人力资源配置与调控的管理课件

1、人力资源配置与调控的管理1 第四讲第四讲 人力资源配置与调控的管理人力资源配置与调控的管理 人力资源配置与调控的管理2 本讲主要内容本讲主要内容 v人力资源配置（人员配备）人力资源配置（人员配备） v绩效管理绩效管理 v人力资源调控的管理人力资源调控的管理 人力资源配置与调控的管理3 绩效管理绩效管理 v绩效管理的含义与目的绩效管理的含义与目的 v绩效管理的地位与作用绩效管理的地位与作用 v绩效管理的基础绩效管理的基础 v绩效管理的基本流程绩效管理的基本流程 v绩效考核主体绩效考核主体 v绩效考核结果的应用绩效考核结果的应用 人力资源配置与调控的管理4 一、绩效管理的含义与目的一、绩效管理的含

2、义与目的 v绩效绩效 v绩效考核绩效考核 v绩效管理绩效管理 v绩效管理的目的绩效管理的目的 人力资源配置与调控的管理5 （一）绩效的含义（一）绩效的含义 工作绩效工作绩效:是指员工的工作行为、表现及其结果。对组织是指员工的工作行为、表现及其结果。对组织 而言，绩效就是在数量、质量及效率等方面完成任务的而言，绩效就是在数量、质量及效率等方面完成任务的 情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状情况；对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状 况的考核。况的考核。 绩效的绩效的特点特点： v多因性多因性。P=f（MAO），应坚持应坚持全面全面的观点的观点 v多维性多维性。员工的绩效可分为不

3、同的维度或方面，既表现员工的绩效可分为不同的维度或方面，既表现 为工作行为，又表现为工作的结果。同样的工作行为在为工作行为，又表现为工作的结果。同样的工作行为在 不同的环境条件下可导致不同的工作效果。不同的环境条件下可导致不同的工作效果。应坚持应坚持全程全程 的观点的观点 v动态性动态性。绩效受众多因素的制约，随着时间的推移，这绩效受众多因素的制约，随着时间的推移，这 些因素会不断发生变化，员工的工作绩效也会因此发生些因素会不断发生变化，员工的工作绩效也会因此发生 相应的变化。相应的变化。应坚持应坚持发展发展的、的、权变权变的观点的观点 人力资源配置与调控的管理6 （二）绩效考核（二）绩效考核

4、 v绩效考核，是对员工工作业绩的考核和评定，即根绩效考核，是对员工工作业绩的考核和评定，即根 据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法，据工作目标或一定的绩效标准，采用科学的方法， 对员工的工作完成情况、职责履行程度等进行定期对员工的工作完成情况、职责履行程度等进行定期 的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。的评定，并将评定结果反馈给员工的过程。 v人员招聘中的人员素质测评与绩效考核有时会采用人员招聘中的人员素质测评与绩效考核有时会采用 表面相似的手段表面相似的手段, 如一些评定量表。但二者目的不如一些评定量表。但二者目的不 同。前者主要针对人的同。前者主要针对人的“潜质潜质”部分，重在推断

5、人部分，重在推断人 在未来的情境中可能表现出的行为特征。而绩效考在未来的情境中可能表现出的行为特征。而绩效考 核则是针对人的核则是针对人的“显质显质”的考核，侧重考察人已经的考核，侧重考察人已经 表现出来的业绩和行为，是对人过去表现的考核。表现出来的业绩和行为，是对人过去表现的考核。 人力资源配置与调控的管理7 知识知识 技能技能 态度态度 个性个性 人格人格 内驱力内驱力 社会动机社会动机 素质的冰山模型素质的冰山模型 人力资源配置与调控的管理8 （三）绩效管理（三）绩效管理 v绩效管理是指为了达成组织的目标绩效管理是指为了达成组织的目标, 通过持续开通过持续开 放的沟通过程放的沟通过程,

6、形成组织目标所预期的利益和产形成组织目标所预期的利益和产 出出, 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行并推动团队和个人做出有利于目标达成的行 为的过程。为的过程。即通过规范化的管理不断提 高员工和组织绩效的过程。 人力资源配置与调控的管理9 绩效管理的关键要素绩效管理的关键要素 v关注与目标相关的工作职责及贡献与产出。关注与目标相关的工作职责及贡献与产出。 v开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。开放沟通的行为将持续贯穿绩效管理的全过程。 v绩效管理之后必须伴随有绩效的改进与提高的计绩效管理之后必须伴随有绩效的改进与提高的计 划与行动。划与行动。 人力资源配置与调控的管理10 绩效考核绩

7、效考核绩效管理绩效管理 管理过程中的局部环节和手段管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和考核侧重于判断和考核 只出现在特定时期只出现在特定时期 事后的评价事后的评价 一个完整的管理过程一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺 绩效管理与绩效考核的区别绩效管理与绩效考核的区别 人力资源配置与调控的管理11 人力资源配置与调控的管理12 （三）绩效管理的目的（三）绩效管理的目的 传统绩效考核的目的传统绩效考核的目的 v通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平而决定通过考核确认工作执行人员的绩效达

8、成水平而决定 奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管奖惩、分配奖金、提薪、调职、晋升等人力资源管 理决策。理决策。 v 通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待通过考核及其对考核结果的合理运用（奖惩和待 遇调整），达到激励员工努力工作的目的。遇调整），达到激励员工努力工作的目的。 人力资源配置与调控的管理13 过分依赖于奖惩制度带来的消极影响过分依赖于奖惩制度带来的消极影响 v员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的员工改善绩效的动力来自于利益的驱使和对惩罚的 惧怕；惧怕； v过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效过分依赖制度而削弱了组织各级管理者对改善绩效 方面的责任；方面

9、的责任； v单纯依赖定期的达成绩效的考核而忽略了对过程的单纯依赖定期的达成绩效的考核而忽略了对过程的 控制和督导；控制和督导； v管理者的角色是警察，造成管理者与被管理者之间管理者的角色是警察，造成管理者与被管理者之间 的对立与冲突；的对立与冲突； v只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工 作能力和经验的资浅员工；作能力和经验的资浅员工； v当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃，当员工发现无法达到工作标准的时候，自暴自弃， 放弃努力，或归因于外界和其他人；放弃努力，或归因于外界和其他人； v在工作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任；在工

10、作标准不能确切衡量时，导致员工规避责任； v产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成产生对业绩优秀者的抵制情绪，使得成绩优秀者成 为被攻击的对象等。为被攻击的对象等。 人力资源配置与调控的管理14 现代绩效考核与管理的目的现代绩效考核与管理的目的 v考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只不过是强化考 核功能的手段；核功能的手段； v考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇，调整待遇 是对员工价值的不断开发的再确认；是对员工价值的不断开发的再确认； v考核的根本目的是为了不断提高员工的职业能力和改考核的根本目

11、的是为了不断提高员工的职业能力和改 进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效进工作绩效，提高员工在工作执行中的主动性和有效 性；性；考核要：考核要： * *确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的；确认员工以往的工作为什么是有效的或无效的； * *确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效；确认应如何对以往的各种方法加以改善以提高绩效； * *确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善；确认员工工作执行的能力和行为存在哪些不足以便改善； * *确认如何改善员工的能力和行为；确认如何改善员工的能力和行为； * *确认管理者和管理方法的有效性；确认管理者和管理方法的有效性； * *确

12、认和选择更为有效的管理方式和方法；确认和选择更为有效的管理方式和方法； 人力资源配置与调控的管理15 v考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对考核不仅仅是针对员工的，而更重要是针对 管理者的，因为管理者的，因为： * *考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩考核是直线管理者不可推卸的责任，因为员工的绩 效就是他自己的绩效；效就是他自己的绩效； * *认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身和组 织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。织的负责精神，而且反映了管理者自己的工作态度。 因因 此此 各级管理者要作为业绩改善和提高的有效推动各级管

13、理者要作为业绩改善和提高的有效推动 者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。 人力资源配置与调控的管理16 三、绩效管理的地位与作用三、绩效管理的地位与作用 绩效管理在人力资源管理中的地位绩效管理在人力资源管理中的地位 绩效管理的作用绩效管理的作用 人力资源配置与调控的管理17 人力资源配置与调控的管理18 （一）绩效管理在企业人力资源管理中的地位（一）绩效管理在企业人力资源管理中的地位 人力资源配置与调控的管理19 l绩效管理与工作分析绩效管理与工作分析 l绩效管理与薪酬体系绩效管理与薪酬体系 l绩效管理与人员招聘选拔绩效管理与人员招聘选拔 l绩效管理与培

14、训开发绩效管理与培训开发 绩效管理与人力资源管理其它环节的关系绩效管理与人力资源管理其它环节的关系 人力资源配置与调控的管理20 绩效管理与工作分析绩效管理与工作分析 工作分析工作分析 工作特征工作特征 人员特征人员特征 考评要素考评要素 人力资源配置与调控的管理21 人力资源配置与调控的管理22 绩效管理与薪酬体系绩效管理与薪酬体系-3PM模型模型 3 3P-MP-M 职位（职位（POSITIONPOSITION） 工作绩效表现工作绩效表现 （PERFORMANCEPERFORMANCE） 人（人（PEOPLEPEOPLE） 市场（市场（MARKETMARKET） 人力资源配置与调控的管理2

15、3 绩效管理与人员招聘选拔绩效管理与人员招聘选拔 人员招聘选拔人员招聘选拔 潜质潜质 显质显质 人才测评手段人才测评手段 绩效考评手段绩效考评手段 人力资源配置与调控的管理24 绩效管理与培训开发绩效管理与培训开发 绩效考核结果绩效考核结果 培训需求分析培训需求分析 培训人员和内容培训人员和内容 实施培训实施培训 培训效果考核培训效果考核 人力资源配置与调控的管理25 （二（二 ）绩效管理的作用）绩效管理的作用 在组织管理方面的作用在组织管理方面的作用 v绩效管理是改进组织工作的一个重要措施；绩效管理是改进组织工作的一个重要措施； v绩效管理为人力资源规划提供人员现状、发展潜绩效管理为人力资源

16、规划提供人员现状、发展潜 力等重要信息；力等重要信息； v为制定招聘和选拔员工的标准提供参考资料；为制定招聘和选拔员工的标准提供参考资料； v绩效管理的结果是对员工进行奖惩的依据；绩效管理的结果是对员工进行奖惩的依据； v绩效管理结果是制定与调整报酬分配方案的依据；绩效管理结果是制定与调整报酬分配方案的依据； v绩是人事调整的重要依据；绩是人事调整的重要依据； v绩效管理可以建立管理者与员工之间的沟通渠道，绩效管理可以建立管理者与员工之间的沟通渠道， 改善相互关系；改善相互关系； v绩效管理有利于正确处理内部员工关系；绩效管理有利于正确处理内部员工关系； v绩效管理有利于提高员工培训的针对性及

17、效果；绩效管理有利于提高员工培训的针对性及效果； 人力资源配置与调控的管理26 在个人发展方面的作用在个人发展方面的作用 v绩效管理可以作为员工确定自我发展计划的依据；绩效管理可以作为员工确定自我发展计划的依据； v绩效管理有利于员工加强自我管理，发掘员工的潜绩效管理有利于员工加强自我管理，发掘员工的潜 能；能； v绩效管理对员工具有激励作用；绩效管理对员工具有激励作用； v绩效管理可以帮助员工了解自己的潜在能力。绩效管理可以帮助员工了解自己的潜在能力。 人力资源配置与调控的管理27 目标管理目标管理 工作分析工作分析 关键绩效指标与标准关键绩效指标与标准 三、绩效管理的基础三、绩效管理的基础

18、 人力资源配置与调控的管理28 目标管理由著名管理大师彼得目标管理由著名管理大师彼得德鲁克德鲁克 （P PDruck)Druck)于于19541954年提出，其特点是：年提出，其特点是： v重视人的因素重视人的因素 v建立目标链与目标体系建立目标链与目标体系 v重视工作结果重视工作结果 （一）（一）目标管理法（目标管理法（MBO)MBO) 人力资源配置与调控的管理29 制定总体目标和制定总体目标和 行动计划行动计划 为推行目标管理为推行目标管理 做准备做准备 制定个人目标和制定个人目标和 行动计划行动计划 定期考核、取得进程定期考核、取得进程 的反馈和做出调整的反馈和做出调整 对结果作最后考核

19、对结果作最后考核 （1） （2） （3） （4） （5） 目标管理的过程目标管理的过程 人力资源配置与调控的管理30 （二）工作分析（二）工作分析 工作分析是对组织中某个特定工作职位的目的、工作分析是对组织中某个特定工作职位的目的、 任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职任务或职责、权利、隶属关系、工作条件、任职 资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职位资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职位 的工作做出明确规定，并确定完成该工作所需要的工作做出明确规定，并确定完成该工作所需要 的行为、条件与人员的过程。的行为、条件与人员的过程。 人力资源配置与调控的管理31 (三三)关键绩效指标关键

20、绩效指标 v绩效管理主要依据上下级协商确定的目标和岗位职责来进绩效管理主要依据上下级协商确定的目标和岗位职责来进 行，而目标和职责都必须落实为具体的绩效指标才能实施行，而目标和职责都必须落实为具体的绩效指标才能实施 考核。考核。 v绩效考核的指标应该集中在对一项工作来说最关键的一系绩效考核的指标应该集中在对一项工作来说最关键的一系 列指标上，因而可称为关键绩效指标。关键绩效指标体现列指标上，因而可称为关键绩效指标。关键绩效指标体现 对组织目标有增值作用的绩效指标。对组织目标有增值作用的绩效指标。 v通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员

21、就可 以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。 v无论对于目标还是岗位职责都可以具体落实为四类目标或无论对于目标还是岗位职责都可以具体落实为四类目标或 关键绩效指标，即关键绩效指标，即数量指标（完成工作的数量）；质量指数量指标（完成工作的数量）；质量指 标（工作结果应达到什么样的质量标准）；时间指标（完标（工作结果应达到什么样的质量标准）；时间指标（完 成目标的期限）；成本指标（完成目标的成本应控制在什成目标的期限）；成本指标（完成目标的成本应控制在什 么样的范围内）。么样的范围内）。 人力资源配置与调控的管理32 指标类型指标类型 举例

22、举例 证据来源证据来源 数量数量 质量质量 成本成本 时限时限 产量产量 销售额销售额 利润利润 破损率破损率 独特性独特性 准确性准确性 单位产品的成本单位产品的成本 投资回报率投资回报率 及时性及时性 到市场时间到市场时间 供货周期供货周期 业绩记录业绩记录 财务数据财务数据 生产记录生产记录 上级考核上级考核 客户考核客户考核 财务数据财务数据 上级考核上级考核 客户考核客户考核 关键绩效指标的类型关键绩效指标的类型 人力资源配置与调控的管理33 工作职责工作职责 关键绩效指标关键绩效指标 录入、打印各种文件录入、打印各种文件 （文字材料）（文字材料） 起草通知、便笺或日常起草通知、便笺

23、或日常 信件信件 为出差人员安排旅程为出差人员安排旅程 安排会议安排会议 错误率错误率 时效性（是否在规定时间完成）时效性（是否在规定时间完成） 客户（授予任务者）满意客户（授予任务者）满意 主管人员满意程度主管人员满意程度 工作的独立性（是否需要主管人员工作的独立性（是否需要主管人员 进行修改和指导）进行修改和指导） 时效性和准确性时效性和准确性 客户（出差人员）满意度客户（出差人员）满意度 会前准备是否周到会前准备是否周到 会议过程中突发问题的处理会议过程中突发问题的处理 秘书的工作职责与关键绩效指标秘书的工作职责与关键绩效指标 人力资源配置与调控的管理34 确定关键绩效指标的确定关键绩效

24、指标的SMART原则原则 vS-Specific,具体的；具体的； vM-Measurable，可度量的；可度量的； vA-Attainable，可实现的；可实现的； vR-Realistic，现实的；现实的； vT-Time-bound，有时限的。有时限的。 人力资源配置与调控的管理35 关键绩效考核指标的分类关键绩效考核指标的分类- 考什么考什么 按照绩效管理的对象的不同，可以将考核按照绩效管理的对象的不同，可以将考核 内容分为内容分为 人力资源配置与调控的管理36 人力资源配置与调控的管理37 人力资源配置与调控的管理38 绩效考核指标的表现形式绩效考核指标的表现形式 人力资源配置与调控

25、的管理39 (四四)绩效指标与绩效标准绩效指标与绩效标准 v指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或考指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或考 核；而标准指的是在各个指标上分别应达到什么核；而标准指的是在各个指标上分别应达到什么 样的水平。前者解决的是需要考核什么的问题；样的水平。前者解决的是需要考核什么的问题； 后者解决的是要求被考核者做得后者解决的是要求被考核者做得“怎样怎样”、完成、完成 “多少多少”的问题。的问题。 v对于数量化的绩效指标设定的考核标准通常是一对于数量化的绩效指标设定的考核标准通常是一 个范围，超过上限为卓越，低于下限不合格。个范围，超过上限为卓越，低于下限不合格。

26、v对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往对于非数量化的绩效指标，在设定绩效标准时往 往从客户的角度出发，可根据客户期望被考核人往从客户的角度出发，可根据客户期望被考核人 做到什么程度和一些行为化关键事件来考核。做到什么程度和一些行为化关键事件来考核。 人力资源配置与调控的管理40 工作产出工作产出 指标类型指标类型 具体指标具体指标 绩效标准绩效标准 销售利润销售利润 新产品新产品 设计设计 数量数量 质量质量 年销售额年销售额 税前利润百分比税前利润百分比 上级考核：上级考核： 创新性创新性 体现公司形象体现公司形象 客户的考核：客户的考核： 性价比性价比 独特性独特性 耐用性耐用性 年

27、销售额在年销售额在2025万万 税前利润率税前利润率18%22% 上级考核：上级考核： 至少有至少有3种产品与竞争种产品与竞争 对手不同对手不同 使用高质量的材料，恰使用高质量的材料，恰 当的颜色和样式代表和当的颜色和样式代表和 提升公司的形象提升公司的形象 客户的考核：客户的考核： 产品的价值超过了它的产品的价值超过了它的 价格价格 客户反映与他们见到的客户反映与他们见到的 同类产品不同同类产品不同 绩效标准实例绩效标准实例 人力资源配置与调控的管理41 v绩效考评要素定义一览表（示例）绩效考评要素定义一览表（示例） 考评种类考评种类 考评要素考评要素 定义定义 业业 绩绩 考考 评评 事事

28、 务务 性性 工工 作作 工作工作 质量质量 正确性正确性工作过程的正确性工作过程的正确性 质量与出色程度质量与出色程度 工作结果的有效性工作结果的有效性 工作工作 数量数量 总量总量完成的工作总量完成的工作总量 速度速度处理工作的速度处理工作的速度 工作的改进与改善工作的改进与改善立足现实，采用独到合理的方式，改进工立足现实，采用独到合理的方式，改进工 作作 统筹安排统筹安排有效地配置人员，带领组织成员完成任务有效地配置人员，带领组织成员完成任务 业业 务务 新合同新合同签定新合同数量，以及新合同带来的收益签定新合同数量，以及新合同带来的收益 组织组织引进人才与开发人才引进人才与开发人才 业

29、务开拓与维持业务开拓与维持开拓新业务所带来的效益开拓新业务所带来的效益 维持和强化老业务的成绩维持和强化老业务的成绩 合同维持合同维持重视已签订的合同，保证合同的实施，并重视已签订的合同，保证合同的实施，并 获取收益获取收益 签约的合同一旦遇到问题和麻烦，及时、签约的合同一旦遇到问题和麻烦，及时、 妥善予以处理妥善予以处理 人力资源配置与调控的管理42 v绩效考评要素定义一览表（示例）绩效考评要素定义一览表（示例） 考评种类考评种类 考评要素考评要素 定义定义 成成 绩绩 考考 评评 业务业务教育指导教育指导专题讲授推销技巧；现场指导，提高部下经营能专题讲授推销技巧；现场指导，提高部下经营能

30、力；提供必要的情况和情报力；提供必要的情况和情报 特殊任务特殊任务执行紧急任务或例外工作的情况执行紧急任务或例外工作的情况 工作的改工作的改 进与改善进与改善 立足于现实，采用独到合理的方式，改进工作立足于现实，采用独到合理的方式，改进工作 统筹安排统筹安排有效地配置人员，带领组织成员完成任务有效地配置人员，带领组织成员完成任务 能能 力力 考考 评评 基本基本 能力能力 职位知识职位知识掌握本职工作业务知识程度；社会常识的掌握程掌握本职工作业务知识程度；社会常识的掌握程 度度 职位技能职位技能本职工作必须的技能与技术本职工作必须的技能与技术 基本技能基本技能字迹清楚、正确、美观；计算能力字迹

31、清楚、正确、美观；计算能力 经经 验验 性性 能能 力力 思思 考考 能能 力力 理解力理解力正确、迅速理解上司指示和本职工作业务的能力正确、迅速理解上司指示和本职工作业务的能力 人力资源配置与调控的管理43 v绩效考评要素定义一览表（示例）绩效考评要素定义一览表（示例） 考评种类考评种类 考评要素考评要素 定义定义 能能 力力 考考 评评 经经 验验 性性 能能 力力 对对 的的 人人 能能 力力 表达表达 能力能力 文章表达力文章表达力准确地用文字表达自己意图、意见和意志的能准确地用文字表达自己意图、意见和意志的能 力力 语言表达力语言表达力准确地口头表达自己主张、观点的能力准确地口头表达

32、自己主张、观点的能力 折中力折中力坚持自己主张，说服他人有效地实现目标的能坚持自己主张，说服他人有效地实现目标的能 力力 指导力指导力有效地指导和培养他人的能力有效地指导和培养他人的能力 监督力监督力掌握部下的能力和性格，激励部下齐心协力从掌握部下的能力和性格，激励部下齐心协力从 事工作的能力事工作的能力 态度态度 考核考核 出勤状况出勤状况迟到、早退和无故缺勤的情况迟到、早退和无故缺勤的情况 纪律性纪律性遵守各种规章制度的情况；尊重师长，礼貌待遵守各种规章制度的情况；尊重师长，礼貌待 人；服从命令、听从指挥，及时向上级报告人；服从命令、听从指挥，及时向上级报告 协作性协作性在本职工作内的合作

33、态度，本职工作外的合作在本职工作内的合作态度，本职工作外的合作 精神精神 积极性积极性不断进取，不断提高本职工作质量与数量的热不断进取，不断提高本职工作质量与数量的热 情和姿态；改进和改善工作的热情与姿态情和姿态；改进和改善工作的热情与姿态 责任心责任心对本职工作认真负责；对下级的工作结果勇于对本职工作认真负责；对下级的工作结果勇于 负责的态度负责的态度 人力资源配置与调控的管理44 四、绩效管理的基本流程四、绩效管理的基本流程 人力资源配置与调控的管理45 （一）制定绩效计划（一）制定绩效计划 人力资源配置与调控的管理46 参与和承诺是制定绩效目标的前提参与和承诺是制定绩效目标的前提 心理学

34、家多伊奇的承诺试验心理学家多伊奇的承诺试验 被试组被试组 改变最初意见的百分比改变最初意见的百分比 无承诺组无承诺组 弱私下承诺组（写字板）弱私下承诺组（写字板） 强私下承诺组（写字纸）强私下承诺组（写字纸） 公开承诺组公开承诺组 24.7% 16.3% 5.7% 5.7% 人力资源配置与调控的管理47 例：办公室主任的绩效目标例：办公室主任的绩效目标 办公室主任的职责办公室主任的职责 卫生卫生/保安保安 档案管理档案管理 办公设备维护办公设备维护 办公用品购买办公用品购买 前台接待前台接待 人力资源配置与调控的管理48 绩效标准绩效标准 衡量标准衡量标准时间时间 公司办公用品丢失物品的总价不

35、超过公司办公用品丢失物品的总价不超过50005000元元1 1年年 复印机复印机/ /传真机的维修时间传真机的维修时间 不超过不超过4848小时小时 在满足办公需要的前提下将办公费用控制在在满足办公需要的前提下将办公费用控制在1010万以下并内部万以下并内部 客户的满意率为客户的满意率为90%90% 来访者在前台等候的时间在来访者在前台等候的时间在5 5分钟以内分钟以内 打入电话的等候铃声不超过打入电话的等候铃声不超过3 3次次 完成新办公室的装修完成新办公室的装修花费花费1010万元以内万元以内 8 8月底月底 五位领导认定质量为良五位领导认定质量为良 人力资源配置与调控的管理49 设定工作

36、目标的要设定工作目标的要 点点 1 1 具体的和可理解的具体的和可理解的 “这个目标是否告诉员工具体的要做这个目标是否告诉员工具体的要做/ /完成什么？完成什么？” 2 2 有量化的考核标准有量化的考核标准 “员工知道如何衡量他的工作结果吗？员工知道如何衡量他的工作结果吗？” 3 3 切合实际的切合实际的 “这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？” 4 4 时间性时间性 “员工应该在什么时间完成？员工应该在什么时间完成？” 人力资源配置与调控的管理50 概述这次讨论的目的和有关的信息概述这次讨论的目的和有关的信息 * 概述部门的主要任务概述部门的主

37、要任务 * 对员工本人的期望对员工本人的期望 鼓励员工参并提出建议鼓励员工参并提出建议 * 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑 * 通过提问，摸清问题所在通过提问，摸清问题所在 * 对于员工的抱怨进行正面引导对于员工的抱怨进行正面引导 * 从员工的角度思考问题，了解对方的感受从员工的角度思考问题，了解对方的感受 对每项工作目标进行讨论并达成一致对每项工作目标进行讨论并达成一致 * 鼓励员工参与，以争取他的承诺鼓励员工参与，以争取他的承诺 * 对每一项目标设定考核的标准和期限对每一项目标设定考核的标准和期限 制定绩效计划是主管与员工的沟通过程制定绩效计划是主管与

38、员工的沟通过程 人力资源配置与调控的管理51 就行动计划和所需的支持和资源达成共识就行动计划和所需的支持和资源达成共识 * 帮助员工克服主观上的障碍帮助员工克服主观上的障碍 * 讨论完成任务的计划讨论完成任务的计划 * 提供必要的支持和资源提供必要的支持和资源 总结这次讨论的结果和跟进日期总结这次讨论的结果和跟进日期 * 确保员工充分理解要完成的任务确保员工充分理解要完成的任务 * 在完成任务中，何时跟进和检查进度在完成任务中，何时跟进和检查进度 制定绩效计划是主管与员工的沟通过程制定绩效计划是主管与员工的沟通过程 人力资源配置与调控的管理52 （二）绩效实施与管理（二）绩效实施与管理 在考核

39、期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实 施监督与指导施监督与指导 人力资源配置与调控的管理53 （三）（三） 绩效考核绩效考核 绩效考核绩效考核 人力资源配置与调控的管理54 绩效考核的原则绩效考核的原则 v公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜，公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法和时间等事宜， 提高考提高考 核的透明度。核的透明度。 v客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和 个人情感因素的影响。个人情感因素的影响。 v开放沟通原则：

40、考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中 存在的问题与不足。存在的问题与不足。 v差别性原则：差别性原则： 对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。对不同类型的人员进行考核内容是有差别的。 v常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。 v发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长， 而不是惩罚。而不是惩罚。 v立体考核原则立体考核原则 v及时反馈原则及时反馈原则 人力资源配置与调控的管理55 绩效考核的实施绩

41、效考核的实施 步骤一步骤一：准备准备 步骤二：资料记录步骤二：资料记录 步骤三：结果的整步骤三：结果的整 理与归类理与归类 人力资源配置与调控的管理56 准备阶段（主管人员）准备阶段（主管人员） 1. 阅读前面设定的绩效计划阅读前面设定的绩效计划 2.检查每项目标完成的情况检查每项目标完成的情况 3.从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于从员工的同事，下属，客户，供应商搜集关于 本员工工作表现的情况本员工工作表现的情况 4.给员工工作成果和表现划分给员工工作成果和表现划分 5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 6.整理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等整

42、理该员工的表扬信，感谢信，投诉信等 7.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标 8.提前一星期通知员工做好准备提前一星期通知员工做好准备 人力资源配置与调控的管理57 准备阶段（员工）准备阶段（员工） 1. 阅读前面设定的绩效计划阅读前面设定的绩效计划 2.检查每项目标完成的情况和完成的程度检查每项目标完成的情况和完成的程度 3.审视自己在价值观方面的行为表现审视自己在价值观方面的行为表现 4.给自己工作成果和表现划分给自己工作成果和表现划分 5.哪些方面表现好？为什么？哪些方面表现好？为什么？ 6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？哪些方面需要改进？行动计划是什么？ 7.为下一阶段

43、的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标 8.需要的支持和资源是什么？需要的支持和资源是什么？ 人力资源配置与调控的管理58 考核内容考核内容 绩效考核绩效考核 工作的结果工作的结果 *计算计算 工作的表现工作的表现 * 判断判断 人力资源配置与调控的管理59 绩效考核方法绩效考核方法 v相对考核法相对考核法 A A、交替排列法交替排列法 B B、因素排序法因素排序法 C C、配对比较法配对比较法 D D、强制分布法强制分布法 人力资源配置与调控的管理60 A、交替排序法（比较）交替排序法（比较） 1、评价等级最高的员工、评价等级最高的员工8、 2、仅次于最高的员工、仅次于最高的员工9、 3、1

44、0、 4、11、 5、12、 6、13、略高于最低的员工、略高于最低的员工 7、14、评价等级最低的员工、评价等级最低的员工 人力资源配置与调控的管理61 B、因素排序法（分因素比较）因素排序法（分因素比较） 姓名姓名责任心责任心主动性主动性协调性协调性纪律性纪律性合计合计 A11237 B23128 C343111 D425617 E566421 F654520 人力资源配置与调控的管理62 C、配对比较法配对比较法 姓名姓名ABCD合计合计 A1012 B0011 C1113 D0000 人力资源配置与调控的管理63 D、强制分布法强制分布法 人力资源配置与调控的管理64 v绝对考核法绝对

45、考核法 A A、关键事件法关键事件法 B B、叙述法叙述法 C C、作业标准法作业标准法 D D、图表尺度法图表尺度法 E E、目标管理法目标管理法 F F、强制选择法强制选择法 人力资源配置与调控的管理65 A、关键事件法关键事件法 v* *规定最有利和最不利的记录标准（限度事规定最有利和最不利的记录标准（限度事 例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩例），作为考核的主要着眼点，适合以奖惩 为目的的考核（操作类）；为目的的考核（操作类）； v* *在日常工作中记录并保存限度事例；在日常工作中记录并保存限度事例； v* *根据保存的记录，对员工进行考核根据保存的记录，对员工进行考核。 人力资源

46、配置与调控的管理66 B、叙述法叙述法 v* *在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出 事实，包括：事实，包括： v用事实说明，以往工作取得了那些明显的成用事实说明，以往工作取得了那些明显的成 果；果； v工作上存在的不足和缺陷是什么；工作上存在的不足和缺陷是什么； 人力资源配置与调控的管理67 C、作业标准法作业标准法 v* *预先确定各项作业的标准，作为绩效管预先确定各项作业的标准，作为绩效管 理的客观基础；理的客观基础； v* *建立衡量作业标准的方法，并让员工理建立衡量作业标准的方法，并让员工理 解这些标准与衡量方法；解这些标准与衡量方法； v*

47、*根据员工的工作情况和结果对照标准进根据员工的工作情况和结果对照标准进 行考核。行考核。 人力资源配置与调控的管理68 D、图表尺度法图表尺度法 v* *选择绩效管理要素；选择绩效管理要素； v* *限定不同绩效等级的的考核标准和分数；限定不同绩效等级的的考核标准和分数； v* *直接上级根据图表对员工进行考核。直接上级根据图表对员工进行考核。 人力资源配置与调控的管理69 员员工工绩绩效效评评估估表表 员员工工姓姓名名 职职务务 工工作作部部门门 考考评评 时时间间 评评估估等等级级 评评估估因因素素 1 2 3 4 5 工工作作质质量量 工工作作数数量量 出出勤勤率率 工工作作主主动动性性

48、 评评估估结结果果 评评估估人人签签名名 员员工工意意见见 员员工工签签名名 人人力力资资源源部部门门审审核核意意见见 说说明明： 1 表表示示最最差差, 完完全全不不符符合合 工工作作要要求求。 2 表表示示较较差差，勉勉强强达达到到工工 作作要要求求。 3 表表示示一一般般，基基本本符符合合工工 作作要要求求。 4 表表示示较较好好，能能较较好好地地履履 行行自自己己的的工工作作职职责责。 5 表表示示最最好好，能能出出色色地地履履 行行自自己己的的工工作作职职责责。 人力资源配置与调控的管理70 E、目标考核法目标考核法 v* *根据下属能力情况设定工作业绩目标；根据下属能力情况设定工作

49、业绩目标； v* *将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准；将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准； v* *考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个 目标的完成程度。目标的完成程度。 人力资源配置与调控的管理71 关关于于推推销销员员目目标标管管理理的的考考核核报报告告 目目 标标 项项 目目计计划划 目目标标 完完成成情情况况完完成成率率 （%） 1销销售售电电话话拨拨打打次次数数100104104 2接接触触新新客客户户数数目目201890 3批批发发销销售售17号号新新产产品品数数量量3030100 4销销售售12号号产产品品数数量量10 0009750

50、97.5 5销销售售7号号产产品品的的数数量量17 00018 700110 6客客户户投投诉诉 / 服服务务电电话话351131.4 7成成功功完完成成销销售售函函授授课课程程的的数数 量量 4250 8每每月月底底完完成成销销售售报报告告的的次次数数121083 人力资源配置与调控的管理72 F、强制选择法强制选择法 v* *选择绩效管理因素，并对每一个因素进行不选择绩效管理因素，并对每一个因素进行不 同达成程度的描述；同达成程度的描述； v* *在考核时，要求考核者根据被考核者的情况在考核时，要求考核者根据被考核者的情况 选择最符合的描述；选择最符合的描述； 人力资源配置与调控的管理73

51、 绩效考核的信度与效度绩效考核的信度与效度 信信 度度 信度指考绩结果的信度指考绩结果的一致性和稳定性一致性和稳定性程度。即用同程度。即用同 一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的一考核方法和程序对员工在相近的时间内所进行的 两次测评结果应当是一致的。两次测评结果应当是一致的。 影响考绩信度的因素有考核者和被考核者的情绪、影响考绩信度的因素有考核者和被考核者的情绪、 疲劳程度、健康状况等与个人有关的因素，也有与疲劳程度、健康状况等与个人有关的因素，也有与 考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序，考核标准有关的因素，如考核项目的数量和程序， 忽略了某些重要的考核维度、不同的考核者对所考

52、忽略了某些重要的考核维度、不同的考核者对所考 核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都核维度的意义及权重有不同的认识等，这些因素都 会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，会降低考绩的信度。为了提高考绩的信度，在进行在进行 考绩前应首先对考核者进行培训，并使考绩的时间、考绩前应首先对考核者进行培训，并使考绩的时间、 方法与程序等尽量标准化。方法与程序等尽量标准化。 人力资源配置与调控的管理74 效效 度度 绩效管理的效度是指绩效管理的效度是指考核结果与真正的工作考核结果与真正的工作 绩效间的相关程度，绩效间的相关程度，即用某一考核标准所测到的即用某一考核标准所测到的 是真正想测评的东西。是真

53、正想测评的东西。 为了提高考绩的效度，应根据为了提高考绩的效度，应根据工作说明书工作说明书中规中规 定的内容设置考核的维度和每一维度的具体考核定的内容设置考核的维度和每一维度的具体考核 项目，在充分调查研究的基础上项目，在充分调查研究的基础上确定每一项目等确定每一项目等 级设定的级差数以及不同维度的权重数，级设定的级差数以及不同维度的权重数，并着重并着重 考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛考核具体的、可量化测定的指标，不要流于泛泛 的一般性考核。的一般性考核。 人力资源配置与调控的管理75 绩效考核中常见的心理偏差绩效考核中常见的心理偏差 v近因效应近因效应 v光环效应光环效应 v趋中

54、现象趋中现象 v宽松与严格宽松与严格 v情感效应情感效应 v对比效应对比效应 v类己效应类己效应 v暗示效应暗示效应 人力资源配置与调控的管理76 （四）考绩面谈（四）考绩面谈 考绩面谈考绩面谈 人力资源配置与调控的管理77 面谈的步骤面谈的步骤 1. 营造一个和谐的气氛营造一个和谐的气氛 2.说明讨论的目的，步骤和时间说明讨论的目的，步骤和时间 3.根据每项工作目标考核完成的情况根据每项工作目标考核完成的情况 4.分析成功和失败的原因分析成功和失败的原因 5.考查员工在价值观方面的行为表现考查员工在价值观方面的行为表现 6.评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面评价员工在工作能力上的强项

55、和有待改进的方面 7.讨论员工的发展计划讨论员工的发展计划 8.为下一阶段的工作设定目标为下一阶段的工作设定目标 9.讨论需要的支持和资源讨论需要的支持和资源 10.签字签字 人力资源配置与调控的管理78 提供反馈提供反馈 正面的反馈正面的反馈 具体地说明员工在表现上的细节具体地说明员工在表现上的细节 所反映的员工的品质所反映的员工的品质 这些表现所带来的结果和影响这些表现所带来的结果和影响 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 员工知道他的表现和贡献得到了认可员工知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性强化这种行为，增大这种

56、行为重复的可能性 要求要求：真诚，具体：真诚，具体 人力资源配置与调控的管理79 负面反馈负面反馈 负面的反馈的步骤：负面的反馈的步骤： 1. 具体地描述员工的行为具体地描述员工的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做）， 对事不对人，描述而不是判断对事不对人，描述而不是判断 2. 描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责客观，准确，不指责 3. 征求员工的看法征求员工的看法 聆听，从员工的角度看问题聆听，从员工的角度看问题 4. 探讨下一步的做法探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处提出建议及这种建议的好处 人力

57、资源配置与调控的管理80 制定绩效改进计划制定绩效改进计划 确定绩效改进目标确定绩效改进目标 *工作绩效改进目标工作绩效改进目标 *个人能力提升目标个人能力提升目标 注意：注意： v目标要具体，难度要适当；目标要具体，难度要适当； v容易改的先改，容易见效的先改。容易改的先改，容易见效的先改。 人力资源配置与调控的管理81 拟订具体的行动方案拟订具体的行动方案 *阅读指定的书籍、报刊和杂志等；阅读指定的书籍、报刊和杂志等； * *参加脱产的培训和经验交流活动；参加脱产的培训和经验交流活动； * *在职培训活动；在职培训活动； * *实际观摩与指导活动等。实际观摩与指导活动等。 人力资源配置与调

58、控的管理82 明确资源方面的保障明确资源方面的保障 v确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以确定需要哪些外部资源和内部资源，并予以 保障，这些资源包括：保障，这些资源包括： 组织与上级组织与上级 员工的客户员工的客户 培训教师培训教师 企业培训制度等企业培训制度等 人力资源配置与调控的管理83 明确未来考核改进计划完成情况的方法明确未来考核改进计划完成情况的方法 v例如：例如： v员员 工：客户代表工：客户代表 v绩效改进项目：增强绩效改进项目：增强“客户导向意识客户导向意识” v具体行动措施具体行动措施1 1：在未来：在未来6 6个月中，与职责范个月中，与职责范 围内的每位客户通电话，并对客

59、户反映的情围内的每位客户通电话，并对客户反映的情 况做出记录。况做出记录。 资源保障：客户资源保障：客户 完成时间：完成时间：6 6月月1515日日 考核方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见考核方法：上级的观察和反馈，客户的反馈意见 人力资源配置与调控的管理84 v具体措施具体措施2 2：通过参加培训和在工作中向：通过参加培训和在工作中向 “客户导向客户导向”意识强的同事学习，提高年意识强的同事学习，提高年 度考核中度考核中“客户意识客户意识”一项的得分。一项的得分。 资源保障：上司，同事，人力资源部资源保障：上司，同事，人力资源部 完成时限：完成时限：1212月月5 5日前日前 考核方法：

60、年终关于考核方法：年终关于“客户意识客户意识”的考核得分的考核得分 是否有所提高。是否有所提高。 人力资源配置与调控的管理85 绩效改进指导绩效改进指导 分析绩效改进指导需求分析绩效改进指导需求 * *明确绩效改进项目的先后次序明确绩效改进项目的先后次序 * *各绩效改进项目的关键点各绩效改进项目的关键点 * *各绩效改进项目的最佳时机各绩效改进项目的最佳时机 拟订指导计划拟订指导计划 * *考核下属的学习风格考核下属的学习风格 * *选择学习活动选择学习活动 * *准备指导计划准备指导计划 人力资源配置与调控的管理86 执行指导计划执行指导计划 v* *与下属保持深入沟通，发挥下属的绩效与下