80后员工管理重在情绪和态度

1、有一个有趣的说法： 60年代“头低头” 、70年代“背靠背” 、80年代“脸贴脸” 。意思是说 上个世纪 60 年代出生的员工有责任心，有理想，埋头苦干； 70 年代出生的员工有压力，有焦 虑，肩负重担；而 80 年代出生的员工则完全以快乐为导向，讲求个人实现，喜欢频频跳槽，热 衷旅游消费。作为一个进入管理舞台的 70 后，面对这样的新新人类， 我经常会感到手足无措， 甚至恐慌， 不知该如何跟他们对话、如何管理他们、如何激励他们、如何面对他们的离去80 后的特点虽然只隔十年，但 80 后与上世纪 70 年代出生的人从思维方式到行为模式上已经有很大不 同。至少，不要妄想用上世纪 70 年代和 6

2、0 年代出生的人的那种吃苦精神去要求他们。同时， 在责任心和敬业程度上 80 后也有不小的问题。可以说，情绪和态度问题，是管理 80 后最大的 问题，是一个管理的时代难题。比如，在 2007年 70后与 80后的权力暗战的调查中，就有很多者如此抱怨： “ 80 后缺乏吃苦精神、志高气傲，个人英雄主义过强，团队能力差，学习 心态不端正， 过于浮躁， 缺乏敬业和职业精神。 ”、“典型的草莓一族， 外表光鲜， 但承压能力差， 我们必须时刻小心照顾他们的情绪，因为他们太容易崩溃了。也许因为是独生子女，父母还养 得起，压力一大就不想干了，其实他们的职业机会已经越来越紧张了，还不知道珍惜。 ”而很多 70

3、 后的管理者认为 80 后在工作中的典型特征依次是负责感欠缺，遇到困难容易退 缩、不喜欢受到规则的束缚、眼高手低、自我意识特浓、情绪化，抱怨多，怨天尤人。另外，很多人提出 80 后的人员工有创造力和激情，但也许有所夸大了。因为，一方面，作 为年青人，创造力和激情本身就是一个通常的特点，另一方面，每代人都有自己的创造力，我 们不能因为 80 后更特立独行、 掌握更多的科技和资讯， 就理所当然地认为他们更有创造力和激 情。但作为管理者， 80 后员工的管理是不可避免的趋势，我们已不可能再去寻找60 后、70 后的新员工，而且很快将面对 90 后更加让我们望而生畏的新一代。不要榜样，要文化根据零点调

4、查集团总裁袁岳的观点， 80 后基本上进入了心智比较简单的一代，他们想问题 不愿很复杂、做事比较凭感觉、对说服性与影响力权威的接受超越了法定权威与强制性权威， 这个文化特征为比较公开化的阳光型管理、注重沟通的动员型管理模式提供了机会。在一定程 度来说， 80 后员工进入了一个注重交流的时代，一个追求相对民主与开放的管理文化的时代。但一直以来，国内的企业，特别是国营企业，都比较重视榜样的力量，雷锋、焦玉禄、王 铁人还有很多劳动模范，都是榜样的代表。但是榜样是用少数人来影响多数人，并且，由于某 些特殊性，不具有普遍意义，其作用往往是有限的，特别是，这种方式越来越不为 80 后的员工 所接受。而对于

5、 80 后来说，开放民主的企业文化是最有力量的。 文化是让多数人来影响少数人， 更容易让 80 后员工认同和融合进企业里来。 那么，应该建立怎么样的企业文化呢？ 简而言之，就是要建立企业的正义。在这种正义中，应该让“小人不得志，好人不受气” ， 同时配备相应的制度，用制度培养雷锋，不让雷锋吃亏，在积极的企业文化上发挥榜样的影响 力。同时，这种文化中应该有对员工的信任和尊重，这一点对 80 后尤为重要。信任是激发 80 后工作热情的最重要的前提和基础。 惠普之道中曾有这样的一段话： “惠普的所有政策和措施都 是来自于一种信念，那就是我们相信每一个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们提 供一

6、个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。 ”另外，文化的建立不是说说而已的。一个企业是什么样的文化，不是看企业文化手册，不 是看 CIS 系统，而是看在“这个企业里大家相信什么”？简而言之，什么样的人在企业里被重 用，在企业里能成功，这些人所代表的就是企业的文化。主观为自己，客观为公司 国内企业一直以来都提倡员工的忠诚和奉献。而以欧美为代表的国外企业大多强调忠诚而 弱化奉献。因为，市场经济的基本原则之一就利益的平等交换，而奉献是不平等交换，所以， 不被国际企业所提倡。但显然在忠诚上，国内外企业是基本一致的，对于员工跳槽大多不太舒 服，更谈不上宽容地接受跳槽员工的回归，被背弃后的不接受感应该是主要

7、原因之一。很不幸的是， 80 后是一群既不谈忠诚又不讲奉献的年青人。对于他们，忠诚的定义是在公 司干一天，就要替公司说话、替公司做事、维护公司的利益，致于什么“从一而忠”是不可能 接受的。奉献更无从谈起了，为什么一提到奉献就要求员工而不是要求企业呢？所以，面对这样一群充分接受市场经理价值观、自我意识强的年青人， “主观为自己，客观 为公司”的理念更实际也更有意义，即在实现自己人生成长的目标下，为公司带来价值工 作越投入，自己学到的越多、能力成长越快；负责好自己的每一项职责，就是在打造自己的责 任心，为自己的长远发展打好基础；拓展企业的业务，也是在建立自己的人脉和资源等等。具体的做法，高建华先生

8、在笑着离开惠普中的建议很适合，就是在工作中为年青人提 供四种机会：做事的机会、学习的机会、赚钱的机会和晋升的机会做事的机会，让他们从 事感兴趣的工作， 并且有机会按照自己的思路去做，同时被允许有犯错误的机会；学习的机会， 就是让他们感觉能学到东西，包括工作中的学习和额外的学习机会；赚钱的机会，至少应该有合理的底薪保证生活同时业绩做得好有成比例的回报；晋 升的机会，要求企业有耐心预留出一些职位供年青人成长，而不是直接从外面空降有相关经验 者。对于刚入职的 80 后来说，前两种机会最重要，是他们决定去留的关键因素。沟通第一，讲究方式在 80 后的管理中，最容易出现的问题是沟通不足或方式不对。 首先

9、，沟通是关注的表现。沟通不足，就说明我们对 80 后的关注不够。所以，定期地与80 后的员工进行沟通是非常必要的。而这个沟通的过程，管理者应该是一个激发器的作用，让 员工打开心扉，说出他的感受和想法。那么，一个管理者是否能得到员工的信任，显然是致关 重要的，这一点对于所有的员工都是适用的，这里就是赘述了。其次，沟通的地点和场合应该有所选择，可以增强沟通的效果。除了在办公室、会议室这 样的工作场所外，可以创造一些非工作场所的沟通机会。记得一位非常有名且非常成功的CEO，每日的午餐都是他的“工作餐” ，因为，每日 他都会选择一位部属与之进餐，互相增进信任和了解。我非常认可这种作法，在实践过程 中也

10、发现员工在这样一个相对轻松的场所更容易说出自己的想法。 针对 80 后的特点， 进餐的地 点可以是传统的餐厅，也可以是麦当劳、咖啡厅这样的地方。或者，有时候可以创造一些与关 键下属单独共处的机会，比如一起出差、一起参加某个学习课程等，增加相互了解，充分沟通。最后，在具体沟通的方式上，基本上应该采取“私下批评、公开表扬”的方式，因为， 80 后的自尊心很强，同时，特别喜欢被大家所认可。在这方面，笔者所在公司一名非常优秀的部门经理就因方式不当而适得其反。由于和某位 优秀的 80 后员工有非常好的沟通， 包括共同出差并为共同的目标一起努力， 甚至将这位员工当 成弟弟一样喜欢。所以，在一次年会上，针对

11、 80 后员工的不足，当着大家的面将这位员工在这 方面的情况合盘托出，出发点很简单，爱之切恨之深，希望响鼓上加点重锤，同时，以一位优 秀者作例，让其他员工为鉴。结果，这个员工感觉自尊很受伤害，和这位部门经理间的信任几 近破裂。所以，在计划80 后的工作时，可以参考以下三个步骤：1 兴趣优先 兴趣优先，就是让员工主动承担他感兴趣的工作。在大的工作方向上，了解员工的意愿， 愿意从事那方面的工作，比如非技术类员工，是愿意从事市场方面的、还是销售 方面的、或者是内勤方面的工作；技术类员工，是希望重点在开发上，还是在技术支持方 面。在具体的工作计划上，将相关任务列出来，让员工根据自己的兴趣选择自己现在最

12、喜欢完成的任务。2 说明意义 首先，要说明这项工作对于公司来说意义和重要性如何，让员工了解工作的重要性。要让 员工明白，这件工作做了，公司能得以什么，不做，公司会损失什么。应该说，每一位员工都 希望承担对于企业来说最重要的工作，越重要的工作，越有成就感。其次，说明从这个工作中员工可以学到什么，让员工了解工作中所隐含的学习机会，做了 能得到什么，不做会损失什么。最后，如果有可能，可以说明一下这个工作的经济回报。比如， 对从事销售类工作的员工，可以告诉他完成某个业绩指标后，他能得到的佣金收入。3 提供支持工作计划 后，让员工预期他能够完成的程度，以及在不同的完成程度下，他所需要的支持。然后， 管理

13、者应该承诺能给他们什么样的支持，并进一步确认员工能完成的结果。 比如，“是不是说如 果我让 Anly 为你处理那些繁琐的日常事务，你可以将业绩提高50%？”要规矩，也要执行“企”这个字，上面一个“人” ，下面一个“止” ，“止”在古文里就是制度的意思，令行禁 止。如果从的角度，就是要在人性化的管理理念上建立起严格的管理制度，不然，一切就“止” 了，不能前进。从企业的角度，没有规矩不成方圆；从对员工负责的角度， 企业提供给 80 后的往往是他们 第一份工作，在这份工作中学习到的东西将会在很大程度上影响他们在未来职业生涯的表现； 从员工自己的角度， 80 后的员工其实也要求身处在一个有规矩、有条不

14、紊的工作环境中，特别 对于优秀的 80 后员工。所以，对于 80 后的约束是必要的，而不能因为他们的自由散慢的特点而为他们计划 一种特殊的时间，比如弹性工作制、考勤豁免制。其中，考勤制度是 80 后员工每日 都会面临的制度约定，对于他们形成良好的职位习惯显得尤为重要。 比如，在笔者管理的公司，在攻山头的阶段没有过于强调考勤，员工头天晚上加班到很晚 （无论是在公司、 在出差地还是在家里） ，每二天晚点来是很正常的事。但随着企业的规模的扩 大，已经无法清楚地知道那个迟到的员工是因为头天晚上工作得比较晚。但在刚开始强调考勤 的过程中，没有好的效果。于是，用了一个在当时看来非常不人性的办法罚钱，一分钟

15、多 少钱，但同时，为了弥补 80 后员工的反感，决定每个月每人有 15 分钟的免罚迟到时间，并将 一个月全部罚下来的钱作为奖励分给当月全勤的员工。结果，效果非常不错，特别在次月全勤 者拿到大家这个月罚下来的几百上千的奖励的时候。后来，我们将“15 分钟免罚时间”这种潜意识里纵容 80 后的豁免机制也废除了，发现员工的考勤情况反而进一步改进了。但规矩是好的，如果没有执行也是没有意义的。在这里，我正反两方案的例子。 反面的例子：当我们发现员工办公桌上的清洁整齐情况让人无法容忍时，专门利用中午大 家出去吃饭的时间，把桌面的情况用数码相机拍下来，同时，到别的公司去照了几张整洁的桌 面，然后，将这些照片

16、制成专门的幻灯片在下午的会议上专门给员工们播放。虽然，这种图文 并茂的方式取得了非常好的沟通效果，但是，后期由于没有日常性的执行和推动，在后面的半 年时间里，员工的办公桌上依然是一片狼籍。正面的例子：在严格管理考勤的过程中，发现存在未打卡的情况。经过调查，发现存在在 两种情况：一种情况是，员工按时上下班，忘了打卡；另一种情况是，员工迟到或早退了，为 让人不知，故意不打。经过管理层商量，为了严格考勤制度，决定只要是未打卡一次，没有任 务理由，罚款 50 元。为了推行这个制度，管理层决定以身作责， “自杀给猴看” ，从宣布的当月 开始，部门以上管理者未打卡一次罚款 50 元，即使是因为工作原因没有

17、打卡也不能豁免， 比如， 出去办事未来得及赶回公司打卡， 普通员工在当月的未打卡次数纪录在案， 不进行罚款。 之后， 每月按制度执行，任何借口都无效。最终，不打卡情况几乎上没有了。推动 80 后间的合作一位企业的老板有这样的感触： “ 80 后员工从不拉帮结派，因为他们每个人都非常独立， 都自成一派。负面效果就是合作性差。 ” 一次，他把一项任务交给了 5 个 80 后员工，要求他们 共同负责完成。结果，没有一个人真正愿意被人领导着去做事，下班时间一到， 5 个人都早早 地离开了办公室。后来，把这项任务交给了一个80 后员工，结果这个员工加班到半夜，要把事情弄完。解决 80 后间的合作问题，

18、是每一个管理者感觉最棘手的难题之一。在我的公司里，部门基 本上是 80后的，只有一位是 70 后的。我明显的感觉到， 80 后主管管理的部门间，是全公司工 作效率最低的地方。比如，跨部门员工的调配，总会出现被调部门的主管完全不知情，事后却 发现自己部门的工作被耽误了。 结果，矛盾便出出现了。 而 70 后的，往往能在合作中采取宽容、 退让的态度。在合作结束后，才与相关主管沟通合作中的问题，从而减少了不少矛盾。解决这个问题，有两个方法：一就是分解任务，增加独立工作的机会，充分激发 80 后员工 的责任心和积极性；二就是想办法推动员工间的了解和互动。第一个方法，能解决一部分问题，但终究是一种逃避。

19、第二个方法则是促进管理者想出更 好的办法。我的体会是，首先要创造尽可能多且又为 80 后接受的交流机会。比如，在部门层次 上，定期举行“批评与自我批评交流会” ，地点选择在大家可以背靠着沙发放松的场所。只要对 自己的批评全面而中肯，在批评别人时，对方也比较容易接受。其次，在 绩效 考核中，让全部部门主管和员工的意见成为员工的考核之一。比如，我们建立起员工互评 机制，从定量和定性两个方面，让每一位员工接受全体员工的考核，每月一次，年度汇总。同 时，各部门主管每月除了对本部门员工出具评价结束外，还要选择一定数量的外部门优秀和落 后员工进行评价，提交给最高管理层。具体到某一员工的奖励结果上，比如，一

20、位员工在加薪 时，除了本部门主管的调薪建议外，得有 2/3 其他部门主管的非反对性意见才能得到最终的加 薪批准。 这样， 员工如果在部门合作中不能表现出积极的态度， 同时配合其他部门将任务完成， 在互评中显然不能得到较高的评价，而评价结果将直接影响他经济利益和在公司内部的地位。要成长的机会也要成长的感觉有人说， 80 后急功近利、好高骛远。但如果从正面看，他们对成功有着非常强的欲望。如 果说企业没有给他们成长的机会，他们会毫不犹豫地选择离开，即使你是 500 强的企业也不会 让其惋惜。我的一个下属是非常优秀的80 后，当时大学毕业时得到了一家航空的offer ，但由于感觉企业提供的职位不能满足

21、他成长的机会而放弃了。但由于很多时候， 80 后看不到工作中的机会，太急切而不知道机会需要等待，所以，管理 者还要给他们成长的感觉。这种感觉，一方面是你要帮他们分析，让他们体会到，另一方面， 也要切实提供一些直接创造这种感觉的机会，比如学习或者负责新工作的机会。 记得公司刚成立时，没有特别的学习 费用。而由于经常会投放一些广告，人才网站经常会提供一些免费学习 的机会，当然其中还有一些“推广 +学习”的活动。这个时候，我都会计划 尽可能多的员工参加，学习新东西、和其他公司人员在专业、高档的场合接触，都会给他 们成长的感觉。同时，他们被要求过后总结记录相关学习并通过演讲的方式与其他员工分享。 这样

22、，在促进他们学习成效和提升演讲技巧的同时，也让其他员工能分享到新的知识和理念。 同时，我们也会组织一些“讲书会” 。公司会购买一些比较好的书籍，购买的标准是对员工工作 或生活有益，并分配给大家阅读。然后，定期让相关员工主持讲书会，讲给大家听。另外，公 司管理层，也会就自己在职业生涯中积累的东西与大家分享。这些都一种有学习机会和学习感 觉的活动。让好马吃回头草在派力咨询的时候，经常老板会在搞活动的时候邀请离职的员工回来欢聚。这让我印象深 刻。特别是，当离职的咨询顾问重新回到公司的时候，他们积累的新的经验和新的思想让公司 更加受益。而且，这样的优秀离职员工，对公司非常熟悉，几乎不需要什么学习或适应

23、期，就能非常好地进入角色。所以，一些优秀的 80 后要离开公司时，在一些离职手续上尽可能为他们提供便利的同时， 我都会基于自己的经验和见闻真诚地为他们提供一些建议。比如，2007 年初的时候，当一名年轻的项目准备离开公司去一家世界 500 强的软件公司时，我非常清楚这次跳槽对他来说是一个 非常有意义的进步，而以公司目前的情况确实不能为他提供更好的发展机会。所以，我不但没 有劝服他，还积极为他提供一些支持，包括协助他与总部交接和办理相关手续。后来，这位项 目在新公司取得不错的发展时，也为我们这边提供了一些有意义的帮助。而且，在公司的一些 活动中，我也会邀请这位项目回来参加。我相信，有一天，当公司

24、能够为他提供一个更好的平 台时，他会是一个非常有吸引力的候选者。同时，这种开放式的态度，相信留下来的员工也能感受到。他们将对公司更加信任而更有 归属感，从而在工作中会更加努力。频繁跳槽是 80 后的特点，我手下的一位 80 后部门曾经有三个月内换了三个公司的记录， 但现在， 她在公司已工作近两年了。 这说明 80 后在一个好的平台下也是能稳定发挥自己的能量 的。在离职时创造便利， 离职后保持联系， 是让因一念之差而离开的优秀 80 后返回东家的路径。 这种体外循环，让员工可以感受到其他企业的情况，能够更加全面和务实地认识企业的长处和 短处。这样的回头马在稳定性和工作心态上都进入了极佳的状态，同时，对其他员工有非常好 的示范效应和辐射效应。后记 说起来有意思，我的老婆帮助了我。曾经，为了与1980 年出生的老婆相亲相爱，我阅读了一些心理学 方面的书籍。而我一位在