制造业项目管理

1、 摘要：制造业如何应用 项目管理？是建立业务主导型 项目管理 体系？是建立业务补充型 项目 管理体系？还是建立一次性的 项目管理 体系？甚至仅仅将 项目管理 方法当作一套工具技术? 本文在作者多年对制造业进行 项目管理培训 和咨询的基础上，提出根据管理内容决定管理形 式的观点，制造业企业类型和项目类型的多样化决定了项目管理形式的多样化。 关键词：Project management system, project management methodology , master system, compi eme ntary system, temporary system. （1）制造业的多、

2、快、好、省与 项目管理需求 从70年代到2000年，市场对制造业要求的关键参数是成本、质量、实现能力和速度（SAP 单品种、大批量、长生命期的“永久自行车”产品制造的特征是按照标准进行制造，而现代 制造企业需要识别需求和形成要求（产品和过程）、实现产品和过程设施、按照标准进行制 造和改善。这“三步曲”具有项目特征，带来制造业项目活动在数量和规模上的增加，从而 带来制造业对 项目管理的需求。 （2）战略规划、项目组合与应用范围 项目是实现战略规划的行动，当前，制造业的 战略规划主要集中两个战略方向上: （1）开展技术创新与产品创新并实现产业化 （2）在质量、成本、时间上优化生产过程和管理体系 这

3、两个方向属于发展和变革，具有项目属性，需要项目管理。 在发展和改善战略下的项目组合见下图，上述项目组合形成了制造业 项目管理 的应用范围。 但是，上述项目是企业级项目， 职能部门级项目有经理部的活动组织型项目， 储运部的物流 配送系统建立项目、 市场部的渠道建立和产品促销项目、 设备部的检修维护项目等。 这些职 能部门级项目可能成为企业级项目的子项目。 （3 ）企业类型、制造方式与项目类型 由于产品需求的变化性和生产的复杂性不同，制造业对不同的产品采取不同的制造方式，在 这些制造方式中，项目类型和对 项目管理 的需求程度是不同的。 按库存制造 MTS和按订单装配 ATO对项目管理 的需求程度最

4、低，项目管理 主要应用在新 产品导入（研发项目和生产工程项目）和过程改善项目。 按订单制造MTC是重复性过程与一次性过程的混合，产品的主导设计、 工艺流程、生 产设备具有固定的主体， 针对顾客的不同需求作适应性调整。项目管理 除了应用在新产品导 入（研发项目和生产工程项目）和过程改善项目之外，当订单产品的变异比较大时，可能对 订单生产采用 项目管理 的方式。 按订单设计ETO属于典型的项目过程，以至于其名称也被称为项目制造。产品配置针对顾客 项目管理 的需求程度最强。 MTO和ETO制造方式中的多种方 计算机制造商和光电显示器件 的不同需求设计，由于项目是企业的主营收入，这种企业对 一个制造型

5、企业根据产品的不同 ，可能同时存在 MTS ATO 式。大型跨国集团公司尤其如此，例如通信手持终端制造商、 制造商。 （4 ）体系化与非体系化应用 组织机构、职责划分、工程 本文讨论的管理体系化是指根据管理对象决定的方针政策、 程序、资源配置和根据上述文件化的管理体系和采用各种管理工具方法对管理对象实施的管 理控制活动。由于前者需要文件来加以规定，又被称为文件化的管理体系。 一次性体系化应用：其典型是制造业的新建项目和扩建项目，特点是变换的组织形式和一次 性的项目管理手册或管理规定,在手册中规定新建或扩建项目的管理职责、工作程序和管理 方法。 由于制造业的新建项目或扩建项目通常持续12个月到1

6、6个月，组织机构通常在职能性组织 机构、矩阵型组织机构和项目型组织机构之间变换，项目管理的职责、程序、内容也是变化 的，见下图。 主导型体系化应用：主要应用在ET0制造（单件设备或系统、非标准设备、研制型产品等） 企业的订单设计项目，其特点是项目型或强矩阵组织形式和业务主导型项目管理规定,在项 目管理手册中规定项目的管理职责、工作程序和管理方法，见下图。 补充型体系化应用：主要应用于MT0制造（机顶盒、光学器件等）企业的小批量订单项目， 其特点是矩阵型或弱矩阵组织形式和补充型项目管理 规定,在项目管理 手册中规定项目的管 理职责、工作程序和管理方法，项目管理 手册是企业主营业务管理文件的补充，

7、见下图。 非体系化应用：在历史上,制造业在不同程度地采用 项目管理方法，例如优选法的推广,6 b质量管理法的推广，其特点是利用存在的组织机构、部门职责和工作程序实施项目或根据 方法的需要对组织和程序作适应性调整。 将项目管理当作工具技术使用的制造业在国内是主流，这是由于国内存在大量的OEM企业， 少品种大批量制造企业。 例如一个食品包装订单项目， 如果王老吉的罐和 PEPSI的罐没有太 大的变化,企业不想改变现有的机构、职责和程序。但是在项目实施中，企业可能将各种项 目管理技术方法应用在项目实施中， 例如工作分解、日程设计、费用估算和 风险分析等方法。 由于没有明确的组织机构、职责程序与这些

8、项目管理 方法配套，使用的成效受到一定程度的 影响。 IS09000与TS16949的处理办法：IS09000和TS16949标准处理这个问题的方法是一次性的 体系化方法-针对特殊订单合同、项目制订质量计划。近年来，ISO组织的TC176小组也有 “增强制造企业柔性、适应性和响应速度”的改进意图。见 Up date on ISO 9000a nd OHSAS 18001，2005-5 By Charles Corrie Seer etary ISO/TC 176/SC2 (5 )制造业如何应用 项目管理 根据BOK类准标准建立的机构、 序和运用各种工具方法对项目的管理控制是 的统一。 职责、程

9、序仅仅是管理体系的形式，根据上述机构、职责程 项旦管理体系的实质内容，项目管理 体系是二者 项目管理 形式的多样化,理性的制造企业让内容 可能是主 甚至仅仅将 制造业企业类型和项目类型的多样化决定了 决定形式。一个制造型企业的 项目管理 体系应当由企业的项目内容决定管理形式。 导型项目管理 体系、可能是补充型 项目管理 体系、可能是一次性 项目管理 体系, 项目管理当作一套工具方法使用。 培训课程 研发项目立项决策与新产品实现 (2011-08-04 04:58:46) 转载 标签：分类：培训课程 新产品研发 项目立项决策 项目管理 产品实现 教育 企业战略上的攻守表现在发展投资和经营改善两个

10、方面。尽管存在重重困难 竞争的压力驱动、创新产品的利润诱惑和政府部门的政策导向正在使中国企业逐步走上 自主研发之路。 ,市场 院校和研究机构为主的研发集中在基础层和应用层，而一般企业研发集中在开发层。 工业集团的研发向应用层和基础层延伸。工业企业研发在范围上将研发部门活动向整个 组织活动扩展；在设计上将产品设计与过程设计、生产准备和生产制造结合；在过程上 包含需求分析、产品概念、规格设计、样机构成、过程设计、生产准备、生产制造、配 置管理、产品营销、产品服务、产品处置的全过程。因此，企业研发又被称为产品实现 PRR产品集成开发IPD等。企业研发通常涉及到跨越职能部门的一次性活动，属于企 业管理

11、系统的建立过程。研发产品实现需要企业在原管理系统运营的基础上建立新的管 理体系。标准化职能管理体系是一个静止的体系，而应对当前企业非稳态经营环境的管 理体系是一个静态管理体系与暂态过程管理能力的综合体。 暂态过程管理能力包含企业高层的战略规划能力、 项目决策能力、监督指导能力和 企业执行层的方案策划能力、 项目计划能力和执行管理能力。 科学的规划决策和执行管 理是项目成功的“两翼”。 研发项目立项决策与新产品实现针对一般型企业研发项目规划和运筹问题专 门设计，课程包含新产品研发项目立项和项目控制两个主题，涉及企业级管理和团队级 管理两个层次，内容有研发项目类型、新产品类型、产品实现方式、项目组

12、合管理、市 场预测、经济分析、风险管理、产品实现项目策划、过程控制等一次性过程管理方法。 总结经营管理的最佳实践、选择理论研究的最新成果和结合企业研发的具体业务是 本课程的初衷，以事述理和案例示范是本课程的特点，学以致用和立竿见影是本课程的 目标。 课程的设计对象为企业高层决策管理人员，企业技术、财务、研发、投资部门、生 产、设备等部门经理级以上管理人员，课时为14小时。 课程内容纲要: 研发项目与产品实现 研发项目类型 新产品的五种类型 ，产品生命期的四个阶段 产品实现的四种形式 案例分析：研发成功的失败项目 2. 战略规划与项目组合 研发投资与企业定位 产品市场与行业利润 组合管理与资源分

13、配 产品矩阵的灵活应用 研讨题目：规划、组合、项目的关系 3. 机会选择与方向决策 3.1. 项目机会决策的漏斗模式 3.2. 漏斗模式的市场需求约束 2.1 2.2 2.3 2.4 3.3. 漏斗模式的产品竞争性约束 3.4. 漏斗模式的企业竞争力约束 研讨题目：企业竞争力中的人力资源与企业文化 4.立项决策与信息收集 立项决策与信息收集 政策法规信息与立项决策 国际经济信息与立项决策 行业供需信息与立项决策 技术发展信息与立项决策 标准规范信息与立项决策 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 研讨题目：投资项目的政府优惠政策与优惠条件 5.立项决策与市场预测 产品市场的规律性和不

14、确定性 普遍应用的等增量预测 相关回归预测与曲线拟合预测 产品生命周期预测 5.1 5.2 5.3 5.4 研讨题目：中游产品市场的预测方法 6. 立项决策与方案选择 进入新市场的方案设计 多目标选择的加权记分法 方案选择中的价值工程分析 自制与采购的经济分析 6.1 6.2 6.3 6.4 研讨题目：主设备供应商选择标准制订 7. 立项决策与经济模型 项目经济模型的结构 投资总额与流动资金估算 产品价格与生产成本估算 产品投资项目的损益表 7.1 7.2 7.3 7.4 研讨题目：增加产品品种的经济分析 8. 立项决策与经济分析 销售利润率与投资利润率 静态回收期与动态回收期 累计净现值与内

15、部收益率 预测性的盈亏平衡分析 8.1 8.2 8.3 8.4 研讨题目：如何三分钟作出盈亏平衡分析 9. 决策风险与风险管理 9.1风险事件概率和影响程度 9.2投资项目风险因素 9.3风险管理流程 9.4风险应对策略 9.5风险分析方法 10. 研发项目策划 研发投资管理标准 综合管理与目标设定 范围管理与工作分解 时间管理与日程计划 费用管理与项目预算 质量管理与质量计划 10.1 10.2 10.3 10.4 10.5 10.6 研讨：两种项目时间、费用、范围、质量的约束三角形 11. 研发项目控制 暂态过程与局部反馈 状态控制和基准控制 产品研制项目的阶段评审 工程开发项目的阶段评审

16、 研发投资与组织机构 研发投资与人员素质 11.1 11.2 11.3 11.4 11.5 11.6 研讨：现场问题解答与讨论 培训课程 新品研发项目规划、组合与监督指导 (2011-08-04 04:55:34) 转载 标签：分类：培训课程 新产品研发 项目规划与组合 教育 企业战略上的攻守表现在发展投资和经营改善两个方面。尽管存在重重困难， 市场竞争的压力驱动、仓噺产品的利润诱惑和政府部门的政策导向正在使中国企 业逐步走上自主研发之路。 院校和研究机构为主的研发集中在基础层和应用层，而一般企业研发集中在 开发层。工业集团的研发向应用层和基础层延伸。工业企业研发在范围上将研发 部门活动向整个

17、组织活动扩展；在设计上将产品设计与过程设计、 生产准备和生 产制造结合；在过程上包含需求分析、产品概念、规格设计、样机构成、过程设 计、生产准备、生产制造、配置管理、产品营销、产品服务、产品处置的全过程。 因此，企业研发又被称为产品实现 PRR产品集成开发IPD等。企业研发通常涉 及到跨越职能部门的一次性活动，属于企业管理系统的建立过程。研发产品实现 需要企业在原管理系统运营的基础上建立新的管理体系。标准化职能管理体系是 一个静止的体系，而应对当前企业非稳态经营环境的管理体系是一个静态管理体 系与暂态过程管理能力的综合体。 暂态过程管理能力包含企业高层的战略规划能力、项目决策能力、监督指 导能

18、力和企业执行层的方案策划能力、项目计划能力和执行管理能力。科学的 规划决策和执行管理是项目成功的“两翼”。 研发项目规划、组合与监督指导针对大中型企业(工业集团)研发项目规 划和运筹问题专门设计,内容有职能管理与项目管理、 企业研发业务基础、工业 集团研发项目类型、规划组合与项目管理、暂态过程管理能力、战略规划与项目 组合、项目策划与立项论证、项目风险与分析对策、项目监督与管理体系。 该课程包含了从多个相关学科中提炼、总结的体系化项目策划方法以及多家 著名跨国公司研发业务管理的最佳实践。 “以事述理”和“案例示范”是本课程 的特点，“立竿见影”和“学以致用”是本课程的设计目标和追求效果。 课程

19、的设计对象 是集团高层管理人员、各研发单位高中层管理人员、项目负 责人，PMg员或类似PMg员，科技管理部高中层管理人员、项目负责人。 课时为14学时。 课程内容纲要: 1.研发业务与规划、组合、监督管理 1.1.1 1.1.稳态的企业与职能管理 1.1.2 1.1.3 1.1.4 企业业务系统与管理系统 标准化、层级化与职能化 广义质量定义与差异管理 标准化与重复性过程控制 1.2.动态的企业与项目管理 1.2.1不确定性内容与职能管理局限 1.2.2 PMBOK PRINCE2与 ICB 1.2.3职能组织环境下的项目管理 1.2.4基准化与一次性过程控制 1.3.1 1.3.研发项目管理

20、相关若干基 本概念 1.3.2 1.3.2 1.3.4 1.4.1 1.4.研发项目类型与过程特点 （根据不同企业不同行业不同 项目类型而定） 1.4.2 1.4.3 1.4.4 1.4.5 麻省理工研发分类的三个层次 新技术开发的HYPE周期与应用 工业企业新产品的五种类型 工业企业生产组织的四种模式 开发型新产品研制项目过程 改进型新产品研制项目过程 开发型系统工程项目过程 集成型系统订单项目过程 工程开发与产品实现项目过程 1.5.1 1.5.规划管理、组合管理与项目 监督 1.5.2 1.5.3 规划管理概念与应用范例 组合管理概念与应用范例 项目监督概念与应用范例 项目运作需要组织提

21、供的支持 1.5.4 1.5.5 PMBOK PRINCE2与 ICB 的区别 2.项目策划与立项论证 2.1.研究开发项目策划与立项 论证 2.2.生产工程项目策划与立项 论证 2.1.1 2.1.2 2.1.3 研究开发项目管理的两种模式 研究开发项目论证与方案比选 研究开发项目预算与财务科目 研究开发经费摊派与收益预测 2.1.4 案例研讨：LCO取术成熟度与企业决策 2.2.1生产工程项目类型与项目过程 2.2.2生产工程项目可研与方向决策 2.3.产品实现项目策划与收益 评价 2.4研发项目的风险识别与管 理技术 3.研发项目监督与项目管理体系 3.1研发项目组合管理 3.2项目监督

22、指导与项目执行 管理接口 3.3研发体系化、标准化与信息 2.2.3投资估算方法与市场预测方法 2.2.4生产工程项目的经济分析方法 案例研讨：VCD勺成功研发与失败项目 2.3.1 2.3.2 2.3.3 产品实现项目类型与项目过程 项目评审与过程的关键链识别 项目概念估算与项目任务书 全生命期成本控制与目标成本 2.3.4 研讨题目：研发费用摊派的张冠李戴 2.4.1 2.4.2 2.4.3 2.4.4 2.4.5 产品全生命期的风险变化 研究开发项目的典型风险 生产工程项目的典型风险 产品实现项目的典型风险 风险管理过程与技术方法 案例研讨:CRT背投影光电器件的: 研究开发风险与实际损

23、失 研究所） 产品实现风险与实际损失 业） 业） 生产工程风险与实际损失 （院校与企业 （中试投入企 （产品生产企 技术平台、新品种与新型号 3.1.2 BOSTEN咨询的产品组合矩阵 3.1.3系统性资源配置与资金分配 3.1.4研发项目组合管理与管理层次 案例研讨：其他集团组合管理方法应用研讨 范围监督与范围管理 进度监督与时间管理 资金监督与费用管理 质量监督与质量管理 结束审计与阶段审核 人员监督与人员管理 3.1.1 3.2.1 3.2.2 3.2.3 3.2.4 3.2.5 3.2.6 研讨题目：本企业项目监督的职责与程序问题 3.3.1管理体系的核心-机构、职责、程序、标 准 332技术开发、工程开发与产品导入与机构 设置 3.3.3监督指导与监督职责程序标准化 3.3.4项目执行与管理工具方法模版化 3.3.5研发业务信息沟通系统与信息化 研讨题目：三段研发机构与两段研发机构特点 沁园春雪 北国风光，千里冰封, 万里雪飘。 望长城内外，惟余莽莽; 下，顿失滔滔。 大河上 山舞银蛇，原驰蜡象, 比高。 欲与天公试 须晴日，看红装素裹, 江山如此多娇，引无数英雄竞折腰。 惜秦皇汉武，略输文采；唐宗宋 祖，稍逊风骚。 代天骄，成吉思汗, 只识弯弓射 大雕。 俱往矣，数风