【优质】工程项目管理考核激励办法

1、7 工程项目绩效考核方案 1 总则 1.1 指导思想：激发工程项目经理主体责任意识，提升项目经济效益，体现利益向工程 项目经理人员倾斜，实现公司双赢和谐发展 1.2 基本原则：统一品牌、统一对外；适度授权、责利相当；规范运作、考核兑现 1.3 适用范围：公司直管各项目部 2 内容 1.1 统-品牌、统一对外：一切需法人企业承担法律责任的事项均通过公司 承办，。如签订合同、对外纳税、结算款项 1.2 适度授权、责利相当：项目经理都要承担项目施工管理的全部责任。如 施工成本、工程质量、安全指标、品牌形象指标、团队管理指标、其他 管理指标、二级法律责任，在项目施工管理中在甲方和公司要求的基础上 享有

2、人、财、物的支配权和施工管理权，享有项目部应有利润的分配权。 具体是施工材料采购权（公司苗圃自有苗木必须使用，价格参照京津造 价信息）、工程款回收和计划内资金使用权、人员组阁提名招聘权、绩 效奖励分配权和项目管理方案制定实施权。 1.3 规范运作、考核兑现：要逐项目签订方案，明确公司与项目经理的责任权利义 务和利益，每个项目必须是全过程管理，包括施工、养护直至合同全部履行完毕，价款全部到 账，无任何遗留风险。经过公司专门机构考核确认，经公司决策层批准兑现。 3 指标 3.1财务指标：施工成本、养护成本、回款率 3.1.1施工成本：工程施工过程中投入的人工、材料、机械设备、现场 经费、临时建筑费

3、、税金和管理费用等 3.1.2养护成本：工程养护过程中投入的人工、材料、机械设备、现场 经费、临时建筑费、税金和管理费用等 3.1.3回款率：实际到账工程收入与应到账工程收入的比率。应到账工 程收入为甲方依照合同确认并依合同约定日期应支付的工程价 3.2质量指标：工程进度、合同工期、成活率 工程进度：根据合同要求的质量标准和施工规范进行施工达到合同规 定的要求工程量 合同工期：合同规定施工周期包括进场、施工、完成到养护结束 成活率：成活苗木数量与合同规定应栽植数量的比率 3.3安全指标：责任事故 责任事故：仅指人身伤亡事故，在施工养护过程或项目实施中发生的 一次经济损失5000元及以上人身受伤

4、甚至死亡事故 3.4品牌形象：有效投诉、通报批评 有效投诉：甲方领导向公司高层领导的就项目管理中存在的突出问题 的电话或文字投诉 通报批评：甲方或监理方就就项目管理中存在的突出问题需督促整改 制发的正式文件 4、绩效 3.1完成施工绩效方案规定的财务目标可计发项目部人员工资和奖金，项目 管理部经理的工资和绩效由公司安排，绩效的40%分配给项目管理部经理，项目结 算由公司审计后发放。项目经理以下人员由项目经理负责，并有如下激励措施： 成本指标：包括直接人工成本、设备使用成本（自有和租赁两类）、低值易耗品费用、项 目部管理人员工资、社会保险费用、其它费用等 施工、养护成本 节余（超出）部分，按节余

5、（超出）额度的 30%执行正激励（负激励）。因甲方原因增 减工程量的，按甲方增减工程量签证增减相应的施工成本（扣除公司应扣留的部分）。 回款率指标：项目经理要按合同与项目进度，及时结算相应的项目工程款。未按合同规 定时间结算工程款的，按拖延时间进行考核： A. 0-3天，按应收款总额的1 %。进行正激励; B. 4-15天，按应收款总额的1 %o进行负激励; C. 16-30天，按应收款总额的2 %o进行负激励; D. 超过30天的，每拖延15天，按应收款总额的3 %o进行负激励。 E. 特殊情况处理：因特殊情况不能及时回收工程款的，必须由项目经理提出书面 申请，工程管理中心报核实后，报请经总

6、经理批准，按批准时间计算， 不再执行A条款，从B条款开始执行。 施工进度：项目施工必须按合同规定的时间完成相应工程质量的进度，每提前（拖延）1 天，按完成当期工程量的1 %。进行正（负）激励。因客观原因或甲方原 因造成的工程进度延误，需由甲方签证，工期按签证的时间顺延。同时, 项目部必须按规定，及时向公司提供各种报表、数据和相关资料。未能 按时提供的，每种报表每拖延一天负激励 100元。 成活率指标：乔木成活率为96%、灌木成活率为95%。实际比例超出（低于）规定比 例部分的，按超出（低于）规定比例部分的 30%给予项目部正（负）激 励。因甲方原因造成的成活率低的， 以甲方签证为依据，发生的费

7、用由项 目部向甲方签证确认并调整工程造价，工程管理中心书面确认上述事实。 工期指标：按期完工，达到合格质量要求的项目，按工程项目总造价的1 %。执行正激励: 未按期完成的项目，按工程项目总造价的1 %。执行负激励;给公司造成 经济损失的，按直接经济损失部分的 30%负激励项目部。 安全指标：因项目部责任事故造成经济损失在 5000元以下的，直接计入工程成本考核项 目部；经济损失在5000-20000元的，除直接计入成本考核外，按经济 损失加罚项目部；发生重大人身伤亡事故的，不再清算所有正激励。 战略性事件：凡发生影响到公司形象、品牌和信誉的事件，公司总经理有权依据事件的 性质和影响程度，给予相

8、应的处罚。 2.3.10随机抽查：公司不定期到各项目部检查，发现问题，当场决定处罚项目部。处罚 款计入项目部成本。 无论采取哪种方式，都要遵循以下规则： 1. 市场由公司统一把控主权。无论谁的关系，都要由公司统一运作拿项目，关系方配合; 在施工中现场不能解决的问题，如变更、重大问题的解决均由公司派人，项目经理配合去 解决。 2. 2. 公司苗圃自有苗木必须使用，价格参照京津造价信息，公司没有的苗木、土建材料及 其他耗材项目部可以自采，也可以委托采购部采购，财务统一结算；违反者,一次处罚本 次采购量的50%工程款：回收工程款由项目经理负责，09年以前的工程应收款，项 目经理回收的工程款，项目自用

9、不计息；公司相关部门和相关领导回收的工程款， 本项 目使用要计息 3. 公司所投入的机械设备、支付前的苗木款、拨付资金、工资、保险及其他为项目投 入的费用（不含领导支出的业务费），均视为本项目的借款。 4. 公司对项目的所有借款均按月息1分计息，按日核算。 5. 项目经理可自定项目人员的绩效奖励水平、奖金分配方案、项目管理方案，但要报 公司审核备案。需根据四种形式细化分别定：形式一提方案报公司审批；形式二自定方 案报公司备案。不报批者不准兑现。公司把握相关法律。 6. 项目经理可根据项目的实际情况全权制定资金支出计划，但支出计划或支出实况要 在当月报公司财务，财务及检查纠察人员有权对不及时、不

10、按规定的支出进行审计（业务 费除外，但业务费数量要报董事长或总经理知晓）,不及时、不按规定报账者一次处罚 10000 元。 7. 项目经理有对项目部组成人员组阁提名权，管理和技术人员、临时用人招聘权，但 要将组阁名单报人力资源部审核经总经理审批后方可招聘。如有违反一次处罚50000 元。工程师或主管级干部的调动和聘用，绩效奖励 8. 项目经理在承担项目前，均要按本文规定，签订项目经理责任书。 9. 项目管理部经理的工资和绩效由公司安排，绩效的40%分配给项目管理部经理，项 目结算由公司审计后发放。项目经理以下人员由项目经理负责。（ 10. 其他指标考核方法如下： （1）质量标准：工程质量按企业

11、标准验收评定为合格，甲方验收评定为合格。如企业验 收不合格，甲方验收合格或企业验收合格甲方验收不合格，均进行整改并达到合格，同 时加收结算工程造价总额的1%作为合格达标品牌维护金，如公司验收为优秀，奖励结 算总价的1%在施工、养管全过程中接受公司相关人员检查，当公司检查出质量事故 并造成影响公司品牌形象时（由董事长判定）加收结算工程造价总额的1%乍为公司品 牌维护金（随出现随整改的质量问题不处罚）。 （2）安全目标：无人身伤、亡事故，造成经济损失总额每次在5000元以上即 按事故造 成经济损失总额等额收取法律责任维护金。年度达到安全指标奖励项目管理部20000 丿元。 （3）品牌形象目标：无有

12、效投诉、无通报。如甲方领导投诉一次收取不低于1000元不 高于10000元的品牌形象维护金；甲方项目主管及监理投诉一次收取不低于1000元不 高于5000元的品牌形象维护金；被文字通报一次，收取不低于30000元不高于200000 元的品牌形象维护金。同一原因出现二次投诉，品牌形象维护金加倍收取 （4）团队目标：团结、和谐、合作。如管理人员发生打架、斗殴、挑动工人闹事等不良 团队行为一次，加收工程结算造价总额0.1% 2%不低于10000元不高于150000元） 的公司名誉维护金。瞒报一次一经查出，公司收取双倍名誉维护金。 （5）管理目标：服从管理。项目责任人要按周、月向公司工程技术部报送施工

13、计划和工 程进度完成量表，汇报项目施工情况、质量、安全、品牌形象、团队管理目标的现实状 况。董事长、总经理对项目施工成本有知情权，必须如实按月（网上呈报系统运营后在 第一时间呈报）向财务呈报支出细目并进行成本合理性分析，向董事长呈报业务性开 支。施工技术总案各案报总工审签。以上如不能实事求是上报，每发生一次加收10000 元的管理费。如迟报债务、瞒报债权属重大事件，依法律程序处理。 3.2 4 工程项目管理相关激励措施 2.1项目管理绩效考核：公司自己施工管理所承接的工程项目， 实行项目经理绩效考核制。 项目考核及考核标准，见项目部经理绩效考核评分表。项目经理的考核工资是按 项目进行时间考核而

14、不是按月考核的。对项目经理的考核试行阶段暂由人力资源部 负责。正式推广后，由工程管理中心负责考核。 2.2项目管理绩效考核成绩判定 。不合格：V 65分不发绩效工资，也不计发其它项目奖励（负激励除外）； 。合 格：65-100分按比例计发绩效工资，同时执行其它项目激励。 2.3项目管理相关激励：公司对于项目部的激励，除按月发放薪酬外（见绩效考核管 理规定及薪酬管理规定），另对项目部按项目完成情况进行激励 （苗 木成本指标暂 2.4项目费用调整奖 由项目部在工程结算时，合理上调工程量并经甲方认可而增加的项目收入，公司 按增加部分的30%奖励项目部。 2.5优秀项工程目奖 公司按一定程序组织相关人

15、员，对所有工程项目进行公正、客观的评比，公布工 程项目评比排名，获得第一名的工程项目将获得公司颁发的“优秀工程项目奖”。奖金 额由总经理提出，报董事长批准。 2.6项目奖金及考核指标的确认 第6页共8页 8 2.6.1工程管理中心：项目按阶段结束后 5日内，工程管理中心以项目考核确认通知 单形式通知相关部门对考核结果进行确认。 2.6.2公司各部门：在接到项目考核确认通知单后，5日内将确认结果上报人力资源 部，人力资源部在汇总考核结果后 5日内将项目的最终考核情况上报总 经理，并通知项目经理。 2.6.3项目经理制定分配方案，并填写工程项目考核奖金分配表，工程管理部接到报 表后转报总经理审核，由总经理上报董事会批准后，由工程管理中心通 知财务中心，按董事会批准的工程项目考核奖金分配表发放。各主 管确认部门未在相应时限内提供数据的，每迟报1天，核减当月部门经 理和主办人员绩效考核5分，直至到0为止。 3附贝V 3.1本规定由人力资源部制订，并负责解释与组织执行。 3.2本规定报董事会批准后施行，修改或终止亦同。 3.3本规定施行后，既有类似规定自行终止。与本规定有抵触的以本规定为准。 3.4本规定颁布之日起施行。 项目奖金考核实施流程 项目经理 项目奖金发放 签订项目管理经