ERP选型招标实战详细笔录经过老董倾力力作

1、第一部分 - 开局的硝烟顺腾（企业化名）是一家高速发展的民营汽车零部件企业，主要生产汽车底盘、车身类零部 件，为上海大众、一汽大众、上海通用、北美通用等国内外知名汽车主机厂做配套供应。近 年来， 顺腾业务突飞猛进，管理却基本停留在手工操作阶段，信息化程度较低，生产物流系统全是手工操作。公司早在两年前就有上 ERP 的想法，但由于缺乏懂 ERP 的专业人才而一 度搁浅。尽管期间信息部门也接触了几家 ERP 厂商，但都是浅尝辄止，基本停留在推介和 培训层面，自从 2008 年 ERP 项目经理兼信息部经理老黄空降顺腾，项目才正式启动。1 启动 老黄一来，一是深入车间了解产品及工艺情况，二是召集项目

2、小组成员开会，通报 ERP 选 型的工作计划。这天，老黄安排助手，也就是信息部的小王起草了顺腾公司 ERP 项目招 标公告及 ERP 项目招标邀请函 ，在公司网站及外部信息化网站上发布。为了尽快让供 应商获取顺腾项目招标的消息，小王查询了几家主流 ERP 厂商的联系方式，主动给他们的 邮箱发了招标公告和邀请函。没过几天，老黄陆续接到几家 ERP 厂商的咨询电话，让他莫名其妙的是对方竟然怀疑顺腾 项目招标的公正性和真实性。 原来， 小王把招标公告和邀请函群发给了这些供应商，所以他们才觉得供应商早已内定，公开招标不过是掩人耳目、走走过场。 老黄暗自叫苦， 一句话没 有交待到， 小王就办了件错事。

3、世界很大、圈子很小，各家的销售人员即使不认识也大都熟 悉，群发邮件让他们都知道你邀请了谁， 这样容易使他们串通起来围标或压标， 造成不利局 面。老黄只能逐一解释，鼓励他们积极应标，并且保证顺腾这次招标不像以前只喊“狼来 了”，是动真格的了。老黄告诉小王， 在招标之前我们应心中有数， 根据所属行业、 公司规模及生产特点来邀请相 匹配的 ERP 厂商参与应标。顺腾目前是规模在三个亿左右的民营中小型企业，未来几年， 顺腾有可能发展成为集团企业， 几个分厂变成子公司， 实行独立核算， 涉足汽车零部件以外 的其他注塑、机加工产品，这些远景都要落实为信息化需求，提前考虑周到。经过资料筛选和面谈， 老黄和小

4、王打听到很多业界的信息， 也了解到各家的情况。 当然这些 道听途说的信息要经过对比和验证， 因为说话者都有自己的立场和利益的考虑。 小王问老黄， 用什么证明 ERP 厂家的汽配行业经验？老黄说，投标书其实就是 ERP 厂家的介绍信，投标 书中的成功客户列表不足以证明什么，这里面是真是假、有多少水份也许只有 ERP 厂家自 己知道。 考验其行业经验要以成功客户的项目验收报告为准， 并且从中还可以参考同行的应 用模块和实施周期等信息。2 调研通过对公司实力、 口碑和行业经验、 人员专业程度等几个方面的比较， 老黄和小王推荐了三 家外资厂商 V、Q 、I 进入下一轮的业务需求调研。这天，老黄召集老板

5、、各部门经理、项 目小组开了个选型进度通报会，并大体介绍 ERP 的市场格局。整体来讲，国外软件占据高 端市场，本土软件占据中低端市场， 国外软件行业化程度高， 本土软件通用性好， 且价格有 优势。 这个会议是通报， 而不是让大家确定谁入围， 所以老黄认为客观地将项目进度和各家 情况介绍一下即可，不要求大家表态。通报会结束后， 老板的意见很明确， 不能光在国外厂家中选， 要增加几个国内厂家，顺腾不 排除选用国产软件的可能。 老黄也表明了不同观点， 项目管理都有时间、 成本和质量三个约 束，入围的厂家越多，项目的周期会越长，耗用的时间和精力也越多。 各家进行业务需求调 研和产品演示的过程雷同，

6、大家看多了眼花， 再加上疲惫， 参与的热情就会削减。 其实在 IT 圈内这么多年，各厂商的产品是怎么一个情况，老黄都知道个八九不离十，老板时间宝贵， 项目经理理应把好前关， 推荐五六家给老板看显得有些多了。 但老黄也理解老板的想法， 多 看看才放心， 把国内软件厂家拉进来可以拉低价格， 毕竟价钱方面哪个老板都很在乎。 于是， 接下来老黄和小王邀请 V、Q、I、U、 D 五家供应商，每家安排 2 天的现场业务需求调研。 在老黄来顺腾之前， Q 就到顺腾做过几次培训，他们跟踪这个项目很久了，小王和他们人 很熟，因此是偏好 Q 的，老黄早就看得出来，所以在各家来调研之前，老黄在项目组会议 上专门强调

7、 :1.要摆正位置和心态，我们是客户，更多的是我们挑选他们，而不是他们在挑 选我们。 2.虽然来的顾问都是西装领带，名片上的头衔不是“首席”就是“资深”，谈话中 不时夹杂英文和专业术语， 以证明他们的重视和专业。 但不能被这外在的东西唬住， 不能以 貌取人，不要先入为主、轻易下结论。 3. 要有胸怀，放下成见，对各厂商应一视同仁、公平 公正。 但也不能太老实， 人家要什么资料就给什么资料， 问什么就告诉他什么，牵涉到公司机密的，或与项目无关的，比如老板的个人情况、内部人事关系等一概不能透露。4. 供应商调研的会议室不要安排在老板办公室附近， 现阶段不宜让供应商与老板有过多接触， 以免有 损公平

8、。随后，老黄让小王对这五家供应商发出重点业务需求列表及祝贺信， 约定时间让顾问来公司 调研， 同时组织各部门经理及业务骨干配合调研。 一般是按照各部门调研的时间安排， 先介 绍本部门的基本情况和业务流程， 然后顾问针对需求点进行询问， 业务部门回答和阐述。 最 后，各部门也可以针对困惑点和问题点进行询问，并说出对系统的要求和期望。调研间隙， 老黄带顾问去车间参观，让他们对公司生产情况有个初步认识。老黄经历过数次招标选型， 他知道尽管企业一再要求让实施顾问来调研， 防止信息人为传递 失真， 给后期实施带来麻烦。但实际上， 厂商都会安排售前顾问或方案顾问来调研。售前顾 问打头仗，一般都是见多识广、

9、能言善辩的高手，不但能讲产品，还能提供管理咨询，借助 其他企业的成功经验帮助企业解决类似问题。 有的售前顾问忽悠有余、 诚信不足， 吹嘘他们 的产品什么都能做， 或者先问客户想怎么做， 然后告诉客户他们能提供相应的服务， 这是个 比较狡猾的售前技巧。而有的顾问则会依据客户的需求，告诉他们什么能做，什么不能做， 什么需要变通一下去做。特别是有经验的顾问会判断客户的需求合理不合理、必要不必要， 询问客户需求的深层目的， 因为很多客户根本不明白自己的需求， 不知道为什么要这个需求。 这就是优秀顾问的价值， 不会一味地迎合客户， 而是不但考虑到客户当前需求， 还考虑到客 户未来的需求，以及客户目前还没

10、意识到或考虑到的需求，进而带来管理上的改善和提升。 老黄深知， 同样的软件用不同的人来实施， 效果可能完全不同， 如同一支钢笔， 用的人不同， 写的字就不同。老黄感到自己肩上的责任很重，他知道顺腾不仅仅是在找一个合格的 ERP 软件，更是在找一个长期的合作伙伴，它能提供一站式的方案及服务，帮助顺腾走得更远。3 演示 调研结束后 12 周，老黄让各厂商出具调研报告和项目建议书，接着进行产品演示。在产 品演示之前，项目组还准备一些基础资料给这5 个 ERP 厂家，如几个典型的产品 BOM 和 工艺路线 ,这样在系统中演示更有针对性。老黄召集公司领导、部门经理和项目组开会，对 产品功能评分表逐项审核

11、。老黄强调了一些注意事项 :1.ERP 项目是个全员工程，不仅仅是 IT 项目，更是业务部门当主 角的项目。各业务部门是 ERP 的使用部门，最了解自身需求，最有发言权。所以各业务部 门在供应商产品演示时， 要积极提问， 重点看其产品功能能否满足自己的需求， 满足程度如 何，并做好记录和总结，当场不要给予什么评价。2. 要善于并敢于打破砂锅问到底，只有前期沟通充分、了解深入， 后期合作才融洽。签订合同后， 双方才会成为拥有共同目标的利益 共同体，这个目标就是确保项目成功。 3. 要注意时间掌控，注意兼顾全局，不要因为一个问 题没搞懂而影响整体进度， 在顾问演示之后留一部份时间集中答疑。 产品演

12、示重点是看需求 的解决方案，在系统中演示一下即可，如果延伸展开来讲，时间根本不允许，具体细节需要 在实施阶段才能完全呈现。 4. 要认真负责地对照打分， 评分表和得分情况严禁透露给供应商， 并在产品演示会后第二个工作日把产品功能评分表签上字，交回项目组汇总。 老黄知道，让使用者、关键用户和内行人选择软件是选型的重要原则，不能让不理解ERP的人员去选择 ERP。就这个问题，小王还与老黄争辩过，有人说参与选型的人越多越好， 有人说不要太多，其实管理永远没有标准答案。按顺腾目前的情况，不懂的人瞎掺和，人多嘴杂，风险大、效率低。老黄觉得比较可行的是先民主再集中，选型的过程要公开、透明， 和老板及业务部

13、门沟通好，要了解他们的想法和需求。接下来是各家产品演示， 在时间安排上， 一般按供应商调研的顺序进行， 各家时间间隔不能 太长， 否则观众容易淡忘，难以比较。为了细致地考察各家产品功能的适用度，每家安排了 两天的产品演示时间， 产品演示时间难免与大家本职工作有冲突， 所以， 老黄采取演示到哪 个功能模块， 通知相关业务部门参加的做法， 同时也欢迎和鼓励各部门经理及项目组成员尽 可能全程参加， 因为这毕竟是一个免费的学习和培训机会。 但很多业务部门往往不重视这一 过程，觉得是分外之事。老黄心里明白， 产品演示如果老板不去， 其他经理就会应付， 而要老板一整天时间在场，更 是困难。 ERP 项目就

14、象别人常说的重要但不紧急的事情，等签了合同、投了钱，老板就不 得不重视了。真的是这样吗？老黄不敢乐观，他只知道目前上 ERP 时机不好，公司还没准 备好， 基础管理没有理顺， 变革的氛围和观念还未形成， 特别是近期全球的经济危机对汽车行业冲击很大，老板对项目过问的更少了，他甚至担心ERP 项目就此搁浅。4 评价 现实和理想总有差距。 就拿这个产品功能评分表来说， 做得很细致， 但参与评分的部门经理 和骨干未必有时间、 有能力去对照评分， 不是每个人都热衷参与， 不是每个人都能看出门道。 尽管是每家厂商两天的产品演示时间，但系统太大，评分表上列举的功能点未必都能讲到。 通常，一个问题背后涉及到很

15、多制造业和 ERP 基础知识，每个人的基础参差不齐，如果以 前没接触过， 在演示会这样短的时间里要让每个人弄明白是不可能的， 况且， 一整天全程参 与而中途不离开的更是寥寥无几。几家厂商陆续来演示，起初大家热情很高，但看得多了也厌倦了， 参与的人越来越少。 再加上评分表设计太过复杂，很多人更是无从打分，甚至乱打分，或找人代打分。所以，老黄觉 得不能那么机械， 打分只要几个项目组骨干参与即可， 其他的人就靠感性评价， 可以公开投票。静下来，老黄时常琢磨，评分带有太多主观性，同样充斥着权力的左右、利益的博弈，甚至是相互倾轧。设计评分表时还有段小插曲， 小王给产品功能评分表上加了一条: 1“0是家否

16、以有上汽配行成了“是否专注于汽配行业、码”， 老黄认为也没有必要，代码是厂家的核心知识产权，给别人了他卖什么？如果厂家真的把源代码给我们了，意味着业成功案例”，老黄嘴上没说，心里好笑，这岂不明摆着给 Q 公司加分吗？最终，这条改 在该行业的投入力度如何”。 小王还提了一条“是否提供源代 就像人们买车没必要让厂家提供造车的技术工艺图纸一样。以后出了问题就不能找他们了，他们也可能不想再发展这款产品了， 才会把即将过时的技术 开放给大家。 老黄不是那种心胸狭窄、 认为教会徒弟饿死师傅的人， 只是希望在制定评分规 则时能够简单、有效，另外就是公正。通过这一轮打分，老黄发现项目组内部“人心散了，队伍不好

17、带了”，团队中存在小团体。 看过大家的评分表，项目组一位骨干对 V 供应商极为不满，竟然没有打分，建议直接淘汰， 还有个别人的打分带有明显的偏见， 明明能够满足的功能， 却得了零分， 是出于故意还是出 于无心？当然这只是个别现象， 大多数评分者还是客观的， 对产品功能打分也只是衡量供应 商的一个方面，并不是全部。做业务的产品演示结束了， 进入第二轮实施服务陈述及报价的供应商要从五家中选出三家，人消息都是很灵通的， 没有入围的供应商难免会有情绪， 有些甚至会向公司领导说情或告状， 把水搅浑来寻找机会，有的则愿立下军令状， 实施不成功不要钱， 而且赔偿损失。 老黄安排 小王给入围的三家供应商发出正

18、式通知函，新一轮的战斗又开始了（第二部分待续） 第二部分 - 局中热战 上期讲到，民营汽车零部件企业顺腾（化名）公司准备实施ERP，项目经理兼信息部经理老黄亲自操刀， 启动招标程序， 初步选出了 V、Q、I、 U、 D 五家供应商，经过调研、演示、评价几个阶段，将进入下一轮选 型。1 前三甲晋级只有站在客户立场想问题的厂商，才能赢得客户信任。 老黄有几天在外出差，小王打电话告诉他， Q 公司换客户经理了，原来 跟这个单的客户经理要辞职了。果真，没过两天，新接手的客户经理打 电话说来拜访老黄，以前的客户经理是个女的，现在换成了个男的。老 黄寻思着，干嘛这个时候换客户经理，是真辞职，还是换个更厉害

19、的接 着忽悠？小王还转达 Q 公司想把他们的产品演示放在最后，老黄 说 : “各家演示时间是统一安排的，而不是他们想什么时候就什么时候， 我们要有主体意识， 况且产品演示是在需求调研过去一个月以后， Q 公 司没有理由说准备时间不够。”Q 公司客户经理在产品演示前一天， 没有预约就来到顺腾。 老黄最烦别 人逼迫他去做一些事情， 于是让小王去接待， 自己只是在快下班时才去 打了个招呼。老黄认为，客户不能被供应商牵着鼻子走，在签约前对方都这么牛气，难受的日子还在后头呢。业内有句流行语厂家一 : “ ERP流人才在销售，二流人才在实施，三流人才在服务。”做项目这么久， 老黄见过不同类型的销售，一类是

20、简单的推销 + 忽悠，一类是比较老道 的做业务出身的销售。老黄觉得真诚是相互的，只有站在客户立场想问 题，才能建立良好的关系，正所谓做生意就是做关系，卖产品就是卖自 己。在第一轮的选型中， 重点考察的是供应商的基本面和产品面， 总体来说，I 公司是技术型公司，市场宣传较少，由原厂实施，人员少而专。其优 势是产品功能强大，技术架构（基于同一 SOA 平台的组件技术）先进， 拥有完整、集成的产品体系。 U 公司是本土 ERP 领导厂商，资本雄厚、 渠道广、客户多，研发和市场舍得投入，产品通用性功能好，符合中国 商务环境及操作习惯， 但行业侧重不明显。 Q 公司广泛参与国际汽车行 业组织，在汽配行业

21、经验丰富，积累了大量客户，但技术不够开放，开 发维护人员难找， 更致命的是产品不支持实际成本计算，产品线不够完 整。 D 公司专注制造业，产品功能简单实用又不失灵活，产品线齐全， 性价比高。 V 公司产品线完整，产品功能全面、简单易用，价格合理和 能快速上线是其优势。各家都非常关心自己的得分，纷纷打电话询问， 就像一开始都很关心项目预算一样，老黄淡淡地回复， 产品功能评分只 是一个方面，还要经过综合平衡，最后谁能进入下一轮由老板说了算。 老黄加了几天班，写了各家的产品对比分析报告，又召集总经办、各位 经理和项目组成员开会， 对上一阶段的选型工作进行总结和通报。 之后， 大家分别对每个供应商进行

22、了点评和投票，从评分和投票结果上看，进 入前三甲的供应商是 I 公司、 D 公司、 V 公司。2 内部困扰企业要有主体意识， 内部达成共识是前提。像老黄这种“空降兵”遇到 的困惑，以及变革思维与企业文化惯性的冲突，是暗藏在很多企业中的 信息化“绊脚石”。从五家里面选三家供应商进入下一轮的实施服务陈述及初步报价， 远没 有当初想象的那么简单。对 I 公司和 D 公司，大家意见比较一致，分歧 就出在 V 公司和 Q 公司上。小王力荐 Q 公司，但 Q 公司在产品演示时 表现得非常糟糕， 若不是他们的首席顾问在旁边打圆场，演示几乎进行 不下去，另外，产品功能有几个致命的缺点。老黄心里明白， Q 公司

23、和 小王相识已久，他们将宝押在小王身上，自选型开始 Q 公司的人员从 来没有主动和老黄联系过，连邮件也是直接发给小王， 连抄送给老黄都 没有。老黄找小王谈过，后来 Q 公司主动给老黄打电话了，老黄知道 小王和他们通气了。 再后来，Q 公司发邮件通常是直接群发给项目组以 及公司领导，按理说小王和老黄才是内外联络人，很明显， Q 公司已经 很清楚顺腾内部的人事和联络方式了。产品对比分析报告给了老板后杳无音信，老黄先找自己的直接上司- 常 务副总沟通，但常务副总太忙，每天找他签字的人都排起长龙，约他就 像挂专家门诊。 老黄又多次跟他的秘书约时间， 也都因为种种原因爽约。 老黄又去找常务副总的哥哥 -

24、 总经理，也没有得到明确的答复，只是说 不管最终选谁， 都希望它能够拥有其他几家的优点， 言下之意就是 :别人 没有的功能，这家要有，别人有的功能，这家要更好。老黄心里苦笑， 谁都想花最少的钱办最好的事， 但一分价钱一分货， ERP 同样没有完美 的，只有相对更合适的。老板太忙，忙得没时间管项目， 但也不授权， 也许是怕授权而失去控制。 产品演示和项目组会议， 老板不参加， 也就不了解， 不了解也就不拍板， 不拍板下一步工作如何去推？老黄一筹莫展。 为了让老板拍板，很多时 候，老黄不得不把前期工作的来龙去脉重新给老板讲一遍， 甚至这些工 作要重新来过，这样很累，效率也低。他不只从一个人那里听说

25、，顺腾 上 ERP 的真正动机是为了申报高新技术企业，拿到政府的资金扶持。 老黄知道，民营企业朝令夕改是常事， 特别是在目前全球金融危机冲击 下，很可能会取消或推迟投资信息化项目， 也许是老板不好明说 ;但从另 一个方面讲，危机也意味着机会，这个时候生产任务不忙，问题浮出水 面，正是修炼内功、夯实基础、完善管理的绝佳时机。 金融危机对汽车行业的冲击已经产生了连锁反应， 顺腾的订单比前几个 月少了几乎一半，不少设备闲置、工人放假，就连管理人员，公司也提 出精简计划。有的人主动另谋高就，项目组的小石就是其中之一。项目 组关键人员的流失是造成项目风险的重要因素， 需要赶快找一个合适的 人补充到项目组

26、中。 小王推荐小熊，后来老黄才知道小熊原来是小王的 老乡。老黄想起项目组成员是在他来之前， 由小王牵头组建的 ;想起小王 第一次对他表示不满是因为他和小石走得太近， 而老黄当时并未注意到 小王和小石宿怨已久。如果系统没选好，使用部门必然怨声载道，如果 项目失败，自己这个项目经理无疑是罪魁祸首。老黄深知，这个项目对 供应商来说不过是一个单的得失， 而对顺腾来说则影响深远， 风险控制 至关重要， 项目成功才是硬道理。 但成功需要天时、 地利、人和，目前， 好像这三点都有问题。 种种事实证明，信息化建设并不是纯技术性工作，人际关系、组织结构 都是需要梳理的，只有排除内部困扰，才能清除信息化绊脚石。3

27、 取经之道 考察供应商的典型客户要带着问题，不能走马观花，更不能没有原则地“随风倒”。 矛盾归矛盾，问题归问题，但老黄没有明确得到老板指示之前，工作还是要想办法往前推。 他一边组织内部培训，讲 ERP 原理和项目管理，一边安排核心项目组成员去参观供应商的 典型客户。尽管每个客户应用深度和广度都不同， 但为了使参观拜访更具成效， 老黄召集项目小组， 准 备了调研的问题清单， 带着问题去做有针对性的沟通和考察。 调研问题清单中每个部门提了 六到七条问题。 其实，不是看问题的数量有多少， 问题太多也就没有重点了；况且这种接待 对供应商的典型客户来说是额外的义务工作， 如果提太多问题， 在那么两三个小

28、时内是不可 能面面俱到的。Q 公司安排去一家外资汽配企业参观，不过只在会议室座谈，不让去车间现场。有厂家在 场，客户能说什么呢？更让大家不爽的是， 厂家人员插话太多， 而且在客户介绍的时候还不 时走上去耳语几句。可以想象，这次参观收获甚微，大家悻悻而归。 老黄想到从供应商提供的典型客户列表中指定客户，在不事先通知供应商的情况下突击拜 访，防止厂家和客户达成默契， 但这样很难操作。 如果在座谈时让厂家回避，防止客户碍于 情面无法客观回答问题， 这好像也不太现实， 弄不好还有损双方的信任。 可行的办法是和典 型客户交换名片，通过 MSN 、邮箱、电话等私下联系，最好成为朋友，或许会探听到更有 价值

29、的信息。老黄又联系了 D 公司，客户的 IT经理是做了准备， 用 PPT洋洋洒洒介绍了选型和实施全过 程，以及应用 D 公司产品后的良好效果，最后还带老黄一行去车间参观。大家说这次拜访 比上次收获大，但老黄觉得如果能让系统的使用部门，也就是各业务部门来座谈一定比 IT 经理或项目经理更有价值。 当然， 参观规模接近和业务类似的公司会更有可比性，但这样的公司通常是竞争对手，竞争对手一般是不让你参观生产现场的。参观 ERP 厂家也是调研的一个环节，软件公司一般在比较高档的写字楼或软件园，办公条 件很好， 但这不是老黄一行了解的重点， 他们参观供应商公司主要是感受他们的实力和企业 文化， 了解服务体

30、系， 因为选择了合适的供应商只是成功的一半， 更大的挑战是后面的实施 和服务， 显然靠顾问不如靠服务体系。 另外就是和供应商高层以及实施顾问会面， 学习实施 经验，争取最好的资源支持。闹心的事情好像一桩接一桩。 老板受一家供应商之约， 在参观了一个客户之后， 回来对老黄 说，公司目前工程部新项目问题很多，客户抱怨也最大，觉得还是先上 PDM 更好，小王在 一边不停地附和表示赞成。 这可不是普通的项目范围变更， 这可是信息化的战略和方向性问 题。老黄咨询了很多业内朋友， 还写了几千字的报告给老板， 对先上 ERP 还是先上 PDM 的 问题进行阐述，中心意思是先上哪个要看企业最迫切需要解决的问题

31、，以及物料种类多少、 工程变更是否频繁。目前根据顺腾的实际情况建议先上ERP，作为生产型企业，应先把生产物流理顺，况且目前 ERP 的业务需求整理得远比 PDM 详细。 其实，先上哪个都可以，都有成功的例子，关键是条件是否成熟，准备是否充分。如果同时 上 ERP 和 PDM ，势必牵涉更大的人力和财力，空喊容易，问题是谁来做，有没有时间和精 力去做？老板看后只是点头，但没有表态。4 梳理职责 信息化应用效果跟很多因素有关， 企业基础管理和数据准确性、 人员素质和重视度、 企业文 化和执行力等因素都是变量，很多是不可控的。要理清职责，才能让信息化之路更通畅。 这一个多月，老板的精力没有放在 ER

32、P 项目上，老黄虽然着急但于事无补，总是催促又担 心引起老板误解和反感。 这天， 老黄终于找机会和老板深谈了一次。 老板表态自始至终地支 持老黄，只是前一段又是客户评审又是机构改革，实在太忙， ERP 项目的事关心太少，还 让老黄谅解。对于老黄和小王的分歧， 老板仍然希望两人能够继续合作下去， 并表示愿意出面劝解。 其实， 强扭的瓜不甜，冲突已经给双方心里造成了隔阂，后来老黄主动找小王平心静气谈过几次， 但效果保持不了几天。人与人一旦有了隔阂， 重拾信任竟然如此困难， 而一旦失去信任，合 作也就瞬间崩塌。老黄心里明白，老板不是法官， 别指望他主持什么正义， 永远都是两利相 权取其重，两害相较择

33、其轻。但现状就是如此，只有一个办法缓解矛盾，那就是划清职责， 让小王负责网络和 OA ，老黄负责 ERP。对于老黄的提议，老板初步表示同意。 随后，老黄详细汇报了项目的进展和面临的困惑， 也说了 ERP 项目是一把手工程， 所有 ERP 项目的成功经验表明老板的重视和实际参与是前提， 老板的信任就是最好的激励。 老黄表示， 如果觉得顺腾基础性管理还跟不上，先买个小型ERP 更适合，用几年再换也划得来 ;反之，本着适度超前的原则， 多花点钱买个更完善的系统， 带动和提升一下管理也未尝不可。 如果 目前顺腾在资金、时间等资源不能保证，或者老板还没有下定决心，干脆就不要上ERP，如果决定要上， 就要

34、决定让哪几家进入下一轮的实施服务陈述和报价， 老黄建议根据大家的 评分以及平衡一下小王的意见，让I、D、Q 和V 四家公司进来，每家安排半天的时间。老黄知道，如果到最后选的是 Q 公司，他这个项目经理只该悲愤离去，人一走别人说什么 连申辩的机会都没有了。 如果选择其他三家， 他还是愿意继续干下去， 作为职业人，尽管也 有其他公司向他抛来橄榄枝，但他不想过于偏信某一家，这是招标选型之大忌。 跟老板的深谈还是有一些效果的， 供应商来讲实施服务， 老板都来参加， 经理们也都不敢怠 慢，老黄觉得挺欣慰，刚开始他担心大家认识不到位、参与热情不高， 项目最终变成几个人 的事，目前的形势又让他有了信心。第三

35、部分 - 功夫在戏外招标选型并非一锤子买卖， 需综合考虑厂商的实施能力、 二次开发能力等要素。 本期延续上 期，从实战的角度，用故事的形式将某企业 ERP 招标选型中的点点滴滴串接起来，期望能 给即将和正在进行信息化建设的 CIO 们带来些启示。上两期讲到 ,民营汽车零部件企业顺腾（化名）公司准备实施ERP 项目，项目经理兼信息部经理老黄亲自操刀，启动招标程序，初步选出了V、 Q、I、U、D 五家供应商，经过调研、演示、评价几个阶段，进入下一轮选型。然而，企业文化的阻碍、新老团队的隔阂一度让老 黄非常困惑，但是，信息化项目并不能因此止步不前。1 入木三分探功力 “三分软件，七分实施”，所以，选择实施顾问、实施公司比选择产品更重要。ERP 选型既要走出去，也要引进来，接下来顺腾公司招标的主要工作是让供应商来厂里进 行实施服务和技术平台的陈述，并进行商务谈判。这是 ERP 招标的常规套路，当然有一些 企业老板凭直觉选择 ERP，最后同样选得准用得好。顺腾的ERP 选型所表现出的理性和严谨，得到不少供应商的肯