的内部竞聘活动，必须由公司人力资源管理部门统一归口管理。（十）入职体检、职业病体检机构管理： 入职体检、职业病体检机构由公司人力资源管理部门归口 管理，分子公司人力资源管理部门负责协同管理。欢迎共阅 第四条管理流程流程负责人 公司人力资源管 理部门负责人 人力资源总监 公司人力资源管 理部门负

26、责人 公司人力资源管 理部门负责人第五条注意 事项 （一）人力资 源管理部门 依据各分子 公司报名情 况安排各类 招聘活动，如 事先报名，费 用产生后又 未参加，人力 资源管理部 门将依据原 报名情况进 行划帐； （二）参加各 类招聘活动 的人员原则 上是各分子 公司主管级 人员，参加人 员应注意自 身形象，言谈 举止得体，男 士一律穿西 装打领带，女 士一律穿公 司套装，否 则，将取消其 参加招聘会 资格。 第六条附件 附件一：中 联重科分、子 公司招聘活 动参会申报 表审批年度规划实施渠道建设招聘费用管理说明1.根据公司年度人力资源（需求）计 划，公司人力资源管理部门于每年 1 月 30

27、日前提出公司年度人才引进渠 道建设计划。2.公司年度人才引进渠道建设计划 内容须涵盖各类招聘渠道， 除满足用人 需求外，同时须考虑到企业形象宣传和 人才引进政策的推广。1. 将公司年度人才引进渠道建设计 划报人力资源总监审批。1. 公司人力资源管理部门实施 公司年 度人才引进渠道建设计划 。a）网络渠道：要求省内网络合作媒体不 少于一家，制造专业网络合作媒体不少 于二家，综合型网络合作媒体不少于二 家，并由公司人力资源管理部门统一进 行信息发布、简历下载。b）外部举荐渠道： 要求被举荐人先到公 司人力资源管理部门登记备案， 再由公 司人力资源管理部门酌情举荐至各用 人部门（含分子公司） 。c）

28、内部举荐渠道：公司员工的内部举荐 要求先到公司人力资源管理部门登记 备案，再由公司人力资源管理部门酌情 举荐至各用人部门（含分子公司） ，特 殊情况报人力资源总监批准。d）分子公司自行参加各类招聘活动， 须 由分子公司人力资源管理部门填报 中 联重科分、子公司招聘活动参会申报 表，由公司人力资源管理部门统一调 配。e）入职体检、职业病体检机构由公司人 力资源管理部门初步选定， 并报人力资 源总监批准。1. 公司人力资源管理部门归口进行招 聘费用核算和管理。2. 公司人力资源管理部门除构建统一 渠道平台（网络渠道等） 以及战略性人 才储备（联合办学等） 或经人力资源总 监、董事长批示的个别招聘活

29、动产生的 招聘费用计入公司总支出外， 其它招聘 活动产生的相关费用由各分子公司分 担。3.入职体检、职业病体检费用按人数进 行核算。欢迎共阅附件二：中联重科分子公司招聘费用分划报表第二节招聘面试资格人和责任人管理第一条目的 确认招聘面试人员的资格和职责，提高招聘面试的效度和信度，强化面试的窗口性和关口性。第二条适用范围 适用于公司各用人部门（含分、子公司）所有增补人员（含新聘和调配）的招聘面试行为。 第三条定义（一）主招聘人：指负责将符合公司用人标准的优秀人才推荐给用人部门并有能力把好进人关的责 任人。（二）公司人力资源管理部门主招聘人设两人， 即第一主招聘人和第二主招聘人， 推荐范围为职能

30、部门、分子公司下设二级机构负责人及以上岗位所有新聘人员、调配人员。（三）分子公司人力资源管理部门主招聘人设两人， 即第一主招聘人和第二主招聘人， 推荐范围为 分子公司下设二级机构负责人及以下岗位所有新聘人员、调配人员。（四）主面试人：指负责应聘人专业面试的最后责任人， 负责实施专业面试或监控专业面试试结果， 主面试人有权对专业面试结果提出意见，并要求重新安排专业面试。职能部门的主面试人设一人。 分子公司主面试人设两人。（五）专业面试人：指负责对应聘人员的专业技能、专业素质、关键专业经历等进行考察甄别，并 向主面试人出具应聘人的优势和劣势，对专业面试结果负责。职能部门按每三级机构设专业面试两人。

31、分子公司按每三级机构设专业面试两人。（六）招聘员： 指负责对应聘人员的任职基本条件、 在司亲友关系以及背景等基本情况的审查和确 认，并向主招聘人推荐合格人才的招聘人员。 公司人力资源管理部门和分子公司人力资源管理部门 各设一到两人。第四条任职资格（一）主招聘人任职资格 公司人力资源管理部门负责人或招聘主管级员工。分子公司人力资源管理部门负责人。（二）主面试人任职资格分子公司负责人或职能部门负责人。资深专业技术人员或高级管理人员。（三）专业面试人任职资格职能部门三级机构 及以下 负责人或本专业的骨干专业人员。 分子公司三级机构及以下负责人或本专业的骨干专业人员。（四）公司人力资源管理部门对主招聘

32、人、 主面试人和专业面试人颁发资格证书， 持资格证书的人 员才能执行应聘人员的面试。第五条流程流程说明负责人人力资源部负责 人 主招聘人 招聘员 专业面试人 主面试人确保应欢迎共阅1.各用人部门（含分子公司） 向公司人力 资源管理部门申报主招聘人、主面试人、 专业面试人和招聘专干的任职资格， 并由 公司人力资源管理部门登记入档。2. 每年至少组织面试人员培训一次。1. 招聘员将应聘者推荐给用人部门前需 经人力资源管理部门主招聘人进行初试 或审核材料，要求在审批表上签署推荐意 见（大型招聘会除外） 。1. 招聘员根据下达的招聘计划， 策划招聘 方案，确定甄选方式，报主招聘人审核。2. 根据招聘计

33、划，招聘员提前通知专业面 试人作好面试准备，预定面试地点。3.附人才甄选及选聘技术实操手册。1. 专业面试由专业面试人和招聘员共同 实施，其中技能考试须在专业面试人在场 情况下进行，要求签署面试评价。2. 主面试人主要负责监督专业面试工作 以及实施复试工作、重点考察应聘人的 综合素质，同时结合专业面试结果，确 定是否符合岗位要求，并对试用期限、 职层和工资提出复核意见。1. 按招聘、录用、转岗、离职管理程序 中录用流程实施录用审批。2. 分子公司可参照“招聘人和面试人职 责”流程执行第六条其（一）低职层的面试人不能面试高职层应聘人。（二）坚持亲友关系回避原则。（三）内部和外部推荐的员工，须注明

34、其推荐人。（四）面试人员应严格遵照公司的招聘流程，按照公司的用人标准履行职责，严把招聘关， 聘人员符合公司要求。（五）主招聘人和主面试人借职务之便， 以权谋私，或收受贿赂， 引进不符合公司用人标准的人员， 视情节轻重，给予取消面试资格、记过直至开除的处分。第三节中高级人才举荐管理第一条目的与意义（一）拓宽人才来源渠道 , 加速公司高素质人才的开发与引进 , 提高人才的质量与稳定性；（二）为解决公司高速发展的人力资源供需矛盾，突破制约公司发展的人才短缺瓶颈；（三）鼓励公司全体员工参与举荐工作，为公司广纳高素质的技术人才和管理人才，以满足公司对 高级人才的需求。欢迎共阅 第二条举荐范围 （ 对象）

35、 中高级人才界定标准： 一级主管工程师及以上技术职务人员、 职能部门负责人、 分子公司下设二级 机构负责人、各分子公司省级公司销售或服务经理、 博士及以上学历以及公司领导特批的紧缺人才。 第三条举荐成功的界定 被举荐的高级管理人才、高级技术人才和高级技术工人（修改为：高级人才）一经录用入司，并与 公司签订劳动合同，即为举荐成功；被举荐人试用期满转正并工作满 6 个月，视为举荐完成。 第三条职责 公司人力资源机构负责中高级人才举荐资格的审核和奖金的监督发放。第四条奖励（一）被举荐人一经录用入司，并与公司签订劳动合同，举荐人即可到人力资源部申请领取奖励标 准的 40%，余额在被举荐人试用期满转正并

36、工作满 6 个月后领取。（二）奖励标准按被举荐人在公司担任的岗位职务分类奖励，岗位职务以试用期满被委任的为准， 具体标准如下表：被举荐人岗位职务奖励标准 （元/ 人）公司执行层领导5000三级首席研究员及以上5000职能部门负责人、分子公 司二级机构负责人3000各分子公司省级公司销 售或服务经理2000博士以上学历者1500其他岗位800第四节中高级人才引进管理办法第一条 目的 简化中高级人才入职程序，理顺中高级人才入职流程，开辟中高级人才入职的绿色通道。第二条 适用范围中高级人才界定标准： 一级主管工程师及以上技术职务人员、 职能部门负责人、 分子公司下设二级 机构负责人、博士及以上学历以

37、及公司领导特批的紧缺人才。第三条 职责（一）公司人力资源机构负责中高级人才身份的确认、资格审核、补贴申请、 入职手续和入职培训 工作。（二）用人部门负责中高级人才的专业面试、补贴确认、工作安排。（三）董事长负责高级人才的录用、补贴审批。第三条特殊补贴标准 （一）外地来长住房补贴 补贴对象：在长沙无固定住房或家庭不在长沙 补贴标准： 800元/ 月，在工资内发放欢迎共阅（二）外地来长探亲假和交通费补贴 补贴对象：由外省引进、父母妻儿在外地 补贴标准：每三个月享受五天带薪假（不含往返时间） ，夜间行车可报销火车硬卧。 第四条过程控制（一）中高级人才被确认录用后， 由公司人力资源机构通知高级人才准备

38、报到相关资料 （包括求职 申请表、学历证明、职称证明、前服务单位离职证明等） 。（二）中高级人才由人力资源本部招聘经理负责其身份确认， 并按审批权限办理批准手续后， 可以 先入司后培训，先入司后体检。（三）公司人力资源机构负责中高级人才报到手续办理， 并安排专人引领中高级人才到用人部门报 到，统一安排住房等，实现一条龙服务。（四）中高级人才入职一周内， 所在部门有责任督促其到公司指定医院体检。 若体检不合格， 公司 暂不予录用。（五）公司人力资源机构通知高级人才参加入司培训时，高级人才应按时参加，不得推托。绩效管理体系第一节 总章第一条 绩效考核的意义（一）绩效考核是在一定期间内科学、 动态地

39、衡量工作状况和效果的考核方式， 通过制定有效、 客 观的考核标准，对员工进行评定，以进一步激发员工的积极性和创造性。（二）绩效考核使各级管理者明确了解下级的工作状况， 通过对下级在考核期内的工作业绩、 态度 以及能力的评估， 充分了解公司员工的工作绩效， 并在此基础上制定相应的薪酬调整、 人事变动等 激励手段。第二条 目的绩效目标作为一种激励因素， 让员工确切地了解组织对他们的期望， 使他们参与自身的绩效目 标的设定过程， 将他们实现绩效目标的进展情况不断地反馈给他们， 以及根据实现目标的情况对他 们进行奖励，从而产生激励，以保证目标的实现。第三条 绩效考核的原则I公开的原则：考核过程公开化、

40、制度化II客观性原则：用事实标准说话，切忌带入个人主观因素III反馈的原则：在考核结束后，考核结果必须反馈给被考核人，同时听取被考核人对考核结果的 意见，对考核结果存在的问题作出合理解释或及时修正。IV时限性原则：绩效考核反映考核期内被考核人的综合状况，不溯及本考核期之前的行为，不能 以考核期内被考核人部分表现代替其整体业绩。第四条 绩效考核的周期（一）公司绩效考核包括季度绩效考核和半年绩效考核。（二）季度绩效考核员工一年进行四次；半年绩效考核干部一年进行二次。（三）一季度考核时间为 4月1-4 月10日，第二季度为 7月1-10日，第三季度为 10月8-17日， 第四季度为次年 1月6-16

41、 日；半年考核时间是上半年 7月 1-15 日、下半年 1月6-16 日。欢迎共阅 第五条绩效考核委员会（一）绩效考核委员会职能I组织、实施、监督年度绩效考核工作II委员会成员按时完成成员这间和对直接下属的绩效考核，指导并监督本部门绩效考核工作的开 展。III负责修正公司现在考核制度与考核实际情况可能存在的矛盾， 从而使绩效考核制度最终简明有 效并易于操作，最终提高员工工作业绩。IV负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开的开展。（二）绩效考核委员会成员I 绩效考核领导小组组成组长：总裁副组长：人力资源总监 组长：各分管公司领导、分子公司总经理、企业营运部门负责人、人力资

42、源机构负责人II 绩效考核领导小组职能 成立绩效考核领导小组是为了组织、监督绩效考核工作。 副组长负责安排各部门经理为部门各岗位作绩效考核并监督考核过程，并负责处理考核中出现的突发事件。 领导小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考核，指导并监督分管部门绩效考核工作的开展。 负责处理绩效考核过程中员工申诉工作，以确保绩效考核工作公正公开地开展。第六条适用范围 （一）适用于公司除技术工人外所有正式员工，但不适用于以下人员： 公司总裁试用期员工返聘员工公司劳务岗位（二）不参加考核的人员 月度考核期内累计不到岗超过 10 天（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与月度考核。 季度考核期内累计不到岗超

43、过 1 个月（包括请假与其它原因缺岗）的员工不参与本季度考核。 半年考核期内累计不到岗超过 3 个月（包括请假与其它原因缺岗）的员工不参与本季度考核。第二节绩效考核办法第一条绩效考核的定义（一）绩效考核体系是由一组即独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价 系统，绩效考核体系的建立， 有利于评价员工工作状况， 是进行员工考核工作的基础，也是保证考 核结果准备、合理的重要因素。（二）考核指标是能够反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据， 是绩效考核体系的基 本单位。第二条绩效考核体系结构（一）绩效考核的层次欢迎共阅I部门考核：各部门、分子公司，由企业营运部安排组织实施，

44、此处不注明。II干部考核：仅指执行层、职能部门负责人、分子公司负责人及下设二级机构负责人的考核。III员工考核：除干部范畴外其它员工的考核（二）干部绩效考核内容I目标管理考核：通过将组织的经营目标一级接一级地分解到组织的各个单位乃至个人，使目标具 有可操作性。 目标管理考核主要在干部中进行， 其中总裁的工作目标分解到副总裁、 分子公司总经 理、总监，副总裁、分子公司总经理、总监又将工作目标分解到下属部门负责人。II部门满意度考核：主要考核干部在日常工作中的配合和协调情况与效果，采取 360 度考核办法。 III 工作绩效合约：考核周期前通过干部绩效目标设定，考核双方签订的结果性文件。（三）员工

45、绩效考核内容I业绩考核：通过固定设定关键业绩指标（ KPI ），定期衡量各岗位员工重要工作的完成情况。 KPI 主要在管理人员中进行，其中各岗位的 KPI 指标是由直接主管从该岗位 岗位说明书里提取， 分 为定量指标和定性指标。II重点工作考核：来源于部门或岗位的年度重点工作完成情况。III计划考核：即计划完成情况的考核，在每个半年度动态衡量岗位员工的努力程度和工作效果。IV能力态度考核：衡量各岗位员工完成本职工作具备的各项能力，对待工作的态度、思想意识和 工作作风。第三条干部绩效考核细则（一）目标管理考核I选择目标管理考核的意义：目标管理可以在考核前明确考核主体的使命、 责任；有助于考核过程

46、中安排工作的轻重缓急以及评 估过程控制；可以使考核目标从工作本身转移到工作成果上。II选择目标管理考核的原则 目标具体性：简明、清晰指出要完成的任务 指标可衡量性：用具体、可观察到的语句来描述一旦目标，达到会产出什么不同 可实现性：在时间，成本和挑战的可行性时限性：达到成就的具体日期III目标考核的管理流程：由董事会确立战略，总裁办公会将其分解为年度战略目标， 再次分解为部门目标， 并通过持续回馈、 辅导和监督使考核主体有效的执行目标。IV考核目标的构成与设计考核目标的构成要素援引平衡计分卡概念， 主要是财务指标和非财务指标， 财务指标考虑股东怎样 看我们、非财务指标主要是客户发展角度、内部流

47、程角度、组织成长角度。财务指标的设定：从公司整体战略开始， 主要从增加收入、提高生产力和降低成本、 改善公司对资 产的利用角度出发，如：与增加收入有关的指标提高生产力有关的指标改善资本利用率的指标公司总销售额； 人均利润； 新产 品的创收等总成本；管理等成本降低； 人均 劳动生产率等各项回报率； 资产负债率、现金 流；应收帐款周转期等客户指标的设定：从公司的市场战略开始，明确关键目标市场及对市场的价值定位，如：欢迎共阅收入客户开发客户保留 率客户利润 率广告费用 占销售收 入的比例销售、服 务费用占 销售收入 的比例客户投诉客户带来 的收入； 新客户带 来的收入 比例；目 标市场新 客户带来

48、的收入比 例等目标市场 内获得的 新客户； 目标客户 占总目标 市场潜在 客户的比 例等客户回头 购买率等客户利润 率水准等客户投诉 频率；投 诉类型； 投诉处理 周期；投 诉处理周 期超过规 定期的比 例等流程指标的设定：从财务指标和客户指标出发，设定关键的流程指标，如：创新流程客户管理流程生产、供应链等运营流程客户服务流程业务流程的改进；确定 目标市场未来的需要、 期望；确认与财务、客 户最相关的关键 流程 等多 类型 的市 场推 广 和 促 销活 动来 提高 市 场 知名度和市场需求；竞 争对手的反应；提高对 现 有产 品销 售预 测 的 准确性设定各 产品的最佳 运 营流程；不断改进产

49、品 的生产方法；考虑与供 应链和 生产流程相 关 的时间、成本和质量目 标等如何评估售 后服 务 质 量及成本；在售后服务 方面需要哪些改进，可 以更好地达 到公 司 关 键目标等组织成长指标的设定： 组织成长角度是所有目标的基础， 有助于其他三个领域的目标实现和业绩提 高，如：培养核心能力获取和使用信息能力改善公司文化促进战略实施战略分析和实施的综合 能力；关键员工的能力发 展等展等对增加信息透明度与工 作效率方面的力度；发送 职能方面的信息系统；加 强战略决策方面的信息 系统等改变员工谈话内容、决策 方法和工作重点；倡导着 眼于战略目标、公司文化 的思想、方式等V目标管理考核各指标权重比例

50、财务指标客户指标流程指标组织成长指标60201010（二）部门满意度考核I 部门满意度主要考核公司各部门在季度工作中的配合情况，其考核分按当期比重计入考核总成 绩。II 在每个季度考核时，由人力资源机构收集各部门满意度评分结果并进行汇总处理。III人力资源机构对满意度评分的详细情况应予以保密，除非确有必要并经人力资源总监书面同意，除考核管理人员外，其他任何人无权查询满意度考核原始资料。（三）工作绩效合约I 工作绩效合约是根据各岗位设定的年度工作目标，由考核双方经协商后互相签订的业绩承诺书， 期限一般为壹年（每年 1 月 1 日-12 月 30 日），每半年进行一次考核。II 工作绩效合约的标准

51、作业年初确定目标主管和任职者讨论和同意年中考核期审查工作进度目标管理考核部门满意度9010欢迎共阅从发展角度考虑更改绩效行为 年未考核评估工作绩效合约完成情况 III 考核双方的职责考核方责任直接主管责任共同责任草拟目标，并解释他们如 何与公司战略计划相联 系；草拟目标规划并在最 后定稿后签字，交给主管在公司战略计划的基础 上为 每一位下属草拟目标；回 顾以前的目标规划并签 字参加部门会议，讨论战略 计划；参与一对一计划会 议V附件：工作绩效合约样本 工作绩效目标确定审核单 第四条员工绩效考核细则（一）总述业绩考核是绩效考核的核心内容。 它通过对员工当期履行职务职责状况及工作结果的考核， 衡量

52、和 评价员工贡献和对企业的价值上。业绩考核包括 KPI 考核与重点工作完成考核两项内容。 KPI （keyprocessindication ）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。（二）关键业绩（ KPI）指标考核I选择 KPI 的原则 前期预见性： KPI 指标与岗位职责直接配套，具有固定和可预见性。结果导向： KPI 指标的选择要体现出结果优先的原则，首先考虑岗位的工作产出，从工 作产出中分析确定主要和次要项目，再依据其重要性进行筛选，最终确定 KPI 指标。可衡量性： KPI 指标应具备可衡量性、可验证性。制定 KPI 指标应兼顾公司长期目标和短期利益。少而精： KPI 指标应能够反

53、映出工作的主要要求，该指标能对工作业绩产生重大影响， 并能覆盖大部分工作内容。IIKPI 体系制定和修改KPI 指标的制定过程是管理人员与员工双向沟通的过程，在项目选择、权重设定、考核 标准设计时都要使员工全面参与，积极承诺完成指标。确定 KPI 应以岗位说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作。 进行全国考评有助于衡量被考评人的全面绩效。在制定岗位 KPI 指标时应该采取定量 指标和定性指标相结合的方式，并根据岗位调节定量和定性指标在整个工作业绩考核体系中的权 重，制定出适合被考评人的考核指标。 营销、 生产部门员工的考核指标以定量指标为主，职能部门 员工的考核指标以软指标为主。在

54、能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的 3-6 个最能反映出被考核人业绩 的评价指标作为 KPI 指标。公司 KPI 体系由人力资源机构牵头组织，通过直接主管与被考核人双向沟通讨论，并 结合部门及岗位职责、管理及经营目标（包括：财务指标、内部流程管理、市场及发展与创新等方 面）初步确定被考核人的 KPI 指标，并由部门负责人核准后，将结果提交考核委员会审批通过。公司的 KPI 体系每两年修订一次。IIIKPI 考核体系构成 考核标准：对 KPI 的考核标准作以说明。KPI 权重：根据组成某岗位的 KPI指标对岗位业绩影响的大小分别确定各自的权重，KPI 权重随着不同阶段的工作重点而进行

55、调整。 信息来源：打分所依据的信息从何处得到，以各种有形资料为主。欢迎共阅（三）计划完成情况考核I总述为了突出绩效管理的过程性， 提高考核准确性和及时性的同时， 降低考核难度和考核成本， 除了使 用 KPI 指标进行结果考核外， 公司还需要对员工考核期内非 KPI 工作完成情况及工作过程中的表现 做出评估。 具体包括针对员工的考核期重点工作完成情况、 计划外工作完成情况， 以及计划内未完 IV 工作绩效合约要素构成成工作的原因和解决办法等内容。II考核期重点工作完成情况考核人力资源机构牵头组织工作计划编写工作， 各部门主管在本年 1 月初填写年度工作计划书及考核 表，并与分管领导协商确定本年度

56、工作计划内容和要求。计划书原件交人力资源机构存档，复件 由部门主管查存。在考核时间内人力资源机构统一组织考核。（四）能力、态度考核 能力考核是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能力，参 照能力考核标准，对被考核人所担当的职务与其能力匹配程度做出评定。工作态度是对某项工作的认知程度及以此付出的努力程度，它是工作能力向工作业绩转 换的桥梁， 在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。 工作态度考核可选取对工作业绩能够产生 较大影响的考核内容，如协作精神、工作主动性和责任心等等；能力、态度考核方式 考核人综合考虑考核期内该员工在工作中反映出的各项能力考核，实行上下级考核。 能力

57、态度评价等级分为 5 级，每项指标均按百分制打分，通过将各项能力态度指标得分加权求和， 最终确定该员工考核期内能力态度考核分数。指标和评价标准的更改须经公司考核委员会集体决定。能力态度指标体系 详情参见各岗位能力 / 态度考核表 （四） KPI 考核、计划完成能力考核、能力态度考核所占员工绩效考核成绩的权重KPI 考核计划完成能力考核能力态度考核602020第三节绩效考核实施第一条绩效考核培训（一）绩效考核体系对考核人的要求 绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解 绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务 绩效考核人必须在考核过各中与被考核人进行有效的沟通和交流（二）培训目的 使考核人掌握绩

58、效考核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验， 掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。（三）培训内容 人力资源机构根据公司中高级管理人员及一般管理人员对绩效考核制度的掌握情况，在每年 季度和半年度绩效考核实施前一周组织统一培训。培训内容包括：绩效考核标准绩效考核流程 绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题 第二条绩效考核流程（一）干部季度绩效考核流程 干部的季度绩效考核由年度工作目标考核和部门满意度考核二部分组成。季度绩效考核 结果是干部季度业绩工资发放的依据。被考核人在本考核期前根据公司目标，草拟工作业绩合约 。 考核委员会召开工作会议，集体讨论各考核人的季度工作目

59、标。欢迎共阅 考核人与被考核人同时签名确认，人力资源机构负责人作为监督人签名，签名生效后计 划书和考核表一式两份， 原件交人力资源机构存档， 一份反馈回被考核人本人， 此项工作在考核期 开始之前结束。在下一考核期期初，被考核人填写工作绩效目标确定审核单 。 考核委员会召开工作会议，被考核人陈述本人上一季度工作目标完成情况，提出本季工 作计划，并经直接主管审核打出工作目标考核分和部门满意度考核分。考核委员会成员评议，有权对被考核人的考核分数进行调节。 将考核表交人力资源机构汇总，并将汇总结果交考核委员会组长审核后归档同时反馈给 被考核人。（二）员工半年度绩效考核流程 员工半年度绩效考核结果由 K

60、PI 业绩考核、计划完成情况考核和能力态度考核组成， 是公司部门主管及其它员工半年度效益奖金发放的依据。被考核人在本考核期之前填写绩效考核评估审核表 ，直接主管和被考核人经充分协 商同意后同时签名，签名生效后考核表一式三份，原件交人力资源机构存档，一份交本部门存档， 一份反馈回被考核人本人。在下一考核期期初，被考核人依据绩效考核评估审核表对自己进行打分，直接主管 对考核表进行复核、打分，签名后交人力资源部汇总。人力资源机构将部门主管和员工的汇总结果交部门负责人进行审批，签名后由人力资源部存 档。第四节绩效考核运用第一条 绩效考核结果（一）干部季度绩效考核结果 以绩效考核分值表示， 在公司内不分