CX房地产企业绩效考核问题及对策研究修改版2

1、目 录摘要1关键词1一、绪论11、研究背景12、研究意义2二、绩效考核相关概念和理论21、绩效22、绩效考核23、平衡计分卡24、关键绩效指标4三、CX房地产绩效考核现状51、公司简介52、公司绩效考核现状6四、公司现存绩效问题分析61、绩效指标设定不科学62、绩效考核实施过程中问题严重73、绩效考核结果不合理利用9五、解决对策101、做好绩效考核前期准备102、科学提取绩效指标113、严格按照标准进行绩效评估144、控制和指导绩效考核实施145、反馈和应用绩效考核结果15六、结束语16参考文献17CX房地产企业绩效考核问题及对策研究XX大学 人力资源管理专业 工商党政办指导老师：XXX摘要：

2、对于激烈竞争中的房地产企业而言，建立科学的绩效考核体系，公平、科学、合理地对员工的绩效进行考核，才能在日益激烈的人才竞争中保留优秀的人才。本文先介绍研究绩效考核的研究背景，回顾绩效考核、KPI考核方法和平衡计分卡的相关理论知识，然后以CX房地产企业为例，描述该企业的绩效考核现状，接着分析该企业在绩效考核方面出现的问题的原因，进而提出相应的解决对策。通过本文的分析和研究，以盼给陷入绩效考核困境的房地产企业提供相应的参考和借鉴。关键词： 绩效考核 关键绩效考核 平衡计分卡Abstract :In order to retain good talents in the increasingly fi

3、erce competition in the real estate business，it is very necessary to establish a scientific performance appraisal system and fair, scientific and rational assessment of the performance of employees. This article initially introduces the research background of the performance appraisal,the KPI assess

4、ment method and the Balanced Scorecard theoretical knowledge. Then CX real estate companies, for example, describe the performance appraisal of the status quo, and analyze the business performance assessment of emerging cause of the problem and puts forward corresponding countermeasures. Through thi

5、s analysis and research, it may provide the appropriate reference and reference to the real estate business into the performance appraisal dilemma. Keywords: Performance appraisal Key performance appraisal Balanced Scorecard一、绪论1、研究背景自二十世纪九十年代初以来，中国的房地产行业迅速崛起，房地产投资占固定资产投资比例逐年增大，房地产业已经成为中国国民经济的支柱产业。目

6、前，我国的土地交易制度的不健全、行业管理的不完善，助长了房地产的投机活动。加之土地资源的稀缺性使土地具有需求弹性大而供给弹性小的特点，真正有住房需求的人与大量的投机者构成了总需求，这种虚假的需求量与有限的土地供给相作用，导致了土地与商品房价格的飞涨。房地产业相对较高的利润率也吸引了大批其他行业的企业进入房地产开发市场。实践证明，人力资源是企业的“第一资源”，是企业获取竞争优势的核心竞争力。而市场竞争越来越激烈，如何加强内部管理，科学合理地实施绩效考核，来提升企业竞争力，已成为众多房地产企业必须解决的问题。同时建立一个科学、全面、有效的绩效考核体系是房地产企业绩效管理工作的发展趋势和重要任务。2

7、、研究意义房地产企业要在激烈的竞争中站住脚跟，实现可持续性发展，就必须对多变环境中的组织进行有效考核，全面提升自身的竞争力。而企业的竞争关键在于人才的竞争，考核者已经逐渐意识到绩效考核的至关重要的作用。一个完善的绩效考核体系可以有效的提高个体与组织绩效。就CX公司来说，人力资源管理水平较为低下，还停留在传统的人事考核阶段。尤其是在绩效考核方面，大多沿用传统过时的绩效考核方法，在实施时往往流于形式，造成公司用人无机制，分配无依据等不良现象。这样的绩效考核模式制约员工积极性，影响了公司的生存和发展。所以，找出CX公司绩效考核方面的问题并加以解决，将会极大提升公司的竞争力。二、绩效考核相关概念和理论

8、1、绩效员工的工作绩效，是指员工经过考核被企业认可的工作行为，表现和结果。对组织而言，绩效就是人物在数量，质量和效率等方面的情况；对员工个人而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的考核。员工工作绩效的高低直接影响组织的整体效率和效益。2、绩效考核 绩效考核，又称绩效考评、绩效考核等，它是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统的、科学地进行观察、分析、评估和传递的过程。同时，绩效考评是对员在一个既定时期内对组织的贡献做出考核的过程。绩效考核在本质上就是考核组织人员对组织的贡献，或者对组织成员的价值进行考核，它是管理者和员工之间为提高员工能力与绩效，实现组织战略目的的一种管理沟通活动。员工绩效考核

9、，主要是指企业大多数员工而非管理人员和企业各级组织整体的绩效考核。员工绩效考核是企业绩效考核系统的一个重要组成部分，肩负着反映员工工作业绩和为员工薪资、培训、晋升、绩效改进等管理工作提供参考和依据的重要职能，它的合理与否，将深刻影响企业的经营管理与发展。3、平衡计分卡 平衡计分卡（Balanced Scorecard）是美国著名的管理大师罗伯特卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁在总结了12家大型企业的业绩考核体系的成功经验上提出的。它是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合考核的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性、偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺

10、陷，而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统，其基本原理和流程简述如下： 第一、组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习四个方面的系列具体目标(即成功的因素)，并设置相应的四张计分卡，其基本框架如下：财务类指标l 投资回报率l 现金流量l 盈利率公司战略、愿景、使命客户类指标l 客户满意度l 顾客反应时间l 顾客忠诚度内部流程指标l 产品合格率l 新产品开发周期l 生产率水平学习与成长指标l 员工接受培训次数l 员工素质测评达标率图2.1 平衡计分卡基本框架第二、依

11、据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四种计量可具体操作的目标，设置对应的绩效考核指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行(Leading)与滞后(Lagging)两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 第三、 由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则。一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期(通常是一个季度)考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、创新与学习等四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和

12、考核指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行4、关键绩效指标 关键绩效指标（Key Performance Index），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。常用的绩效指标提取、绩效标准设立和绩效考核方法为成功关键因素分析法，又名KPI鱼骨图分析法。见（图2.4.2）所示：图2.2 成功关键因素分析法 首先，明确CX企业战略成功的关键因素。确定企业KPI维度，也就是明确要获得优秀的业绩所必需的条件和要实现的目标。寻找成功关键，基本上要涉及三方面的问

13、题：一是这个企业为什么成功，过去成功靠什么，过去成功有哪些要素；二是分析在过去那些成功要素之中，哪些能够使企业持续成功，哪些要素已经成为企业持续成功的障碍；三是要研究作为一个企业，要面向未来，根据企业的战略规划，未来的追求目标是什么，未来成功的关键究竟是什么。 其次，对关键要素进行细分。就是确定KPI要素。KPI要素就是讲KPI维度的具体描述，是实现这一维度索要达到的要素是什么。最后，确定最终成功的关键因素，即为KPI。KPI就是我们通常要实现企业战略目标索要达到的最终要素。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行

14、筛选，以最终确定KPI。指标筛选的原则是：有效性，该项指标能够客观、最为集中地反映要素地要求；量化性，尽量使用量化衡量标准，避免凭感觉、主管判断来影响考核结果地公正、公平；易测算性，考核测算地数据资料能够比较容易获得，并且计算过程尽量简单。三、CX房地产绩效考核现状1、公司简介 CX系一家从事专业房地产开发的公司，虽然有着丰富的土地储备，足以支持公司未来20年的房地产开发需求，但由于属于传统的民营企业单位，管理理念总体现状与现代企业管理有很大的差距。公司领导层的精力集中于项目的开发运作上，对企业内部管理方面不够重视，加上对于现代人力资源管理了解不多，没有真正认识到绩效考核的意义，只是出于一种对

15、收入分配的目的，引入了绩效考核。CX公司的人力资源管理也基本处于传统的人事管理阶段，尚未建立全面的绩效管理系统，人事与行政未分开，专业分工严重不明确。为更好地了解 CX房地产公司绩效考核问题所在，对公司人力资源绩效考核体系进行了调查诊断。调查中采用了文献回顾和访谈法 ，目的在于了解公司上下各级员工对现行绩效考核体系的意见和建议。表3-1 CX项目访谈记录表访谈对象（姓名、职务）D10所在部门市场部访谈时间2012年3月5日 访谈地点办公室访谈人员整理人唐双飞访谈主要内容：Q： 简要说说公司绩效考核的目的A：就是用于发工资，奖励和惩罚。Q：你知道你们企业的战略和绩效考核的联系么？A：不知道，上面

16、没讲过。绩效考核跟战略有联系么？我们是市场部的，做好市场就行。Q： 简要说说你们部门每月具体的绩效考核程序A： 考评走过场、打分平均化。每个月都是主管自己对我们进行考评的。走的都是形式化，宣传的都是要客观公正，其实都是主管根据自己的厌恶和关系好坏随便打分。所以分数好的总是那几个人，其他人的分数都是平均差不多。Q： 你认为公司在绩效考核上存在什么最大问题？A： 感觉考核很混乱。实行强制性处罚或末尾淘汰制。听说这是违法的。Q：绩效考核结果有没有反馈给你们？A： 有啊，就是进行绩效面谈。就是批斗大会。每次绩效考核结束后，主管都要召集我们进行批斗，责怪我们绩效不佳。根本没有分析为什么会这样。Q：是否有

17、将绩效结果应用于其他模块，比如培训？A： 我们部门是没有。结果上面都说过了啊，就是用于发工资啊、奖惩啊。听说有的部门有培训。 2、公司绩效考核现状 公司的绩效考核主要由各部门上级对直接下属进行考核。围绕员工个人的品德操行、工作能力、工作态度、学习发展这四个指标进行拆分，根据每个一级指标分解为相应的二级绩效考核指标，并对每个二级指标进行权重划分，每月进行一次考评(详见表3-1)。员工年度总分按照5：20：50：20：5的比例强制分布，分为A、B、C、D、E五个级，考核结果与年终奖金挂钩，同时也作为薪酬等级调整的依据。表3-1 CX公司某项目部员工考核表考核对象：单位：职务：得分考核内容评定等级权

18、重%单项合计优秀良好中等较差5432品德操守（30分）大局意识8处事原则6协作精神4正直诚信4公正廉洁8工作能力（30分）组织协调能力5工作创新意识5分析决策能力6计划条理性4工作前瞻性4领导方法和艺术6工作态度（15分）工作责任心4执行力4身先士卒2规章制度遵守情况5工作绩效（25分）工作效率10目标达成度15 综合考核总得分考核结果类别备注说明1.请在“评定等级”栏选一档画“V.若各项均评“优”，则本表作废。2.“综合考核”兰由考核执行机构工作人员填写。四、公司现存绩效问题分析 1、绩效指标设定不科学 本次共获得有效样本50份，采用随机抽取的方式约谈了50名一线员工。访谈程序合理科学，所有

19、访谈结果均有效。结合访谈调查情况，发现CX公司绩效考核存以下严重问题。根据调查发现，CX公司的绩效考核中，绩效指标的提取严重不科学不规范，提取的指标无法进行量化。这样造成了在绩效考核中出现考评者凭借主管影响对被考评者进行打分现象。其结果是造成在绩效考核中出现有失公允、凭关系好坏打分的现象。对于已建立的绩效考核体系来说，将是一个摆设。以表3-1CX公司某项目部员工人绩效考核表中的绩效指标提取为例分析： 按照表中的指标，一级指标分解为相应的若干用与直接考核的绩效指标。“品德操守”这一维度被分解为“大局意识”“处事原则”“协作精神”“正直诚信”“公正廉洁”五个考核指标。但是无论哪一个指标，都无法进行

20、量化，无法衡量。虽然绩效考核中，管理岗位的绩效指标无法全部进行量化，但是从下面的“工作态度”“工作能力”都无法进行量化。而且这三个维度在该员工绩效考核中所占权重达75%（见图4.1）。由于绩效具有导向作用，导致这样的绩效考核指标会引导员工去注重占有绩效考核绝大部分指标的无法量化的指标，而不是注重工作绩效的“舍本求末”现象。图4.1 CX公司某项目部员工绩效指标维度占比图2、绩效考核实施过程中问题严重CX房地产的绩效管理，仍然是以传统的绩效指标体系为考核重点，无法将战略纳入绩效中来，其的指标和流程己经落后于公司的发展。这点在上面已经详细分析。公司绩效考核还存在贯彻不到位，绩效考核流程流于形式的问

21、题。第一、是绩效考核体系与公司战略无法达成一致。CX房地产公司的考评指标和体系并没有真正与企业战略紧密结合，使得企业员工并不能够了解自己的行为与企业的愿景实现有何联系?员工的绩效构成部门绩效，所有部门的绩效构成组织的整体绩效，而企业整体绩效的实现过程也就是战略的达成过程。在我们的50人访谈中， “你知道你们企业的战略与绩效考核的关系么？”这个问题的回答结果，统计如下：表4-1：是否知道公司战略与绩效考核统计表是否知道公司战略与绩效考核关系人数（人）占比%知道1020不知道4080图4.1是否知道公司战略与绩效考核柱状图图4.2：是否知道公司战略与绩效考核关系占比饼图 通过以上图表可以看出，在访

22、谈50人中，知道绩效考核与战略关系的只有10人，占比20%。侧面反应出，在该公司有高达80%的人员并不了解绩效考核与公司战略有何必然联系。同时可以推断，公司在绩效考核时候，并没有进行前期绩效宣传。更没有针对战略进行指标分解和绩效考核体系的设计。这是造成公司绩效考核与战略脱节的主要原因。第二、绩效考核不成体系不系统，流于形式。完整的绩效管理应该包括绩效计划、绩效控制、绩效考核、绩效面谈与考核结果的运用这五个部分，但在CX房地产所实施的绩效考核中，只有考核这一个环节，而缺乏整个绩效管理体系的建立。考核前没有绩效计划和绩效辅导。考核完就了事。考评走过场、打分平均化。主管根据自己的厌恶和关系好坏随便打

23、分，严重有失公允。单纯同奖金和工资发放使得考评结果无实用价值，既不能作为员工改进工作的依据，又不能供部门领导改进本部门工作，造成绩效考核成为一种形式。如下图（4.3）所示：图4.3访谈记录部分内容3、绩效考核结果不合理利用 绩效考核只是绩效管理过程中的一个局部环节和手段，更侧重于判断和评估。CX公司在考核上由于理解上有偏差，出现了绩效考核结果不合理利用的现象： 第一、考核结束后没有反馈，为了考核而考核的现象显著存在。忽略了绩效考核是一个集计划，评估，控制，反馈与结果应用与一体的全过程。即使反馈也是开“批斗”、“追责”大会，而不是通过绩效面谈，帮助员工充分认识造成绩效低下的原因，以帮助他们提高工

24、作技能。也未将绩效考核结果应用与人力资源其他模块，单纯以工资发放为主体的绩效考核，显得落后与传统。在访谈50人中，有20人认为考核完后没有反馈绩效考核结果。在认为有反馈的30人中有26人认为是开“批斗”“追责”会，只有4人认为绩效考核完成后有进行绩效面谈，并且是主管帮助分析找出绩效低下的原因，自己在绩效考核中得到了提升。 第二、不合理利用绩效考核结果。CX房地产考核不是以改善员工行为和提高组织绩效为目的，而目的是强制性处罚或实行末尾淘汰，将绩效考核结果用于淘汰员工。绩效考核无法取得各级员工的支持，导致绩效考核不能得以真正有效实施。在本次访谈过程中“简要说说公司绩效考核的目的”的问题回答结果，主

25、要有“赶流行”、“发工资和奖金”、“淘汰员工”、“改善绩效”四种典型回答，其中“培训”、“绩效面谈分析差绩效原因”“进行组织诊断”等都归类于改善绩效。根据访谈情况绘制统计图表如下所示。表4-2：绩效考核原因调查统计表进行绩效考核原因赶流行发工资淘汰员工改善绩效人数（人）33557图4.3绩效考核原因条形统计图不难看出，高达35人认为企业绩效考核目的在于发工资和奖金。占到总人数50人的70%。CX公司并未真正将绩效考核用于诊断组织营运状况，改善个人和企业组织绩效。而是遵循传统的人事管理将绩效考核简单的同薪酬挂钩，用于发工资和奖金。这样兴师动众的绩效考核就变得更加流于形式。五、解决对策 上面我们已

26、经详细分析了公司目前在绩效考核现状以及出现的问题。总的来说可以认为CX公司绩效考核在绩效计划、绩效评估、绩效结果反馈与应用出了问题。特针对CX公司绩效考核出现的问题，提出以下解决对策：1、做好绩效考核前期准备 第一、就绩效考核方面的知识对高层管理人员进行培训。获得高层管理人员的支持是绩效考核体系建立和实施的前提和保障。从以往的管理实践来看，所有组织的管理变革都需要高层的支持，而科学合理的绩效管理体系时也不能例外，在整个体系建立过程中，需要高层管理者的充分参与和上下沟通，只有他们能够把握战略方向，同时确定关键绩效指标和成功因素。高层管理者的管理思维决定整个企业的发展，一个政策要想在企业顺利得以实

27、施，需要高管的支持。CX房地产中高管人力资源管理知识落后陈旧，无法领导和推行现代人力资源管理制度。所以中高层领导必须与时俱进，制定好公司战略的同时，学习先进的人力资源管理知识，支持人力资源管理工作。第二、做好绩效宣传，明确绩效考核目的。在绩效考核开始前，通过公司内部网络、专刊、QQ群、论坛、邮件、宣传栏、电视 会议等方式进行绩效考核相关知识的宣传。让每个员工明白绩效考核的目的不是为了工资和奖金的发放，也不是为了惩罚绩效考核不合格的员工。而是通过绩效考核，让优秀的员工继续保持优秀。让落后的员工，通过绩效考核让他们改善日常的工作行为和提升技能，从而提高他们的绩效。使员工的行为同组织的目标尽量保持一

28、致。2、科学提取绩效指标 第一、科学合理的提取关键绩效指标，拟定确定绩效标准。实践证明，德能勤绩四个维度是典型企业初创时期以及绩效考核诞生伊始的考评方法，不适合现阶段激烈竞争中的企业。CX公司应该根据企业战略目标的分解，按不同部门不同岗位提取不同的绩效指标，根据指标再设定相应的考核标准。 第二、废除强制分布法和末位淘汰制，引进平衡计分卡。在这里，经过CX企业战略目标，部门目标，个人目标层层分解，最终确定的指标的思路指导下，结合根据CX情况，在参考众多资料和现有大部分企业的流行之后，本文引进基于平衡计分卡的绩效考核方法。从财务，内部流程，客户，员工学习与成长四个角度来关注企业绩效。公司在平衡计分

29、卡的基础上结合KPI指标提取方法，提取了以下考核指标：（1）财务层面指标由于CX房地产是赢利性组织，其出发点和归属点是获利，所以财务层面的业绩考核主要考核企业的成长能力及盈利能力。由于房地产企业是资源整合协调性企业，其管理费用相对较多，应而增加管理费用方面指标进行考核。财务考核指标见下表(5-1)：表5-1市场部财务层面指标目标关键因素成长能力盈利能力管理费用关键指标销售总额净利润增长率目标销售利润率净利利润总额资产回报率可控管理费用利润最大化，成本最小化统计方法售房合同签订总额（本期净利润-上期净利润）/上期净利润售房面积总额销售利润/销售收入*100%利润总额*（1-所得税率）税后净利/资

30、产总额*100%招待、差旅费、办公费、维修费以及其他费用 根据CX房地产财务层面所确定的考核指标，各具有代表性，其中销售总额反映了企业的主要业务收入水平，是CX房地产收入的主要来源，但其不能反映公司获利目的，要由其他指标进行补充；净利润增长率表示公司净利润的增长速率，这个比率越高公司的经营效益就越好：销售面积反映了CX房地产所销售商品房的总成交量，具有房地产公司特点；销售利润率是将利润与销售收入作对比，从而考核企业的获利能力，也体现了房地产公司的成长速度；净利润体现了CX房地产经营的最终成果；资产回报率是衡量企业的综合盈利能力，有利于引导CX房地产的公司.运营管理；可控管理费用更是体现了房地产

31、作为一个资源整合者的功能，此费用越低表示管理效果越好。（2）客户层面 在平衡计分卡的客户维度指标的设置中，我们主要考察出色经营、产品领先以及顾客忠诚度这三个方面。客户考核指标见下表：表5-2客服部客户层面绩效指标目标关键因素经营状况产品状态顾客忠诚度关键指标市场占有率品牌知名度顾客满意度投诉解决率准时交付率投诉次数社会责任理论最大化，成本最小化统计方法房产销售面积/市场销售面积*100%目标消费群体中的提示前知名度运用调查法给出结果投诉处理完成数/接受客户有效投诉次数*100%商品房准时交付数目/销售数目*100投诉次数合计社会公益事业参与度 根据CX房地产客户层面所确定的考核指标，由关键因素

32、分解出的关键指标各具有代表性，其中包括市场占有率，这是基于房地产开发企业的特点，它反映了CX房地产在各地区的房地产市场中所占据的地位；品牌知名度体现了品牌打造和品牌建设的效果，以及品牌效应的大小，能给企业带来长远的盈利；顾客满意度体现了业主对公司所提供房屋的满意程度和对企业的忠实程度，此指标高可以保持市场，降低经营风险：投诉解决率体现的是处理客户投诉的比率，保持公司整体形象，应该将此指标定在完全解决；准时交付率是强调房屋交付的及时性，体现了CX房地产的良好信誉；顾客投诉次数体现的是顾客满意程度，顾客投诉次数多，说明问题越大，反之就越少；社会责任体现的是CX房地产被社会认可的程度，是CX房地产回

33、馈社会，同时社会对企业认可的有效体现。（3）内部流程层面 在设定CX房地产的内部经营过程方面的指标时，我们从工程项目监控，创新能力以及基本竞争因素三个方面出发，设置不同指标进行衡量。内部流程指标见下表5-3：表5-3内部流程层面绩效指标目标关键因素工程项目监控创新能力基本竞争因素关键指标目标成本变动工程质量合格率项目整体进度偏差内部流程完善程度土地储备粮融资量策划研究利润最大化，成本最小化统计方法（实际成本-目标成本）/目标成本*100%工程验收一次性合格率项目实际进度天数-项目计划天数与业内领先企业对比，流程的细化程度土地储备数量企业融资总额出具研究报告的质量，包括市场研究报告和营销策划报告

34、 根据CX房地产内部流程层面所确定的考核指标，由关键因素分解出的关键指标是考核的重点，其中包括目标成本变动率，这个比率反映了CX房地产控制成本的能力，力求在保障效益的前提下来控制成本；工程质量合格率体现了房屋质量控制的好坏，其实工程质量的合格也决定着顾客投诉的情况；项目整体进度偏差体现了对房地产开发进度控制的能力，以及体现资金回笼的效果；内部流程完善程度反映着企业的管理水平，流程的科学合理性等情况，尽可能保证流程的有效性；土地储备量体现企业土地储备情况，决定着房地产公司未来的发展前景；融资量体现CX房地产与金融机构的合作程度，资金筹集能力，这个指标也是房地产行业的特点所在：策划研究体现CX房地

35、产对于外部环境的关注和把握能力，以及能否进行很好的市场定位。（4）学习与成长层面 CX房地产在学习与成长这个纬度设置指标时主要从员工能力，信息建设，管理与文化三个方面进行设定，见下表：表5-4学习与成长层面绩效指标目标关键因素员工能力管理与文化信息建设关键指标员工满意度岗位合格率关键岗位流失率培训计划完成率企业文化建设办公自动化专业软件运用利润最大化，成本最小化统计方法运用调查法给出评价值岗位测试通过员工的数目/测试的总人数*100%关键岗位流失人数/关键岗位人数实际完成培训次数/计划培训次数*100%与领先企业对比的等级评判与领先企业对比的等级评判与领先企业对比的等级评判 根据CX房地产学习

36、与成长层面所确定的考核指标，由关键因素分解出的关键指标，其中包括员工满意度，该指标的高低与顾客满意度以及财务方面有着一定的正相关的关系；岗位合格率是CX房地产对于各员工的岗位能力进行考核，以保证各岗位的人员能够胜任其职；关键岗位流失率体现了对核心员工的重视程度，也体现人才特别是核心人才的获得和留用是房地产公司成功的关键；培训计划完成率体现对员工成长的重视程度，促使CX房地产做好员工的职业生涯规划以保持自身的竞争力；企业文化建设表现在CX房地产的企业价值观、工作氛围等方面；办公自动化体现公司的信息化程度以及工作效率；专业软件运用可以大大提高管理效率和员工的工作效率。3、严格按照标准进行绩效评估

37、人力资源部在绩效考核前期要对各部门主管进行绩效考核培训。使得各部门主管尽量做到公正客观，严格按照既定绩效标准来进行绩效考核。最大程度上避免主管厌恶和喜好来走过场式的打分。4、控制和指导绩效考核实施绩效考核通常不是一两天就能结束，是一个阶段的过程。所以人力资源部在绩效考核过程中，把我绩效考核整体大方向，要适时地对各部门的绩效考核情况进行持续跟踪和纠正。发现问题即时备案，能修改的及时修改，不能修改的也要留下以作今后绩效考核体系改进的参考。如下表5-5所示：表5-5绩效考核纠偏记录表绩效考核过程出现问题的部门发现问题的员工时间发现的具体问题记录有何建议人力资源主管签字：备注：1.以上纠偏人可以使公司

38、内任何员工，填好后交由人力资源部。 2.人力资源部收到本表后，需要由主管签字存档备案。 3.本表由人力资源部统一制作，电子档发自员工内部邮箱。5、反馈和应用绩效考核结果 一个完整的人力资源考核过程，不单单只是绩效考核完成就结束。而是要将绩效考核结果进行反馈和运用于人力资源其他模块。第1、 做好绩效面谈。绩效考核完成后，要求由上级主管与被考核人进行绩效面谈，同时对面谈的内容进行记录，并共同签字确认。通过绩效面谈实现上级主管和下属之间对于工作情况的沟通和确认帮助员工改善个人工作绩效，进而实现企业绩效的改善。面谈记录表如下5-6：表5-6员工面绩效谈记录表CX公司员工绩效面谈记录表被考核人所在部门直属上级考核时间面谈时间面谈地点面谈记录主要成绩：改善和提高之处：不足之处：改善措施：员工意见面谈双方签字： 时间： 第二、与人力资源其他模块