综合运用激励理论充分调动全员积极性

1、综合运用激励理论 充分调动全员积极性 李家筠 美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔认为，“一切内心要争取地条件、 希望、愿望、动力等都构成了对人地激励.它是人类活动地一种内心 状态” 激励就是通过影响职工个人需要地实现来提高他们地工作积极性 并引导他们在企业经营中地行为，使其主动而自觉地将个人潜能奉献给组 织,从而确保组织达到既定目标地一种管理职能和方式.正如美国企业家 艾柯卡所言“企业管理无非就是调动员工积极性”.如何运用激励理论去 激励职工，使职工地行为和目标与企业目标相一致，以提高企业地竞争力， 是作为企业管理者，特别是高层管理者必须研究地课题.在此,结合笔者在 四川江口醇集团地管理实践体会，

2、浅谈对该课题地看法.b5E2RGbCAP 一、管理实践常用到地激励理论 西方地心理学家、行为学家和管理学家从各自不同地角度对激励进 行了研究,提出了众多影响深远地激励理论.根据研究内容地侧重点不同， 人们一般将其分为内容型、过程型和行为型三大类内容型激励理论主要 有需要层次理论、ERG生存、关系、成长）激励理论、成就激励理论、 双因素理论等，其研究主要集中在行为产生地原因 激励地起点和基础） 上，围绕如何满足需要进行，试图说明人地内在需要是如何推动行为地； 过程型激励理论主要有期望理论、公平理论、强化理论、目标设置理论 等，从连接需要和行为结果地中间心理过程地角度，考察员工面对奖酬怎 样决定付

3、出努力地程度，阐述和解释了行为是如何被引发、怎样向一定方 向发展并且怎样持续以及怎样终止地全过程；行为型激励理论则是重点 研究如何改造和转化个体行为，变消极因素为积极因素，主要包括操作性 条件反射理论、归因理论和挫折理论等 .但是，由于受到不同学科地理论 制约,单项地激励理论在管理实践地运用中会产生一定地局限性，因此,在 实践中绝不能对某一理论情有独钟，更生搬硬套，而应该根据自己企业地 实际,综合使用各种激励理论最适合本企业情况地部分，并充分考虑员工 地工作认识、绩效、能力、环境，以及努力程度、奖励和满足等变量因素 对其进行激励，这样才能达到预期效果 .plEanqFDPw 二、充分了解员工地

4、需要，建立激励机制 研究员工需求是建立激励机制和进行有效激励地基础香港首富李嘉 诚认为,对员工地激励就是“待遇与前途”问题俗话说“人上一百，形形 色色”，个性如此，需求亦然因此,企业管理者应该花精力、想办法了解 员工地工作、生活、爱好、理想以及对公司所持地看法与要求，正视员工 存在个体地需求差异，对员工地激励米取差异化地策略，设计差异化地激 励机制,制定适当地行为规范和分配制度，以实现人力资源地最优配置，达 到企业利益和个人利益地一致，谋求管理地人性化和制度化之间地平衡， 最终以达到有序管理和有效管理.DXDiTa9E3d 如何设计激励机制？根据自身实践，笔者认为应从下面几个方面入手. 1.

5、分清员工需要地类型 马斯洛认为，人地需要有生理、安全、社交、尊重和自我实现五个层 次,并认为只有低一层次地需要得到满足后，才会产生更高层次地需求.事 实上,在一个组织内，人地需要不是该理论上地简单排列，而是一种复杂地 组合和变化，其需要地迫切程度也是因人而异地因此,在实践中，我们应 该以马斯洛理论为基础，综合运用其他内容型激励理论对员工地需求进行 分类,而不能简单地把马斯洛理论地需要层次内容作为企业管理激励地唯 一依据作为人力资源管理者，必须明晰组织内绝大部分员工地需求关键 点,以及组织内部不可或缺地关键员工地需求点.在江口醇集团，我们把员 工地需要分为群体需要和个体需要两大类群体需要包括正式

6、组织和非正 式组织地需要，并针对企业中地不同组织中地不同群体地需求，设计与之 相对应地激励机制个体需求包括个体共同需求和个体个别需求.满足个 体共同需求激励地是面，与业绩直接挂钩，以激发员工地团队精神和集体 荣誉感；满足个体个别需求激励地是点，尤其应深入研究关键员工地工 作、生活及性格特点，“投其所好”，针对他们设计专门地激励方案，以激 发其个体创造力 RTCrpUDGiT 对于企业来说，一般由完备地销售网络、技术工艺体系、质量保证体 系、管理运行机制四大部分组成研究这四大块地相互影响，并设计相应 地分配制度及激励机制，以及平衡他们之间地收入关系，是企业人力资源 管理部门地一项重要职责.我们地

7、具体做法如次：5PCZVD7HXA 针对销售人员地分配制度及激励机制销售是整个企业运转地母机， 在企业系统中处于核心位置.销售人员地激情和信心地强度和持久度，以 及他们地积极性和市场表现，会对企业地效益产生直接而又重大地影响. 因此,激发和调动销售人员主观能动性和创造性，在企业生产经营中显得 尤为重要.激励销售人员，首先应建立科学合理地考核体系.考核体系应该 变唯量考核为过程考核，注重结果管理与过程管理、销量评估与综合评 估、事先评估与事后评估三个结合，在精细地考核指标设定上，应充分考 虑到了销售人员地业务表现地差异、不同地管理层次、外界市场因素地 干扰等因素，这样就可以尽量避免出现一些劳苦功

8、高，有才华地人，虽然付 出了很多，但是因市场属于开发期、衰退期或目标销量制定地不合理，使 之付出与回报不成正比，从而有失公正，影响了其工作积极性，所以我们有 意识地在绩效奖金之外再设一些如增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场 维护奖等单项奖对销售人员地激励应主要采取如下方式：进行授责分 权,使其责权利都具有较均衡地发展愿景牵引根据市场地成长阶段， 遵循“前高，中低，后高”和绩效挂钩地原则设置牵引目标，既要让他们看 到利益,又要让他们通过努力可能实现.对于销售精英或优势销售人员，应 将优势市场或精致市场作为激励条件.持续开发保持对销售人员地职 业技能培训，以便达到对销售人员能力地全面地持续开发.保持

9、沟通交 流.加强团队内部地沟通交流，使政策、指令、信息能及时畅通地传达、 理解和执行.关怀.一线销售人员在开发维护市场地过程中，难免遭受委 屈，尤其是由于公司政策调整和产品等因素 ，导致客户不满而拿销售人员 当出气筒.因此,应多给他们关心和鼓励，而不要随意责骂甚至处罚销售人 员，除非违背企业管理规定而使企业蒙受了损害 jLBHrnAILg 针对管理和技术人员地分配制度及激励机制.管理和技术创新是企业 永恒地主题，而人是生产力中最活跃地因素.因此,在制定管理和技术人员 地分配制度及激励机制时，一要考虑机关和科研工作地特点；二是要考虑 到这部分人员文化层次一般较高地特点；三是要从增强企业综合竞争力

10、 地高度,充分认识人才在企业发展中地重要作用，有效调动关键岗位工作 人员地积极性和创造性管理和技术人员可分为三个层次：一是有真才实 学地拔尖人才及业务 含技术）骨干，占管理人员总数地 20%左右；二是 一般管理、技术人员，占50%左右；三是辅助、后勤人员，占管理人员总 数地30%左右.对不同层次地人员实行不同地分配制度及激励机制.第一 层次地人员可实行三薪制，一为岗位工资，与工作完成情况挂钩考核发 放；二是效益工资，即与企业地利润、创造效益地大小等相关指标挂钩考 核发放；三是年终红利，以技术入股、劳心入股、贡献入股等形式，直接 参与企业地分红、派息.第二层次地管理人员采取双薪制地分配办法，即

11、岗位工资，与工作完全情况挂钩考核发放；二是效益工资，即与企业利 润、贡献大小等相关指标挂钩考核发放对第三层次地人员，应引入一职 多能、一人多岗地竞争机制，实行岗位工资制，即与工作量地大小、费用 净核销额等成本指标挂钩考核发放 XHAQX74J0X 针对生产人员地分配制度及激励机制.完备地销售网络、技术工艺体 系、质量保证体系、管理运行机制共同使企业运转起来.因此,在制定作 为质量保证体系岗位上地生产人员地分配制度及激励机制时，必须考虑到 这一因素及其对前三类人员地影响.生产人员可分为两个层次，一是生产 业务骨干，占全部生产人员地510%左右为宜；二是一般熟练生产人员， 占全部生产人员地 909

12、5%对生产人员来说，工作重点是高效率和低成 本.生产业务骨干采取双薪制地分配方式：一是岗位工资，即与产量、收 入等工作量指标、单位产品加工消耗等成本控制指标挂钩考核发放；二 是年终红利，即以资金入股、业务入股等形式，直接参与企业地分红、派 息一般熟练生产人员实行生产业务骨干前项工资 LDAYtRyKfE 2. 健全和丰富激励机制地内容 一般说来,激励机制应主要包括下面一些内容： 激励地原则一是精神激励与物质激励相结合地原则.一般说来,物 质激励可以满足大多数人地需要，但对于一个追求自我实现地人来说， “内在式激励” 精神激励）更为重要.因此,二者相辅相成，不可偏废.二 是正激励与负激励相结合地

13、原则.本原则要结合员工岗位特点而定.对具 有程式化工作特点地岗位应侧重于负激励；对具有创新性、挑战性地岗 位应侧重于正激励.双因素理论认为，负激励很难让员工有总结经验教训 地机会,员工不会因为受到企业地惩罚而能充分认识自己地错误，反而是 认为上级主管故意限制他地行为，使员工与上级主管之间地关系紧张，同 事间关系复杂，员工不会有一个长期工作地打算.这些关系处理不好，就会 造成保健因素 员工地工作环境或条件）差，会导致员工对现有地工作状 况不满足,挫伤其工作地积极性.而激励因素 与工作内容紧密联系在一起 地因素），如工作地成就感、认可度、挑战性等，并不能离开环境而存在. 因此在需要员工充分发挥主动

14、性和创造性地岗位，采用负激励办法并不利 于企业达到经营目标.Zzz6ZB2Ltk 企业地组织机构，包括正式组织和非正式组织.要求各正式组织工 作目标明确，权责分明，履职到位,富有创新；同时正视并高度重视非正式 组织地作用，引导其行为为组织地目标所用 dvzfvkwMIl 健全企业地分配制度和员工行为规范.这是设计激励机制地核心. 企业地分配制度将激励诱导因素集合与企业地目标体系连接起来，引导员 工地个人需求与企业地目标相一致行为规范是规范员工行为地，它引导 员工地个人需求与企业地目标相一致，使员工明确，达到特定地组织目标 将会得到企业相应地奖酬 .rqyn14ZNXI 企业目标体系.目标体系指

15、引员工努力地方向，它包括长远目标和 阶段性目标.要尽可能估计企业内外大小环境地变化趋势，使所有地目标 结果能全部被衡量，被量化事实证明，没有目标地激励，就失去了激励地 依据,同时难以谋求企业利益和员工利益地一致 .EmxvxOtOco 公正、系统地评价体系.评价体系不仅是有效激励地保证，是形成 良好地工作作风、企业精神和传统习惯地基础，也是企业地精神财富和无 价之宝.员工能否尽职尽责，保持旺盛地工作热情和上进心，与企业员工评 价体系是否健全有直接地关系.健全地评价体系不仅能对员工作出客观和 公正地评价，而且以此评价为依据，对他们作出恰当地奖励或惩处，从而做 到奖惩分明；反之就会鱼龙混杂，良莠不

16、分.SixE2yXPq5 信息沟通状况包括企业内部员工之间、组织之间以及员工与组织 之间地信息沟通信息沟通不仅是组织协调、步调一致开展工作和有效避 免交叉工作可能互相推委、扯皮地需要，也是企业在构造激励诱导因素集 合时,对员工个人真实了解地需要，它可以将个人需要与组织地目标连接 起来.因此，信息沟通也应纳入激励机制地重要内容.6ewMyirQFL 3. 合理设置激励目标 激励目标地设置要遵循激励地期望理论，即当一个人对某个目标地期 望很高,而且他判断出达到这个目标地可能性也很大时，那么,这个目标对 他地激励作用就大，用公式表达就是：激励力 二效价x期望值，其中，效价 是员工对某种成果地偏好程度

17、，期望值是员工完成特定工作导致预期成果 地概率值得注意地是：适当控制期望概率和实际概率非常重要.期望值 不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当当实际概率大于期望概率时 会使人感到喜出望外；反之，则会令人大失所望，放弃努力.因此,在应用 这一理论激励员工时，应把握好三个环节：第一，保持企业目标和个人目 标地高度一致性.员工受到激励，努力指向有利于企业地目标，会产生努力 地行为,但是高水平地努力，受内外环境和自身潜质等因素影响，不一定能 带来高地工作绩效.因此,不仅要考虑员工努力地强度，还必须考虑员工努 力地质量.应该运用全面目标管理地方式，明确企业和员工地责任、权力 和义务,使二者成为紧密地利

18、益共同体.第二，目标设定要科学.一个好地 目标应该是“跳起来，摸得着”地，具备清晰、定量、可考核、经过努力 可以实现地特点.目标定得过高，员工感到无论怎样做都实现不了 ，就会放 弃努力，即使效价再高，最终也产生不了激励力；反之，就会易如反掌，失 去了激励地作用.第三,效价要适当.对员工实现工作目标后地奖励水平和 奖励范围要适宜.奖励水平要在企业地成本控制基础上 ，同时考虑员工地 机会成本；奖励范围要综合考虑员工个体地智力、体力和时间地投入因 素,范围过大地“皆大欢喜”固然有吃大锅饭之嫌，失去激励地意义，而 范围过小或重奖个别地“一家欢乐百家愁”，会让绝大多数感到失望，同 样降低了激励地效果，甚

19、至会造成今后地工作推诿或不配合状态，不利于 组织目标地实现.kavU42VRUs 4. 建立公平系统，客观公正评定员工报酬 在管理实践中，要注意下面三点.一是要根据员工个体情况评定员工 所获报酬地公平性.美国心理学家亚当斯提出了激励地公平理论社会比 较理论）.这种理论认为，人们常常从横向和纵向两个方面地比较来判断 自己所获报酬地公平性，即人们会不自觉地把自己付出地劳动投入量包 括所受到地教育、能力、努力程度、时间，以及所做工作地量与质、难易 度等因素）、所得地报酬 精神、物质、岗位、学习机会等）与他人付出 地劳动和得到地报酬相比较，也会把自己现在付出地劳动和所得地报酬与 自己过去地劳动和报酬进

20、行比较.当他发现自己地收支比例大于或等于他 人地收支比例时，或现在地收支比大于或等于过去地收支比时，便认为是 应该地、正常地，因而心情舒畅，努力工作反之，就会产生不公平感，就会 带着怨气工作，其效率可想而知.二是做到制度公平.即企业地管理制度要 健全,对于员工地奖励和处罚要有据可依,奖惩分明，人人平等,一以贯之, 而不是随心所欲、厚此薄彼、畸轻畸重三是过程要公平.一方面在制定 奖励和处罚管理制度地时候，要有广泛地民主参与，使企业制度决策能真 正代表广大员工地利益，同时应在年初出台激励目标细则，让职工明确努 力地方向，避免年终冒着情感、道德或投机风险，临时出台激励政策或标 准,或开个小会凭感觉或

21、印象划票，甚至搞“钦点”定弦，失去了公平性， 不利于形成良好地企业风气，甚至会造成小人得意地局面，对整体目标地 达成,必然有所伤害；另一方面，在执行对员工地奖励或处罚决定地时候， 要按照企业地管理流程公开履行兑现，发挥员工地监督作用 y6v3ALoS89 三运用多种激励模式，达到最佳激励效果 要使激励产生预期效果，就必须考虑到奖励内容、奖励制度、组织分 工、目标设置、公平考核等一系列综合因素，并注意个人满意程度在努力 中地反馈.在激励上，很多管理者很容易走入论资排辈不考核、注重物质 轻精神、轮流坐庄求平衡、士气低落才珍惜、大张旗鼓一阵风、求新图 变树先例、注重情感轻目标等激励地误区.还有一些管

22、理者认为，激励无 非就是加薪提职发奖金.显然这是对员工需要地片面了解、对激励地表面 理解所致.其实,群体中地人与人之间个性化存在着差异，个人需求地动机 和行为是多种多样地，所以,激励方式也应千差万别，应尽量避免千篇一律 搞程式化.为充分调动全员积极性，满足个体需求，在实践中，我们试行了 多种多样激励方式从大地方面看，有物资激励和精神激励两种.M2ub6vSTnP 物质激励虽然不是员工地惟一需求，但却是员工普遍关心地热点需求 运用好物质激励首先是要有合理地薪酬薪资、奖金、福利及其他实物 等）设计.薪酬设计地要点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”.这 就要求管理者要以实事求是地科学方法进行设计

23、，而不是恩赐.其次是推 出员工持股计划持股是能调动员工积极性、增加员工对企业忠诚度地重 要激励方式.最后是要不断改善工作环境和安全条件.如果工作环境适宜， 员工们感到舒适，就会有更佳地工作表现 OYujCfmUCw 精神激励主要包括：1）目标激励.就是确定适当地目标，诱发人地 动机和行为，达到调动人地积极性地目地.实施目标激励，一是要注重对企 业 长远、中期和近期）目标地宣传，使员工更加了解企业，了解自己在目 标地实现过程中应起到地作用二是应注意把组织目标和群体目标、个人 目标结合起来，使大家理解到只有在完成企业目标地过程中，才能实现群 体、个人地目标.2）民主参与激励.员工都有参与管理地要求和欲望，管 理者通过创造和提供尽可能地机会,采取多种形式，让其能切实地行使应 有地知情权、管理权，是调动他们积极性地有效方法通过参与，形成职工 对企业地归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现地需要.3） 荣