某研究院组织诊断报告书

1、和君创业武汉邮电科学研究院组织诊断报告报告目录报告目录 第一部分、项目引言第一部分、项目引言 第二部分、武汉邮科院的成功因素分析第二部分、武汉邮科院的成功因素分析 第三部分、机遇与挑战第三部分、机遇与挑战 第四部分、组织构想第四部分、组织构想 第六部分、人力资源突破第六部分、人力资源突破 第一部分、项目引言第一部分、项目引言 项目背景项目背景 总体思路总体思路 项目进程项目进程 项目意义项目意义 研究风格研究风格 研究方法研究方法 成果表达成果表达一、项目背景一、项目背景1、邮科院的经营管理困境：武汉邮科院在转型过程中面临着经营变革和管理创 新的困境， 邮科院、邮科院的经营管理困境： 武汉邮科

2、院在转型过程中面临着经 营变革和管理创新的困境，邮科院 领导决心通过机制调整实现邮科院的变革，为邮科院的可持续成长夯实管理基 础。领导决心通过机制调整实现邮科院的变革， 为邮科院的可持续成长夯实管理 基础。 2、和君创业研究咨询公司彭剑锋教授、文跃然教授为武汉邮电科学院进行了战 略、组织和人力资、 和君创业研究咨询公司彭剑锋教授、 文跃然教授为武汉邮电 科学院进行了战略、组织和人力资 源的专题讲座， 双方决定就邮科院目前的这几块问题进行共同的研究和探讨， 以 管理咨询的源的专题讲座， 双方决定就邮科院目前的这几块问题进行共同的研究 和探讨，以管理咨询的 形式。形式。3、此次战略调研、组织诊断将

3、为以后的战略研究、管理体系、考核和薪酬设计 提供基本信息、此次战略调研、组织诊断将为以后的战略研究、管理体系、考核 和薪酬设计提供基本信息。 二、诊断的总体思路二、诊断的总体思路邮科院为什么能够走到今天？ 邮科院面临新 的机遇和挑战 原来的成功因素能 否支撑发展 二次创业战略 突破口组织 人力资源 三、项目进程三、项目进程 组织诊断 战略研究战略研究 组织体系设计组织体系设计 薪酬、考核体 系设计薪酬、考核体 系设计 四、项目意义四、项目意义 突破邮科院在管理上的瓶颈，促进邮科院体制改革的顺利进行突破邮科院在 管理上的瓶颈，促进邮科院体制改革的顺利进行 研究总部与子公司以及子公司之间的关系，促

4、进总部职能部门与子公司的沟 通，以及各子公研究总部与子公司以及子公司之间的关系， 促进总部职能部门与 子公司的沟通，以及各子公 司在科研、生产、市场、服务四大板块的衔接司在科研、生产、市场、服务四大 板块的衔接 发掘困扰邮邮科院发展的人才流失、技术落后等问题的深层次原因，以在管 理体制、薪酬、 发掘困扰邮邮科院发展的人才流失、 技术落后等问题的深层次原 因，以在管理体制、薪酬、 考核方面制定针对性的策略考核方面制定针对性的策略 在咨询与沟通过程中，更新部分管理干部的传统的观念，促进其由科学家向 有效的管理者进在咨询与沟通过程中， 更新部分管理干部的传统的观念， 促进其 由科学家向有效的管理者进

5、 行转变，同时为邮科院培养一批职业管理者。 行转变， 同时为邮科院培养一批职 业管理者。五、研究风格与方法五、研究风格与方法1、和君创业研究咨询公司以一贯的严谨的研究风格对武汉邮电科学院的战略、 组织和人力资源进行了深入、 和君创业研究咨询公司以一贯的严谨的研究风格对 武汉邮电科学院的战略、组织和人力资源进行了深入 的调研，吸纳邮科院的全方位的信息， 并基于邮科院的战略思考假设， 寻求邮科 院个性化的解决方案。 的调研， 吸纳邮科院的全方位的信息， 并基于邮科院的战 略思考假设，寻求邮科院个性化的解决方案。 2、结构化的问卷调查、结构化的问卷调查 :课题组一共发放课题组一共发放组 织诊断调查问

6、卷组织诊断调查问卷 人力资源管理调查问卷人力资源管理调 查问卷、战略研究问战略研究问 卷、经营调查问卷经营调查问卷等结构化问卷共计等结构化问卷共计 1700 1700 份左右份左右 ,样本涉及邮科院样本涉及邮科院各层各类员工各层各类员 工; 3、深度访谈、 深度访谈 :课题组就战略和组织问题课题组就战略和组织问题 ,对邮 科院进行了对邮科院进行了 120 120 人次的深入访谈人次的深入访谈 ,对象主要 为邮科院中高层管理人对象主要为邮科院中高层管理人 员;4、文献研究、文献研究 :课题组认真研究了邮科院的大量已有的文献课题组认真 研究了邮科院的大量已有的文献 ;课题组从外部数据库获取了大量的

7、相关资料。 课题组从外部数据库获取了大量的相关资料。 六、成果的表达六、成果的表达 经过邮科院同事和和君创业研究咨询有限公司课题组的共同努力，提炼邮科 院的经过邮科院同事和和君创业研究咨询有限公司课题组的共同努力， 提炼邮科 院的 成功要素， 解析新环境下二次创业的管理经营陷阱成功要素， 解析新环境下二次 创业的管理经营陷阱 ,并且从战略、组织、人力资源并且从战略、组织、人力资 源寻找突破口，提出我们的解决方向。寻找突破口，提出我们的解决方向。第二部分、邮科院的成功因素分析第二部分、邮科院的成功因素分析 国家的持续投入和支持国家的持续投入和支持 领先的研究能力领先的研究能力 产业化政策产业化政

8、策 品牌和客户资源品牌和客户资源 烽火的上市烽火的上市 未来成功的外部条件未来成功的外部条件 一、国家的持续投入和支持一、国家的持续投入和支持 邮科院作为光通信领域的国家队， 始终代表了国家的水平； 邮科院作为光通 信领域的国家队，始终代表了国家的水平； 国家对邮科院的几十年的大力投入和支持，应该是邮科院能够走到今天国家 对邮科院的几十年的大力投入和支持，应该是邮科院能够走到今天 的主要原因， 国家支持包括政策支持 （国家对国有企业的扶持和体制变的主要原 因，国家支持包括政策支持（国家对国有企业的扶持和体制变 革）、资金上的支持（采用国家项目的形式）等等。 ）、资金上的支持（采用国家 项目的形

9、式）等等。二、领先的研究能力二、领先的研究能力 邮科院人对专业的不断追求造就了邮科院在光通信领域深厚的研究基邮科院 人对专业的不断追求造就了邮科院在光通信领域深厚的研究基 础，拥有领先的研究能力； 础，拥有领先的研究能力；-邮科院在光通信领域有着很强的研究人员， 如国家工程院院士； 邮科院在光 通信领域有着很强的研究人员，如国家工程院院士； -邮科院每年通过承担国家项目，常常在国内预先探讨一些空白研究邮科院每年通过承担国家项目，常常在国内预先探讨一些空白研究 领域； 领域；-中国光谷的龙头； 中国光谷的龙头； 三、产业化政策三、产业化政策 邮科院独特的产业化政策推动国有科研机构的邮科院独特的产

10、业化政策推动 国有科研机构的“脱胎换骨脱胎换骨” ，使得邮科院在全国的科，使得邮科院在 全国的科 研院所的企业化转制过程中， 处于领先地位。 研院所的企业化转制过程中， 处于 领先地位。-研究院所全面的转制，整体性进入市场，一般院所只是某项技术成果研究院 所全面的转制，整体性进入市场，一般院所只是某项技术成果 的产业化；在的产业化；在“大市场、大产业大市场、大产业”理念牵引下，在 理念牵引下，在“市场化市场化”和“产业化产业化” 方面形成突破； 方面形成突破； 敏锐抓住股份制改造和上市的机会，既扩大了资源，又实现了机制转换。敏 锐抓住股份制改造和上市的机会，既扩大了资源，又实现了机制转换。 管

11、理经验。在企业管理尤其在研发管理领域积累了一些行之有效的经验。管 理经验。在企业管理尤其在研发管理领域积累了一些行之有效的经验。 四、品牌和客户资源四、品牌和客户资源 经过邮科院在通信市场的多年经营和品牌宣传， 武汉邮电科学院（ 经过邮科 院在通信市场的多年经营和品牌宣传，武汉邮电科学院（ WRI WRI）已经在已 经在国内和国际通信行业内建立了较高的品牌知名度。 品牌效应。武汉邮科院作为通 国内和国际通信行业内建立了较高的品牌知名度。品牌效应。武汉邮科院作为 通信产业的信产业的 “国家队国家队”，已有一定的市场地位和影响力。 ，已有一定 的市场地位和影响力。 邮科院原来是一所学校，为国家的邮

12、电事业培养了无数的管理和计划人才； 同邮科院原来是一所学校，为国家的邮电事业培养了无数的管理和计划人才；同时，分布全国的学生在自身成长的过程中， 也构成了邮科院独特的客户资源， 在 时，分布全国的学生在自身成长的过程中， 也构成了邮科院独特的客户资源， 在 市场关系中融入了师生感情因素； 市场关系中融入了师生感情因素； 五、烽火的上市五、烽火的上市 烽火通信公司的成功上市为邮科院的发展拓宽了资金途径，同时也使得邮科 院的烽火通信公司的成功上市为邮科院的发展拓宽了资金途径， 同时也使得邮科 院的 内外部经营管理环境发生了重大转变； 内外部经营管理环境发生了重大转变； 出现了出现了 “一院两制一院

13、两制” ，股份制与责任制的差异在管理上要充分 体现； ，股份制与责任制的差异在管理上要充分体现； 邮科院拥有了资本运作平台，加强了外部竞争力，同时必须面对资本市场的 监邮科院拥有了资本运作平台，加强了外部竞争力，同时必须面对资本市场的 监督，要求信息的公开程度较高，作为公众公司，烽火接受公众的监督。督，要求 信息的公开程度较高，作为公众公司，烽火接受公众的监督。 六、未来成功的外部条件六、未来成功的外部条件 技术和产品创新的速度是通信设备提供商竞争成败的关键； 技术和产品创新 的速度是通信设备提供商竞争成败的关键； 与资本市场的良性互动， 形成良好的资源环境； 与资本市场的良性互动， 形 成良

14、好的资源环境； 通信行业作为新兴产业的市场前景； 通信行业作为新兴产业的市场前景； 中国加入中国加入 WTO WTO 之后国有企业机制转轨力度总体增强。 之后国 有企业机制转轨力度总体增强。 第三部分、机遇与挑战第三部分、机遇与挑战 外部经营环境外部经营环境 面临的严峻挑战面临的严峻挑战 问题的根源问题的根源 我们的命题我们的命题 二次创业二次创业 一、外部经营环境一、外部经营环境 客户客户 运营商运营商-国内运营商已形成一定的竞争格局，中国电信国内运营商已形成一定的竞争格局，中国电信 2000 2000年也只有年也只有 60% 60%左右的市场分额， 左右 的市场分额， 出现了多网并存的现象

15、； 出现了多网并存的现象；-加入加入WTO WTO以后，以后，1年内可以合资，但不超过年内可以合资，但不超过 50% 50%；2 年可以超过年可以超过 50% 50%；3年可以建立独年可以 建立独 资公司； 资公司； 邮科院的主业光通信领域在过去的十几年间，获得了跳跃式的发展，市场容 量猛烈膨胀， 邮科院邮科院的主业光通信领域在过去的十几年间， 获得了跳跃式 的发展，市场容量猛烈膨胀，邮科院 作为光通信领域的作为光通信领域的“国家队国家队” ，在宏观产业发展中，自 身也获得了极大的增长， 未来光通信领域， 在宏观产业发展中， 自身也获得了极 大的增长，未来光通信领域 整体上仍然是高速成长的，

16、关键在于邮科院增强核心竞争能力， 夺取有利市场地 位。整体上仍然是高速成长的， 关键在于邮科院增强核心竞争能力， 夺取有利市 场地位。 二、邮科院所面临的严峻挑战二、邮科院所面临的严峻挑战1 、产品力不足。光缆、光通信设备产业处于成长期，但光纤生产未占据市场主 体地位，光缆产、产品力不足。光缆、光通信设备产业处于成长期，但光纤生产 未占据市场主体地位，光缆产 业附加值和产业门槛较低。 华为、中兴在光通信产业领域的研发和市场发展后来 居上；邮科业附加值和产业门槛较低。 华为、中兴在光通信产业领域的研发和市 场发展后来居上；邮科 院在无线通信领域和院在无线通信领域和 IP IP 领域未确定产业突破

17、点，尚处于 成长前的摸索阶段。 新产品及新技术领域未确定产业突破点， 尚处于成长前的摸 索阶段。新产品及新技术 储备薄弱，缺少具有一定规模的新的增长点；新的产品增长点尚处于储备薄弱， 缺少具有一定规模的新的增长点；新的产品增长点尚处于“萌芽萌芽”状态；缺 少对手状态；缺少对手 不易模仿的核心竞争力。不易模仿的核心竞争力。2、应收账款状况、信贷状况、原材料和库存情况不容、应收账款状况、信贷状 况、原材料和库存情况不容 乐观，经营压力较大。和华为等主要竞争对手已不在一乐观，经营压力较大。和 华为等主要竞争对手已不在一个竞争层次上， 个竞争层次上，“生存生存”问题尚未完全解决。总部集权力问 题尚未完

18、全解决。总部集权力与责任于一体， 进行融资、 担保、可能酿成财务风险。 与责任于一体， 进行融资、 担保、可能酿成财务风险。3、邮科院的经营、邮科院的经营机制和管理体系的机制和管理体系的“市场化 市场化”程度有待程度有待 提高。经营重心上移，加之公司各管理层级之间、各职提高。经营重心上移，加 之公司各管理层级之间、各职 能机构之间责任不清晰，出现应变速度慢、决策效率低能机构之间责任不清晰，出现应变速度慢、决策效率低 现象。经营忙于日常事务和相互协调， 战略管理功能缺现象。 经营忙于日常事务 和相互协调，战略管理功能缺 失。企业组织上出现失。企业组织上出现“老化老化”现象。总部对下现象。总 部对

19、下“父爱主父爱主 义”，下面对上，下面对上“跑部钱进跑部钱进” 。4、与华为、中兴相比，市场运作和研发能力都还存在、与华为、中兴相比，市 场运作和研发能力都还存在 相当大的差距，产品的推出速度过慢，稳定性不够， 相当大的差距，产品的推 出速度过慢，稳定性不够， 升级换代的速度迟缓都极大地限制了邮科院在市场上升级换代的速度迟缓都极 大地限制了邮科院在市场上 的整体竞争能力。在中国加入的整体竞争能力。在中国加入 WTO WTO 以后， 国际竞争对以后，国际竞争对 手的竞争能力将有很大提高。手的竞争能力将有很大提高。5、部分管理人员由于职业背景、知识结构、工作经、部分管理人员由于职业背 景、知识结构

20、、工作经 验等因素的影响，从验等因素的影响，从“机关思维机关思维” 、“研究院思维研 究院思维” |“知识知识分子思维分子思维” ，向，向“企业思维企业思维” 、“企业人思维企业人思维” 的转换不充的转换不充分、不彻底，管理方式上有传统计划经济的痕迹。有分、不彻底，管理方式上有 传统计划经济的痕迹。有时做一些大家都认为正确但不创造价值的事； 有时做时做一些大家都认为正确但 不创造价值的事；有时做一些影响价值创造的事。一些影响价值创造的事。6、价值链管理：对价值创造、价值链管理：对价值创造 价值评价价值评 价 价值分配价值分配 缺乏系统思考； 薪酬的内部一致性与外部竞争性问题缺乏系统思考； 薪酬

21、的内部 一致性与外部竞争性问题突出，薪酬与考核不能有效挂钩； 尚未建立完善的绩突出， 薪酬与考核不能有效 挂钩；尚未建立完善的绩效管理制度； 激励机制和约束机制没能有力地传递组效管理制度； 激励机制和约 束机制没能有力地传递组织的战略目标， 压力传递和激励回报不相称。 织的战略目标， 压力传递和激励回 报不相称。价值链管理的缺陷： 其结果反映为公司现有的人力价值链管理的缺陷： 其结果反 映为公司现有的人力资源管理制度不能有效吸纳、留住、开发和激励人资源管理制度不能有效吸纳、 留住、开发和激励人才，人才尤其是青年人才流失、 人心思走和人员沉淀才， 人才尤其是青年人才流 失、人心思走和人员沉淀的现

22、象同时存在。的现象同时存在。1、部分管理者对如何管理一个大型企业集团缺乏经、部分管理者对如何管理一 个大型企业集团缺乏经验，缺乏理性权威。验，缺乏理性权威。2、深层次的企业文化问题没有解决，观念落后于知识、深层次的企业文化问题 没有解决，观念落后于知识经济时代高速变化、 高速竞争性的环境。 经济时代高速变化、 高速竞争性的环境。3、在错综复杂的内外部关系背景下，管理机制已经不、在错综复杂的内外部关 系背景下，管理机制已经不适应以创新性、 灵活性和多变性为特征的通信市场市场竞适应以创新性、 灵活性 和多变性为特征的通信市场市场竞争的需要。争的需要。4、在集团（邮科院）的关系以及股份公司的法人治理

23、、在集团（邮科院）的关 系以及股份公司的法人治理结构处于磨合过程之中。结构处于磨合过程之中。三、问题的根源三、问题的根源 四、我们的命题四、我们的命题 邮科院原有的成功因素在新的环境下， 存不存在？ 邮科院原有的成功因素在 新的环境下，存不存在？ 原有成功因素能不能支撑邮科院的持续成长？ 原有成功因素能不能支撑邮 科院的持续成长？ 新环境下， 作为一个通信设备提供商的成功因素？ 新环境下， 作为一个通信 设备提供商的成功因素？ 我们需要新的因素注入我们需要新的因素注入 二次创业二次创业 五、二次创业五、二次创业（一）、二次创业的号召（一） 、二次创业的号召 烽火通信的成功上市标志着邮科院一次创

24、业的终结，也是二次创业的开始； 烽火通信的成功上市标志着邮科院一次创业的终结，也是二次创业的开始； 一次创业给邮科院人带来了成功和自信， 同样让邮科院人陶醉和自满； 一次 创业给邮科院人带来了成功和自信，同样让邮科院人陶醉和自满； 一次创业的辉中煌蕴涵着矛盾和问题，更严重的是成功隐盖了陷阱，我们认 为一次创一次创业的辉中煌蕴涵着矛盾和问题， 更严重的是成功隐盖了陷阱， 我 们认为一次创 业中的问题和矛盾不会自动消失， 许多问题在新的环境中累积和不断演化， 甚至会成业中的问题和矛盾不会自动消失，许多问题在新的环境中累积和不断演化， 甚至会成 为企业发展的致命瓶颈为企业发展的致命瓶颈； 危机意识危

25、机意识 邮科院人员的危机意识非常低，还没有真正感受到市场的压力，尤其是 科技人员：与竞争对手相比，我们的采样为大唐，落后很多； 略低于转型的国企平均水平，处于下等水平； 邮科院与先进民企，比如华为，有很大差距； 在二次创业过程，我们要在文化上树立危机感，要在制度上传递市场压 力。危机意识4.5邮科院转型传统国企先进民企成长民企竞争对手（二）、二次创业的思路（二） 、二次创业的思路 邮科院进入二次创业以后，我们一直在对邮科院未来发展的思路进行探讨， 出现邮科院进入二次创业以后，我们一直在对邮科院未来发展的思路进行探讨， 出现了两种发展思路的碰撞； 了两种发展思路的碰撞； 发展的思路， 主张高速的

26、膨胀和发展， 追求销售额和市场占有的跳跃式增长； 发展的思路， 主张高速的膨胀和发展， 追求销售额和市场占有的跳跃式增长； 巩固的方向，每年拥有一定的利润额度保证邮科院的正常运转，降低高速成 长带巩固的方向， 每年拥有一定的利润额度保证邮科院的正常运转， 降低高速成 长带 来的市场风险、 技术风险和管理风险等等， 保证邮科院的稳步前进。 来的市场风 险、技术风险和管理风险等等，保证邮科院的稳步前进。 速度与规模速度与规模 通信设备提供商领域发展的特征：没有国界的全球市场，追求规模效应，只 有通信设备提供商领域发展的特征： 没有国界的全球市场， 追求规模效应， 只有 “大”和“快” 才有才有“强

27、”，才能在剧烈变动的行业中成长和规避风险； ，才能在剧烈变动 的行业中成长和规避风险； 目前我们的规模与主要竞争对手相比，比如华为，是弱小的，处于劣势，我 们需要高于对手目前我们的规模与主要竞争对手相比， 比如华为， 是弱小的，处 于劣势，我们需要高于对手 的成长速度来抗拒对手相对强大的规模； 的成长速度来抗拒对手相对强大的规 模； 我们对客户、 供应商的谈判力量来自于我们的规模和速度； 我们对客户、 供 应商的谈判力量来自于我们的规模和速度； 马太效应马太效应 一个企业的产品市场地位与人才市场和资本市场的地位是息息相关的，三者 的互动一个企业的产品市场地位与人才市场和资本市场的地位是息息相关

28、的， 者的互动 才能支撑企业的持续成长； 才能支撑企业的持续成长； 产品市场资本市场 人才市场 马太效应马太效应 我们只有具备足够高的产业增长速度，才能获得市场分额和竞争优势，才能 为新员工提供足我们只有具备足够高的产业增长速度， 才能获得市场分额和竞争 优势，才能为新员工提供足 够的事业发展的基础和空间， 从而在人才市场上吸引更多、 更优秀的人才， 在资 本市场上获够的事业发展的基础和空间， 从而在人才市场上吸引更多、 更优秀的 人才，在资本市场上获 得外部资本的追逐； 得外部资本的追逐； 反而言之，人才市场和资本市场的优势会加速企业的产业发展速度，形成足 够的规模； 反而言之， 人才市场和

29、资本市场的优势会加速企业的产业发展速度， 形成足够的规模； 三者的互动形成了递增的马太效应，出现管理学中的结果发大现象，今天的 高速意味着明天三者的互动形成了递增的马太效应， 出现管理学中的结果发大现 象，今天的高速意味着明天 的更高速和累积规模，现在的保守带来的是将来的业务萎缩的更高速和累积规 模，现在的保守带来的是将来的业务萎缩； （三）、突破口（三）、突破口 我们必须集中邮科院的资源，从重点突破，抓住关键成功要素，获得二次创 业的我们必须集中邮科院的资源， 从重点突破， 抓住关键成功要素， 获得二次创 业的成功； 成功； 根据和君研究，结合邮科院内在的管理环境，我们认为邮科院目前的问题可

30、 以在根据和君研究， 结合邮科院内在的管理环境， 我们认为邮科院目前的问题可 以在组织和人力资源上得到归因， 同样未来发展的可以在此获得突破口， 带动邮科院 组织和人力资源上得到归因，同样未来发展的可以在此获得突破口，带动邮科 院的再次腾飞； 的再次腾飞；第四部分第四部分组织构想组织构想 重建组织架构重建组织架构 再造价值链条再造价值链条 流程的打通流程的打通 一、重建组织架构一、重建组织架构 调整组织体制调整组织体制-纵向的组织重构纵向的组织重构-子公司业务整合子公司业务整合 理顺权力和决策体系理顺权力和决策体系 我们的构想我们的构想 根据访谈、统计调查的结果和我们对其他根据访谈、 统计调查

31、的结果和我们对其 他 企业研究的成果，尤其是竞争对手、相类似企业研究的成果，尤其是竞争对手、 相类似的企业的成功经验提取， 课题组提出如下的的企业的成功经验提取， 课题组提出 如下的初始方向，供邮科院研究。初始方向，供邮科院研究。（一）、邮科院未来的定位（一） 、邮科院未来的定位 中央企业工委武汉邮电科学院 武汉烽火科技集团政府利益的体现 代表政府进行资产的宏观管理 企业化产品发展和资产运作平台 邮科院与烽火科技集团在组织形式在可以是“两块牌子，一套人马” ，在国有企 业中，这样的体例很多，可以绕过一定的政策障碍，又便于统一的组织和领导， 比如国华电力与中电国华股份公司的组织体例。1、邮科院的

32、职能、邮科院的职能 未来的邮科院将具备三个重要的功能： 未来的邮科院将具备三个重要的功 能：-在新的体制中，代表国家进行国有资产的管理，直接对口中央企业在新的体 制中，代表国家进行国有资产的管理，直接对口中央企业 工委； 工委；-加强对政府和行业组织的公关职能，为武汉烽火科技集团的发展创加强对政 府和行业组织的公关职能，为武汉烽火科技集团的发展创 造良好的政治环境， 造良好的政治环境，-承担邮科院对社会和地方社区的责任和义务。承担邮科院对社会和地方社区 的责任和义务。2、武汉烽火科技集团的定位、武汉烽火科技集团的定位 接受武汉邮科院所有的国有资产的授予，并负责具体的经营和微观的管理活 动； 接

33、受武汉邮科院所有的国有资产的授予，并负责具体的经营和微观的管理 活动； 摆脱政府的直接控制和管理，避免政府体制对企业经营的束缚，拥有更宽泛 的经摆脱政府的直接控制和管理， 避免政府体制对企业经营的束缚， 拥有更宽泛 的经 营自主性； 营自主性； 保留和发挥了武汉邮科院的整体优势，比如品牌和统一的产品平台，甚至可 以形保留和发挥了武汉邮科院的整体优势， 比如品牌和统一的产品平台， 甚至可 以形成良好的资本运作平台； 成良好的资本运作平台； （二）、邮科院与子公司的管理体制（二） 、邮科院与子公司的管理体制 集团与子公司的管理体制 邮科院转型传统国企先进民企成长民企竞争对手邮科院的管理体制，尤其是

34、集团对子公司的管理上： 与竞争对手相比，我们的采样为大唐，基本处于同等水平； 略低于转型的国企平均水平，处于中下； 邮科院与先进民企，比如华为，有较大差距，有一定的政策原因1、邮科院与子公司的管理体制、邮科院与子公司的管理体制 就集团与子公司的控制关系一般有三种基本结构，我们根据邮科院的具体情 况，逐一探讨； 就集团与子公司的控制关系一般有三种基本结构，我们根据邮 科院的具体情况，逐一探讨； 金融型控股公司：典型代表是基金型控股公司，比如德隆集团，没有明确的 产业选择，所投资的子公司之间通常没金融型控股公司： 典型代表是基金型控股 公司，比如德隆集团，没有明确的产业选择，所投资的子公司之间通常

35、没 有确定的产品、技术、经营上的关联性，以追求资本增值为唯一目标，其投资股 权流动性很高。有确定的产品、技术、经营上的关联性，以追求资本增值为唯一 目标，其投资股权流动性很高。 从邮科院的既有成功历史和未来发展的方向而言，金融型控股公司不适用于 未来的邮科院，因为邮科院有着明确的从邮科院的既有成功历史和未来发展的方 向而言，金融型控股公司不适用于未来的邮科院，因为邮科院有着明确的 业务发展和整体共享的核心优势， 而且承担着国有资产的具体经营职能， 其股权 相对稳定，也没有金融控股型公司业务发展和整体共享的核心优势， 而且承担着 国有资产的具体经营职能，其股权相对稳定，也没有金融控股型公司 需要

36、的大量现金流 （目前邮科院资金处于一般状况， 仅烽火的原材料、 库存和应 收帐款，就达十几个亿） 。需要的大量现金流（目前邮科院资金处于一般状况， 仅烽火的原材料、库存和应收帐款，就达十几个亿） 。集团对子公司的控制程度 金融控股型管理控股型经营控股型2、管理型控股公司、管理型控股公司 管理型控股公司： 管理型控股公司：-典型代表华侨城集团公司，有明确的产业选择，家电、旅游等等，典型代表华侨城集团公司，有明确的产业选择，家电、旅游等等， 兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质， 所追求的目标是兼有资本经营和产 业经营相结合的经营性质，所追求的目标是“资本资本 增值增值”和“多元产业发展多元产业

37、发展”的双重目标、集团公司主要行使战 略决策、的双重目标、集团公司主要行使战略决策、 资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营资本经营、子 公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营 活动。活动。 邮科院未来的发展方向可以在管理控股型在基础上结合实际情况修订，形成 符合邮科院未来的发展方向可以在管理控股型在基础上结合实际情况修订， 形成 符合 邮科院的管理体制。邮科院的管理体制。3、经营型控股公司、经营型控股公司 经营型控股公司：区别于管理型控股公司，经营型控股公司的特征是它既从 事战略管理、 投经营型控股公司： 区别于管理型控股公司， 经营型控股公司的特 征是它既从事战

38、略管理、投 资决策、 资本经营等集团统一的活动， 自身又直接从事生产经营活动； 资决策、 资本经营等集团统一的活动，自身又直接从事生产经营活动； 围绕主导产业按产品类别、行业、地区投资设立若干子公司和关联公司，集 团公司追求的目围绕主导产业按产品类别、 行业、地区投资设立若干子公司和关 联公司，集团公司追求的目 标亦是双重目标即标亦是双重目标即 “资本增值目标资本增值目标” 和“主导产 业发展主导产业发展” （常以主导产业的市场份额来表示） ； （常以主导产业的 市场份额来表示）； 目前国内不少集团与上市公司的关系为经营控股型，比如长虹集团与长虹电 器股份有限公目前国内不少集团与上市公司的关系

39、为经营控股型， 比如长虹集团 与长虹电器股份有限公 司，中技总公司和中技贸易。司，中技总公司和中技贸易。经营型控股公司案例经营型控股公司案例 长虹长虹-所有权结构：长虹集团拥有长虹电器股份所有权结构：长虹集团拥有长虹电器股份 56.63% 56.63%的股权，其他股东单个的股权，其他股东单个 持有不超过持有不超过 1% 1%；-治理结构： 治理结构：14 14名董事中，有名董事中，有13 13名是公司的中高层管理者，外部董事为代名是公司的中高层管理者，外部董事为代 表政府利益的官员，董事会内部没有任何专业委员会； 表政府利益的官员，董 事会内部没有任何专业委员会；-管理体系：集团与上市股份公司

40、（长虹电器股份有限公司）的组织结构管理 体系：集团与上市股份公司（长虹电器股份有限公司）的组织结构 经过整合， 基本上合二为一， 统一行使职权， 比如财务和人力资源， 集经过整合， 基本上合二为一，统一行使职权，比如财务和人力资源，集 团就直接控制股份公司。团就直接控制股份公司。经营型控股公司案例经营型控股公司案例中技案例中技案例 中技贸易与中技其他子公司处于同等地位，相当于一个业务处室进行运作； 中技贸易与中技其他子公司处于同等地位，相当于一个业务处室进行运作； 在管理权限上， 中技贸易自主权很小， 没有独立的业务、 人事和财务等权限， 由在管理权限上，中技贸易自主权很小，没有独立的业务、人

41、事和财务等权限， 由中技总公司（集团）职能部门统一归口管理； 中技总公司（集团）职能部门统 一归口管理； 中技贸易的董事会人员几乎是全是中技高级管理人员； 中技贸易的董事会人 员几乎是全是中技高级管理人员； ）经营控股型与邮科院经营控股型与邮科院 邮科院原来的管理体制近于经营控股型，转制以后子公司的权限有所扩大； 邮科院原来的管理体制近于经营控股型，转制以后子公司的权限有所扩大； 课题组认为经营控股型不适合邮科院的实际情况和未来的发展； 课题组认为 经营控股型不适合邮科院的实际情况和未来的发展； -由E科院子公司实际已经享有相当的自主性，如果大幅度回收权力，将会遭到邮科院子公司实际已经享有相当

42、的自主性，如果大幅度回收权力，将会遭到 权力刚性的反弹， 子公司领导会失去原有的权力刚性的反弹， 子公司领导会失去 原有的创业积极性和活力创业积极性和活力； -通信行业要求技术的创新和组织反应的快速，在管理体系上要求决策重心的通信行业要求技术的创新和组织反应的快速，在管理体系上要求决策重心的 降低，权力的有效授予； 降低，权力的有效授予；-经营控股型不利于公司治理结构的优化，而治理结构将成为未来企业成功的经营控股型不利于公司治理结构的优化，而治理结构将成为未来企业成功的 关键之一； 关键之一；4、由科院未来的方向、由科院未来的方向 接合邮科院内生文化的管理控股型接合邮科院内生文化的管理控股型-

43、共享邮科院的整体优势资源；共享邮科院的整体优势资源；-合理规划邮科院的战略发展方向；合理规划邮科院的战略发展方向；-子公司保持对相关市场的专注，将获得强大的专业优势；子公司保持对相关 市场的专注，将获得强大的专业优势； -保持子公司的经营自主性，获得对市场反应的灵敏性，迅速体现客户的需保持子公司的经营自主性，获得对市场反应的灵敏性，迅速体现客户的需 求； 求； 邮科院未来管理体制的框架邮科院未来管理体制的框架 集团公司根据资本经营和实业经营相结合的经营性质定位，具有财务投资和 产业统筹的双重角色， 主要行使投资集团公司根据资本经营和实业经营相结合的 经营性质定位，具有财务投资和产业统筹的双重角

44、色，主要行使投资 决策、资本经营、子公司监管、 重大人事、资金资产管理和战略管理等职能； 决 策、资本经营、子公司监管、重大人事、资金资产管理和战略管理等职能； 集团公司以产权关系为依据，确定与各类子公司间的管理深度和分权方式， 必须将上市股份公司， 烽火通信， 与集团公司以产权关系为依据， 确定与各类子 公司间的管理深度和分权方式，必须将上市股份公司，烽火通信，与 有限责任公司区别。有限责任公司区别。-集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个性，给予 充分的尊重，保障子公司对其集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地 位和独特经营个性，给予充分的尊重，保障子公司对其 法

45、人资产拥有支配权、 处分权和一定的收益权。 法人资产拥有支配权、 处分权和 一定的收益权。-集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会之间发 生。集团公司职能部门定位于集集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公 司与子公司董事会之间发生。集团公司职能部门定位于集 团领导的决策支持系统和领域内的专家； 与下属子公司发生业务关系， 一般要经 过子公司董事会或监事会团领导的决策支持系统和领域内的专家； 与下属子公司 发生业务关系，一般要经过子公司董事会或监事会 委托，在邮科院由于领导与子公司董事基本重叠， 要委托法律文件的具备， 有条 件的可以引入外部董事或委托， 在邮科院由于领导

46、与子公司董事基本重叠， 要委 托法律文件的具备，有条件的可以引入外部董事或 优化股权结构、董事会构成； 优化股权结构、董事会构成；-集团公司和子公司之间的授权关系严格按集团公司和子公司之间的授权关系 严格按公司法公司法规范确定。对于有弹性的部分，将按子公司的公司属规 范确定。对于有弹性的部分，将按子公司的公司属 性、资产存量、经营规模、经济效益等不同情况处理。 性、资产存量、 经营规模、 经济效益等不同情况处理。邮科院未来管理体制的框架邮科院未来管理体制的框架 集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动，保证集团 作为大股东的所有者权益为原则； 集团公司对子公司的监控以不影响子公

47、司活 力及正常的经营活动，保证集团作为大股东的所有者权益为原则； 控制方式包括： 控制方式包括：-股权控制，集团公司作为出资人，以资本纽带，行使公司法规定的大股东权 力，包括管理监督股权控制，集团公司作为出资人，以资本纽带，行使公司法规 定的大股东权力，包括管理监督 权、利益分配权、股份处分权等； 权、利益分配权、股份处分权等；-财务控制，集团公司按财务控制，集团公司按“大财务大财务”理念对子公司的投资规模和方向、 资产结构、资产运营的安全理念对子公司的投资规模和方 向、资产结构、资产运营的安全 性、成本利润、等实施监督、指导； 性、成本利润、等实施监督、指导；-人事控制，集团公司向子公司派出

48、董事或监事作为产权代表，同时透过子公 司董事会掌握子公司人事控制，集团公司向子公司派出董事或监事作为产权代 表，同时透过子公司董事会掌握子公司 经营层的任免权； 经营层的任免权；-制度控制，按照国际惯例，子公司要定期向集团报告运营情况，实施子公司运营情况的评估以及制度控制， 按照国际惯例， 子公司要定期向集团报告运营情 况，实施子公司运营情况的评估以及 子公司领导层考核的制度，监督审计制度等； 子公司领导层考核的制度，监督 审计制度等；-信息控制，集团公司依赖经营领域前沿的专注，凭借内部管理信息的动态掌握情况，比如子公司信息控制， 集团公司依赖经营领域前沿的专注， 凭借内部管 理信息的动态掌握

49、情况，比如子公司 的运行情况，及时发现问题，作出反应的运行情况，及时发现问题，作出反应。（三）、子公司业务的整合（三） 、子公司业务的整合 原来的划分原来的划分 事业部制与公司制事业部制与公司制 邮科院的方向邮科院的方向 邮科院的原来划分、邮科院的原来划分 邮科院在企业化转制改造过程中，对内部事业领域规划没有系统的思考，总 体上只是将每个原来的研究所改邮科院在企业化转制改造过程中， 对内部事业领 域规划没有系统的思考，总体上只是将每个原来的研究所改 为公司制， 没有对事业领域之间的关联性没有合理的思考， 对业务设计成为事业 部和子公司没有很深的理为公司制， 没有对事业领域之间的关联性没有合理的

50、思 考，对业务设计成为事业部和子公司没有很深的理 解； 解； 原来邮科院的体制下，事业划分一般是根据科研的逻辑，依靠研发流程划分 业务单位， 比如将光传输领域划原来邮科院的体制下， 事业划分一般是根据科研 的逻辑，依靠研发流程划分业务单位，比如将光传输领域划 分为系统、器件、光纤和光缆等等；管理体制上，实行统一管理，分级核算，基 本上是事业部结构，现在的分为系统、器件、光纤和光缆等等；管理体制上，实 行统一管理，分级核算，基本上是事业部结构，现在的 布局直接是子公司形式，具备独立法人资格； 布局直接是子公司形式，具备独 立法人资格；单个子事业单个子事业单个子公司单个子公司 原有布局的优势原有布

51、局的优势 降低了邮科院的决策重心， 增强了对市场反应的速度和灵敏性； 降低了邮科 院的决策重心，增强了对市场反应的速度和灵敏性； 增加了邮科院基层管理者的权力、责任和义务，有利于提高积极性，投身于 所在增加了邮科院基层管理者的权力、 责任和义务， 有利于提高积极性， 投身于 所在领域的事业； 领域的事业； 有利于有利于“事业事业”的专业化水平，由于只专注于某个领域，从而能 够聚集足够的力的专业化水平，由于只专注于某个领域，从而能够聚集足够的 力量对该领域进行深入的研究， 取得专业分工的好处， 做精做专， 获得某个领域的 量对该领域进行深入的研究， 取得专业分工的好处， 做精做专，获得某个领域的

52、 业界领先水平； 业界领先水平； 原有布局的劣势原有布局的劣势 公司之间的协调很是困难， 而各个子公司的产品在很大程度上是相互依赖的， 协作如果需要通过公司间的市公司之间的协调很是困难， 而各个子公司的产品在 很大程度上是相互依赖的，协作如果需要通过公司间的市 场关系来解决，成本很高，不能获得邮科院的整体协作效应； 场关系来解决， 成本很高，不能获得邮科院的整体协作效应； 由于各自承担一定的经济责任，产生了强大的部门和本位主义，比如其他子 公司在使用烽火通信的市场、 生由于各自承担一定的经济责任， 产生了强大的部 门和本位主义，比如其他子公司在使用烽火通信的市场、生 产平台时的矛盾； 产平台时

53、的矛盾； 甚至出现了子公司之间事业的归属问题，我们在访谈获知，同样的事情甚至 有几个部门、几个公司在做， 获甚至出现了子公司之间事业的归属问题， 我们在 访谈获知，同样的事情甚至有几个部门、几个公司在做，获 得是潜在发展方向，烽火通讯、烽火网络、网能都做接入网，协同作战的难度很 大，院里很难协调； 得是潜在发展方向，烽火通讯、烽火网络、网能都做接入 网，协同作战的难度很大，院里很难协调； 邮科院在成立各子公司时，缺乏统一的规划和部署，必然造成各子公司在业 务上的相互矛盾和冲突， 邮科院邮科院在成立各子公司时， 缺乏统一的规划和部 署，必然造成各子公司在业务上的相互矛盾和冲突，邮科院 应该是既要

54、具备大集团的优势应该是既要具备大集团的优势 如品牌、 研发力量、资金优势，同时又具备小公司的灵活性，但目前邮科如品牌、研发力量、资金优势，同时又具备小公司的灵活性，但目前邮科 院是一个将大集院是一个将大集团的混乱和笨拙与小公司的力量薄弱的混合体。 团的混乱和笨拙与小公司的力量薄弱的混合体。 2、事业部制与公司制、事业部制与公司制 作为一个集团，我们对于内部事业进行整合的原则：资源共享与专业差异的 平衡，获得分工和协作的优势。 作为一个集团， 我们对于内部事业进行整合的原 则：资源共享与专业差异的平衡，获得分工和协作的优势。 是不是将所有的事业领域都发展成公司的形式，公司之间的协调比事业部更 困

55、难，比如华为的规模要比我们大几是不是将所有的事业领域都发展成公司的形 式，公司之间的协调比事业部更困难，比如华为的规模要比我们大几 倍，但是华为采用的是事业部制，便于内部关联事业领域之间的协调； 倍，但 是华为采用的是事业部制，便于内部关联事业领域之间的协调； 邮科院可以不可以将几个业务合并到一起， 比如光通信领域， 加强协作效应， 打通价值链的战略上下游， 形成整邮科院可以不可以将几个业务合并到一起， 比 如光通信领域，加强协作效应，打通价值链的战略上下游，形成整 体性的产品，是我们本次组织调整的重点。 体性的产品， 是我们本次组织调整的 重点。 我们提出事业部与公司制选择和判别的标准： 我

56、们提出事业部与公司制选择 和判别的标准：-是否存在统一的市场渠道和客户群体是否存在统一的市场渠道和客户群体-是否存在统一的上游技术，包括研发和生产工程技术是否存在统一的上游技 术，包括研发和生产工程技术-事业内部的亚文化、管理氛围能否很好地融合事业内部的亚文化、管理氛围 能否很好地融合 该问题的关键在于跳出组织，由外部客户来决定，也就是第一个标准该问题的关键在于跳出组织，由外部客户来决定，也就是第一个标准 国际、国内案例国际、国内案例 通用汽车通用汽车-通用汽车的产品线几乎分布整个汽车领域，包括销售领域的跟进（比如金融 服务，提供汽车贷款）； 通用汽车的产品线几乎分布整个汽车领域， 包括销售领 域的跟进（比如金融服务，提供汽车贷款） ； -通用汽车对每个事业领域设定为事业部而不是公司，强调整个通用资源的共 享和内部程序，减少外部法通用汽车对每个事业领域设定为事业部而不是公司， 强调整个通用资源的共享和内部程序，减少外部法 律和公众对公司内部经营管理的监督和影响， 突出内部交易成本的降低， 减少事 业之间的协调。 律和公众对公司内部经营管理的监督和影响， 突出内部交易成本 的降低，减少事业之间的协调。 -每个事业部均打通了研发、生产、销售，在管理上