企业管理能力评价体系研究

1、中国石油大学（华东）毕业设计（论文）中国石油大学（华东）毕业设计（论文） 企业管理能力评价体系研究企业管理能力评价体系研究 2006 年 06 月 15 日 摘 要 目前，随着知识经济，经济全球一体化的发展，企业市场竞争愈来愈 激烈。企业管理体制，管理能力水平成为了影响企业竞争力的关键性因素。 建立一个完善，系统的管理能力评价体系成为了必要。然而企业管理是一 个复杂，综合的过程，其能力体现在以计划、组织、领导和控制等所表现 的多个职能管理能力方面。本文通过对企业的各核心职能管理建立相应的 能力评价体系，然后在此基础上加以综合评价、分析，让企业了解自身管 理能力的现状，发现其中的不足和问题，并找

2、出有效的改善途径，提高企 业的管理能力水平。 关键词关键词：企业管理能力；指标；评价体系 abstract at present, along with the development of the knowledge economy and the economical global integration, the enterprise market competition is increasingly intense. the business management system and the level of management ability to become the cru

3、cial factors to influence enterprise competitive ability . so established a faultless, systematic management ability appraisal system has become the necessity. however the business management is a complex, systematical process, its ability manifests in various functions of management capacity, which

4、 performance by its plan, organize, lead and control . this article through to enterprises various cores function management establishment corresponding ability appraisal system, then performs in this foundation to do synthetic appraisal and analysis, lets the enterprise understand the present situa

5、tion of its own management ability, discovered insufficiency and the question, and discover the effective improvement way, enhances the enterprise the management ability level. keywords：business management ability；target；appraisal system 目 录 第 1 章 前言1 第 2 章 企业管理能力构成分析2 2.1 企业管理的计划职能2 2.1.1 计划的概念2 2.

6、1.2 计划的特性2 2.1.3 计划的职能管理体现3 2.2 企业管理的组织职能4 2.2.1 组织的定义4 2.2.2 组织工作的过程4 2.2.3 组织的职能管理体现5 2.3 企业管理的领导职能5 2.3.1 领导的含义及作用5 2.3.2 领导能力的职能体现6 2.4 企业管理的控制职能7 2.4.1 控制的步骤7 2.4.2 控制的职能管理体现8 第 3 章 各职能管理对应的评价体系研究10 3.1 人力资源管理能力评价指标体系研究10 3.1.1 人力资源管理的意义10 3.1.2 人力资源管理的对象、层次和内容10 3.1.3 人力资源管理能力评价指标依据11 3.1.4 人力

7、资源管理能力价体系建立12 3.2 战略管理能力评价体系研究12 3.2.1 战略管理的相关概念12 3.2.2 战略管理的主要阶段13 3.2.3 战略管理能力评价体系的建立14 3.3 企业市场营销管理能力的评价体系研究15 3.3.1 营销管理的实质15 3.3.2 营销管理能力形成的逻辑框架15 3.3.3 营销管理能力评价指标体系16 3.3.4 该指标体系特点17 3.4 企业创新管理能力的评价体系研究18 3.4.1 创新管理是企业经营管理的核心内容18 3.4.2 创新管理能力评价指标体系的构建原则18 3.4.3 企业创新管理能力评价体系19 第 4 章 企业管理能力的整体评

8、价21 4.1 各指标体系的综合分析21 4.1.1 各职能管理能力评价指标体系是测量企业管理能力的前提21 4.1.2 各指标体系综合评定所需注意的问题21 4.1.3 各职能管理能力评价指标体系的综合评价22 4.2 利用研究结果，引导出改进方法24 第 5 章 结论25 致谢26 参考文献27 第 1 章 前 言 企业管理是根据企业的特性及生产经营规律，按照市场反映出来的社 会需求，对企业的生产经营活动进行计划、组织、领导和控制，充分利用 各种资源，实现企业不同时期的经营目标，不断地适应市场变化，满足社 会需求，同时求得企业自身发展和满足职工利益的一系列活动。管理具有 其特有的二重性，管

9、理的自然属性和社会属性。管理的自然属性是指管理 要处理好人与自然的关系，要合理组织生产力。管理的自然属性是管理的 共性，它决定于生产力发展的水平和劳动社会化程度。管理的社会属性是 指在管理过程中要处理人与人之间的关系，维护一定社会的生产关系的属 性，表现为管理的特殊职能。 当前，世界经济发展正处于重大转折时期，并经历着一场从投资布局、 管理体制、产业结构和格局等方面的深刻变革。然而，众多知名外资企业 在产品世界化、生产跨国化、资本国际化、贸易投资自由化和市场全球化 的大趋势下，实力愈加壮大，业绩稳步增长。探其原因，不外乎是其先进 的管理水平和完善的管理机制。因此，有效、先进的企业管理便成为了企

10、 业成长，发展壮大的关键。那么如何发现企业自身管理能力的不足，提高 管理水平，这就需要建立一个完善、系统的企业管理能力评价体系。完善 的企业管理能力评价体系可以帮助企业发现管理的薄弱点，加强巩固管理 优势，克服完善管理的弱势，为企业提高管理水平提供先决条件。 第 2 章 企业管理能力构成分析 所谓企业管理，就是由企业经理人或管理机构对企业的经济活动过程 进行计划、组织、领导和控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活 动的总称。因此，企业管理能力也主要由企业的计划、组织、领导和控制 四大职能能力构成。 2.1 企业管理的计划职能 2.1.1 计划的概念 对计划的理解，有静态和动态两种。从静态来

11、看，计划是未来行动的 方案，包括未来行动所要达到的目标及相应的措施；从动态来看，计划是 一种联系现在于未来的行动，通过对过去和现在情况的分析，对未来进行 预测，描绘未来的图景，并努力实现预定的目标。 在管理科学中，研究的是计划的动态过程，也就是说，要研究计划是 如何产生的这一过程，从而探索制定计划的一系列科学程序和方法为管理 提供科学的计划决策。 企业管理的计划职能就是要选择企业的整体目标和各部门的目标，计 划职能是企业管理的首要职能，是从现在通向未来的桥梁1。 2.1.2 计划的特性 （1）预先性与指导性 计划、组织、控制，是管理的三项职能，而作为计划，是管理工作之 先。一项工作，首先要具有

12、计划，才会有后续的组织和控制，没有计划的 工作，不叫管理工作。只有有了计划，才有控制的标准和组织的目的。计 划，在管理工作中具有预先性，同时，它对管理工作的执行和控制又具有 指导性。 （2）可行性 计划的程序是：目标可行性研究方案决策。计划也要有 针对性，是为了完成某项工作或达到某个目的而制定的。完成的目标要具 有可行性，针对经研究后的既定目标，提出执行方案，领导决策。这样， 经决策后订定的方案，就形成了我们的计划。 计划，是综合考虑各方面因素后的形成的工作方案。计划制定完成后， 它应该是一个可行的行动方案。不可行的计划是失败的计划。 （3）原则性与灵活性 既然我们花费时间、人力、物力、财力制

13、定计划，在计划制定后，它 就要在工作中起到调控作用。我们要遵循计划，在计划规定的范围内去完 成我们的工作。这里，计划具有原则性，不能随意更改和破坏。因为对于 一个组织，大家都在按计划有步骤地工作，如果某个人或某个方面的破坏， 可能会影响到整个计划的达成。 但是，计划并不是僵化的，不可更改的。在计划的执行过程当中，由 于制定计划时候的一些相关因素发生了变化，从而导致计划的执行或我们 的预期结果将产生改变，这时候，我们就要适时调整计划，以使计划更切 合实际，更可行。 2.1.3 计划的职能管理体现 经济学家西斯克认为计划工作在企业管理职能中处于首要位置。计划 是企业管理其它职能工作的前提，是为整个

14、企业设定目标，并为实现这一 目标而设定一系列方法、路径及战略决策的过程。而这些过程对企业管理 机制而言则主要体现在企业的战略管理和目标管理上。 企业目标管理是一种以建立目标体系为基础的管理程序，它将组织整 体目标参与管理，并逐层转化为各阶层与各单位的子目标，形成一个目标 体系，同时以拟定的目标作为激励员工的工具，是一种完整的规划与控制 程序。 战略管理则是计划的主题，它贯穿了企业管理活动的全过程，包括战 略制定、实施及控制。它为企业目标的实现制定相适的战略途径，是整个 企业发展方向，并在企业发展过程中严格监督、评估，促使企业发展不偏 离其本身的目标、轨迹。 2.2 企业管理的组织职能 2.2.

15、1 组织的定义 “组织”一词最直观的意思是机构或企业的代名词，从企业管理活动 的时间角度来看，组织作为企业管理的一项基本职能，其含义应该是静态 的人的集合组成的机构和动态的企业活动过程的统一。具体来看，动态的 组织活动过程是通过分工与合作，设置相应的职位机构，使每一个职位的 权利与责任相结合，以达到某种特定的目标。 因此企业管理的组织职能实际上就是要设计和维持一整套职位系统使 人们在从事集体活动中合理分工合作，以达成共同目标2。 2.2.2 组织工作的过程 可以按下述三个步骤来描述组织工作的过程： （1）详细列出实现企业的目标必须做的所有工作。每个企业的建立都 有自己目的，不同的企业其目的也不

16、一样，需要按不同的方式来实现。因 此，要实现企业的目的，必须首先决定整个企业的任务，明确实现目标所 需要的工作步骤。 （2）把总的工作划分为个人能有条理而且乐于从事的各项活动。之所 以要建立企业，是因为企业所要完成的工作不是某个人能单独进行的。因 此，必须把企业的工作在其成员中恰当地划分。就“恰当”而言，我们首 先是指不要给人分配不合适的工作；其次，所担负的工作不宜太重或太轻。 工作负担太重将意味着不能准确地或按时完成它，而工作负担太轻则会造 成空闲时间、缺乏效率和不必要的成本。 （3）建立机构，把成员的工作协调为统一的、和谐的整体。个人和部 门从事一些专门化的活动，有可能忽视企业的总体目标，

17、或者企业员工之 间会产生冲突。例如，某制造公司的生产经理会迫切要求生产标准化的系 列产品以降低成本，而公司的更大利益却在于最好是提供多样化的系列产 品，这就需要组织工作来根据公司的整体利益目标来协调。 企业组织过程的成功实现使企业可能达到其目的，它使企业成员知其 责任所在，以便去执行；它使经理和下级能够致力于各自的主要工作；它 协调经理与下级的活动从而消除重复努力的浪费或冲突。从而使企业能迅 速和高效率地朝着其目标前进。 2.2.3 组织的职能管理体现 企业的组织职能实际上就是将企业员工进行合理地分工，并用各种手 段使其成为协调、统一、和谐的整体。就企业而言，组织职能主要可划分 为企业人力资源

18、管理，企业文化及企业组织变革管理等方面。 企业人力资源管理是在员工合理分工的基础上，对企业人才进行开发 和有效利用的过程，是保证企业事务正常运行的关键性要素。 现阶段企业文化愈来愈受到企业家们的重视，它对加强企业员工的素 质修养，增强企业员工凝聚力有至关重要的作用。但目前很少有企业将之 设立为独立的管理部门，而绝大多数都是将企业文化归入人力资源管理部 门中。 随着企业由小到大不断发展，原来企业的组织结构已不能起到其应有 的作用，甚至在某些方面束缚了企业的发展壮大，这就要求通过组织改革 对企业现有的结构进行适当的调整，并增加一些新的职能管理部门。 2.3 企业管理的领导职能 2.3.1 领导的含

19、义及作用 （1）领导的含义 所谓领导，指管理者利用组织所赋予的职权和自身所拥有的权力去指 挥，影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的一种具有很强艺术 性的管理活动过程。管理者必须把工作小组和组织中的成员组织起来，以 便使信息、资源和任务能够在组织内顺畅流动。组织文化和人力资源管理 对这一职能至关重要。最重要的事，管理者必须根据组织的战略目标和经 营目标来设计组织结构、配备人员和整合组织力量，以提高组织的应变能 力。 （2）领导的作用 领导的作用，取决于对领导的涵义的理解。所谓领导，就是指挥、带 领、引导和鼓励部下为实现企业目标而努力的过程。这就要求领导在其过 程中应具有指挥、协调和激烈三

20、个方面的作用。 指挥作用，指在企业活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远 瞩、运筹帷幄的领导者帮助企业员工人情所处的环境和形式，指明活动的 目标和达到目标的路径。 协调作用，指企业在内外因素的干扰下，需要领导者来协调企业员工 之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。 激励作用，指领导者为企业员工主动创造能力发展空间和职业发展生 涯的行为3。 2.3.2 领导能力的职能体现 管理的组织职能是对组织的资源进行分配，但如何让它们运作起来， 则需要通过管理的领导职能完成。领导是管理者通过自身的权力及威信， 引导企业员工，并对其进行沟通和激励，使员工的个人目标和整体目标进 行有效匹配。企业的领导职能主

21、要可以表现为对员工的沟通和激励的人力 资源管理，以及对员工的绩效管理分析。 对员工的沟通和激励是领导中的重要部分，与员工沟通可使员工了解 企业发展的整体方向，使员工个人目标和企业整体目标相一致；对员工进 行激励则可以提高员工工作的积极性，及工作效率。对一般企业而言，对 员工的沟通和激励都交由人力资源管理部门处理。因此，在企业的领导职 能中，人力资源管理也占有相当重要的地位。 绩效管理是领导职能中较为重要的一环。绩效管理通过对员工的工作 状况进行分析评价，评定其工作效率，检查工作分配是否恰当。当前，很 多企业已将绩效管理列为一个独立的职能管理部门，但仍有少数企业将之 纳入人力资源管理的范围之内。

22、 2.4 企业管理的控制职能 管理控制是系统的努力，即根据计划目标制定执行标准，设计信息反 馈系统，按这些事先制订的标准比较实际执行情况，确定是否存在任何偏 差并衡量其显著性，并采取任何所需要的行动确保所有的企业资源按最有 效果的和最有效率的可能方式用于实现企业的目标。 2.4.1 控制的步骤 根据定义把控制划分为四个基本步骤： （1）制定衡量执行情况的标准和方法； （2）衡量实际的执行情况； （3）按标准比较实际执行情况并解释任何差异； （4）采取纠正行动。 以下是各步骤的关系图： 制定衡量执行情况的标准和方法 衡量执行情况 执行情况是否符合标准？ 采取纠正行动 不符合 符合 不做任何事 图

23、 21 控制过程的基本步骤 第一个步骤是制定衡量执行情况的标准和方法。根据所要控制的企业 的问题，这一步骤可以包括从销售和生产指标到员工出勤与安全纪录等一 切事情的标准和衡量。为了使这一步骤有效，标准必须把有意义的条款具 体化并为有关人员所接受。衡量方法也应是可接受的和准确的。 第二个步骤是衡量执行情况。像所有控制问题一样，这是一个发展变 化的、重复的过程，其实际重复的频次取决于所衡量活动的类型。例如， 制造厂空气中天然气尘埃的安全水平将不断地进行检查，而对长期目标的 进展，上层管理方面也许一年只检查一两次。 执行情况是否符合标准？在许多情况下，这是控制过程中最容易的步 骤。假定复杂问题在前两

24、个步骤中已获解决，现在就是简单地把所衡量的 结果与以前制定的指标或标准相比较。若执行情况符合标准，经理就可以 认为“一切处于控制之下” ，不必过多地干预组织的活动。 最后一个步骤是，如果执行情况不符合标准而分析表明需要的话，就 采取纠正行动。纠正行动也许涉及改变组织活动的一个或多个方面，或者 是改变原来制定的标准。除非经理把控制过程进行到底，否则他们只是在 检查执行情况而不是在行使控制。始终应强调设计使执行达到标准的建设 性方式而不是决定以往过失的责任。 2.4.2 控制的职能管理体现 控制是经理据以确保实际活动与计划活动相一致的过程，是企业管理 中至关重要的职能环节。一个好的企业必须要有有效

25、的控制，否则，那些 周密计划的各种目标的组合、实力雄厚的组织、有能力的指导和激励都没 有成功的可能。控制贯穿企业管理的全过程，包括很多方面的职能管理， 如战略实施的控制管理，控制预算及成本费用的财务管理，保证生产的生 产管理、质量管理，企业产品运营的市场营销管理等。 企业管理由计划、组织、领导和控制等职能构成，在整个企业管理活 动过程中，企业管理实际上是通过各种职能的职能管理能力如企业的战略 管理能力、创新管理能力、人力资源管理能力、及市场营销管理能力、企 业的目标管理能力、企业文化以及领导者的领导艺术等达到其管理的目的 的，因此，企业的各职能管理能力的高低，也就能真实地反映企业管理能 力的水

26、平。 知识经济条件下，企业的战略管理能力、创新能力、人力资源管理能 力及市场营销管理能力对企业发展的作用越来越突出，因此，本文仅对企 业这几方面的管理能力进行分析评价，提供一种评价思路。当然，在实际 分析企业管理能力时，还应对企业的所有职能管理进行详尽地分析评价。 第 3 章 各职能管理对应的评价体系研究 企业管理能力体现在企业管理的计划、领导、组织和控制等各个职能 能力上。本章着重对各职能的职能管理如企业人力资源管理、市场营销管 理等进行详细地分析，建立有效的指标评价体系进行评价，可以帮助企业 认识自身管理能力的现状，找出企业现行管理制度的薄弱环节并提出相应 的整改措施。 3.1 人力资源管

27、理能力评价指标体系研究 3.1.1 人力资源管理的意义 在彼得德鲁克教授提出“人力资源”概念将近半个世纪的今天，人 力资源是经济社会发展的重要而稀缺资源这一理念已经得到普遍的认同， 现在，人力资源管理已经成为企业管理的重要内容。 企业人力资源管理是指对企业单位内部的人力资源实行有效的开发和 利用，改善企业的氛围，提高经济效益。这也就是说，企业人力资源管理 包括人力资源的开发与利用两个方面。所谓开发，就是通过人力的投资、 培训、招聘和选择以及保护等环节，提高人力资源的生产力，挖掘人力资 源的潜力，保护人力资源的再生能力。所谓人力资源的利用则是通过人力 资源的计划、激励、绩效评估、沟通与核算等环节

28、，使人力资源得到最充 分有效的使用，避免其浪费与摩擦，并且从中形成健康向上的竞争氛围与 企业文化4。 3.1.2 人力资源管理的对象、层次和内容 企业人力资源管理的目的是提高个人的工作业绩和组织的业绩，最终 是组织的业绩。而组织的业绩又主要取决于个人的工作业绩。因此，企业 人力资源管理的对象就是个人、工作和组织。一些专家认为，企业人力资 源管理就是研究人与工作的匹配问题。按照匹配的观点，企业人力资源管 理包括三个层次的内容：人力资源的分析与评价、人力资源的开发和干预、 人力资源的控制和激励，具体内容如表 31 所示。 表 31 企业人力资源管理的对象、层次和内容 对象 层次 个 人组 织工 作

29、 分析和评价能力、特点组织诊断、岗 位分析 工作特点 开发和干预培训、设计组织设计、管 理方式 工作丰富化、 扩大化、轮换制 激励和控制薪酬、纪律业绩评价、激 励制度 组织方式、组 织文化 企业人力资源的分析与评价就是对个人、组织和工作的特点进行辨识， 从而为企业制定人力资源规划、员工的招聘和选择，以及为人力资源的开 发和激励提供客观依据。企业人力资源的开发和干预，就是找出影响人力 资源潜能和活力发挥的自身或外在因素，即分析影响员工工作绩效的原因， 然后进行有针对性地开发工作。相关的开发工作包括培训、组织设计、工 作设计和职业生涯管理。企业人力资源的激励和控制，就是激发和保持员 工的工作积极性

30、，具体工作内容涉及员工绩效的评估、薪酬计划、员工福 利制度和组织文化建立等5。 3.1.3 人力资源管理能力评价指标依据 根据人力资源管理的定义，我们了解到，人力资源管理其实就是一个 对企业人力资源的开发和利用的过程。因此，要评价企业人力资源管理能 力水平，我们首先就要对企业对人力资源的开发和利用能力进行分析和评 价。企业对自身人力资源的开发和利用能力水平高低直接反映了企业人力 资源管理能力水平的状况。 因此，在建立人力资源管理能力评价指标体系时，我们所选择的指标 主要是企业人力资源开发和利用过程中的具有代表性意义的事件和因素。 这些指标贯穿于人力资源管理的整个过程，能够全面、准确地反映出企业

31、 人力资源管理能力水平。 3.1.4 人力资源管理能力价体系建立 该评价体系从企业人力资源管理的两大功能入手，找出能反映企业人 力资源管理能力水平的各种指标，并建立相应的指标体系进行分析研究。 以下是各指标所组成的评价体系： 图31 企业人力资源管理能力评价指标体系 在进行指标体系评价时，对每一项三级指标给予 010 分的标准，评 价人员可根据企业自身人力资源管理的实际能力情况，认真对各指标进行 客观的评分，所得的最终结果可在一定程度上反映企业人力资源管理能力 水平。 人力资源管理能力 人力资源的开发能力人力资源的利用能力 投资能力 培训能力 招聘能力 人才选择能力 计划安排能力 激励能力 绩

32、效评价能力 评估能力 沟通能力 核算能力 3.2 战略管理能力评价体系研究 3.2.1 战略管理的相关概念 战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动 态过程。它是企业管理的创造性的部分，包含组织、监督和控制，是创造 性思维的结果。它是关于组织的目的，采取的方针，形成的方式以及应对 竞争的方式的管理，它设计并影响管理的各个方面，从领导到营销，到财 务管理，到企业文化6。 3.2.2 战略管理的主要阶段 企业战略管理是企业管理中计划职能的很重要的一部分。一个规范性 的，全面的战略管理过程可分为四个阶段，即战略环境分析、战略制定、 战略实施和战略控制。战略环境分析的管理是战略制定

33、的前提，是对影响 企业的外部和内部环境进行分析和评价；战略制定的管理主要是如何组织 力量按必要的程序和方法把战略制定出来；战略实施的管理主要是如何通 过组织系统把战略贯彻下去，并变为企业各部门、全体员工的行动；战略 控制的管理工作主要是如何评估战略实施中的成果，从而促使员工正确地 贯彻既定战略，或者根据实际情况及时修改战略计划。以下是企业战略管 理过程图7： 1、 战略环境分析 宏观环境分析 行业环境分析 内部环境分析 2、战略制定 企业使命与目标确定 战略开发 战略选择 3、战略实施 组织结构，关键人士 企业文化，目标管理 资源分配，企业政策 4、战略控制 战略控制类型 战略控制步骤 战略控

34、制过程 图32 企业战略管理过程图 3.2.3 战略管理能力评价体系的建立 与前一段人力资源管理能力评价指标选取方法相近，在此，我们通过 对企业战略管理的主要过程进行分析，从各过程管理中选取能准确反映企 业战略管理能力水平的指标并建立相应的指标体系。该体系有 1 个一级指 标、3 个二级指标以及 14 个三级指标构成，以下是该指标体系的结构图： 战略环境分析能力行业环境分析能力 宏观环境分析能力 内部环境分析能力 创造战略实施环境 能力 战略模型选择能力 组织机构管理体制 的调整能力 能力 战略资源的分配与 利用能力 战略制定管理能力 能力 战略实施管理能力 战略开发能力 战略制定方式选择 能

35、力 企业经营单位划分 能力能力 纠正措施实施能力 战略推进监测能力 战略实施信息收集 能力 战略实施评价能力 企业战略管理能力 战略控制管理能力 图 33 企业战略管理能力评价指标体系 此评价指标体系，通过对企业战略管理过程的各个环节的分析评价， 了解各环节的能力状况，进而体现出企业整个战略管理的能力水平。在评 价时，可根据企业实际情况，对企业战略管理各指标能力强弱相应负值为： 4，3，2，1，企业可通过体系最终得分分析出企业战略管理能力的实际水 平。 3.3 企业市场营销管理能力的评价体系研究 本节在市场营销管理能力形成的逻辑框架基础上，构建营销管理能力 评价指标体系，尝试对营销管理能力进行

36、量化分析。目前理论界对营销能 力主要进行的是定性分析，进行定量分的析很少。而定量分析在评价企业 营销能力方面有着广泛的现实意义，它使对营销能力的评价从企业内部扩 展到企业之间，进而使企业之间营销能力的对比更客观、简单、易于操作。 3.3.1 营销管理的实质 市场营销管理是指为了实现企业目标，创造、建立和保持与目标市场 之间的互利交换关系，而对实际方案进行的分析、计划、执行和控制。市 场营销管理的任务，就是为促进企业目标的实现而调节需求的水平、时机 和性质8。市场营销管理的实质是需求管理。企业在开展市场营销的过程 中，一般要设定一个在目标市场上预期要实现的交易水平，然而，实际需 求水平可能低于、

37、等于或高于这个预期的需求水平。换言之，在目标市场 上可能没有需求、需求很小或超量需求。市场营销管理就是要应对这些不 同的需求情况9。 3.3.2 营销管理能力形成的逻辑框架 营销管理能力的形成受到营销信息系统、营销战略、营销策略、营销 实施保证、营销效益的影响。 营销信息系统的完善程度和顺利运行保证了企业营销管理能力的正常 发挥。企业的营销信息系统收集各种市场信息，其中包括竞争者情况、消 费者需求、政策法规等，为管理者决策提供了科学依据，使企业营销活动 有的放矢，从而避免了盲目营销带来的资源浪费，进而保证了营销管理能 力的正常发挥。 营销战略规定了营销活动的基本方向，从而使营销能力聚焦，进而使

38、 营销管理能力得到最大程度的发挥。 营销策略是企业营销管理能力的具体体现，对营销管理能力起决定作 用。营销策略是实现营销目标的手段，是使产品从生产者转移到消费者的 纽带，手段高不高明，能不能很好地转移产品，实质上就体现了营销管理 能力的水平高低。因此，可以这么说营销策略选择决定了企业营销管理能 力的水平。 营销实施保证使营销管理能力付诸实践，保证了营销管理能力的顺利 发挥，营销实施保证是对营销活动过程的实施保证，而营销活动进行的过 程就是营销管理能力得到体现的过程，从而可以说营销实施保证对营销管 理能力的大小起一定的决定作用。 营销效益反映了营销管理能力的执行效果与利益，并量化了营销管理 能力

39、，使其更具体、更直观。 由此可见，企业的营销信息系统、营销战略、营销策略、营销实施保 证及营销效益共同构成了企业市场营销能力的逻辑框架10。 3.3.3 营销管理能力评价指标体系 营销信息系统的运行过程由信息收集、信息分析、信息使用三个环节 组成，营销信息系统新收集来的原始信息是零散的，必须输入信息分析系 统进行分析、评估，经过分析、评估后的信息就具有了使用价值，要及时 地传送到营销管理者手中以供其决策时使用；企业的战略目标确定了营销 活动的方向，然后企业在战略目标的指导下对市场进行市场细分，选择目 标市场，针对目标市场要进行具有独特性的市场定位，确定企业产品在顾 客心目中的位置，最后将以上各

40、项书面化、具体化综合成一份易于操作的 营销战略规划；营销策略由产品策略、定价策略、分销策略、促销策略组 成，各策略之间是不相关的；营销实施保证需要人力、物力、财力的保证 支持，三者之间不具有相关性；市场效益从企业的市场开拓能力方面反映 了企业的营销效益，销售效益从赢利能力、销售成长方面反映了企业的营 销效益11。 我们根据以上的逻辑框架，转化、扩展出更系统、全面、易于操作的 市场营销管理能力评价指标体系。企业市场营销管理能力评价指标体系由 1 个一级指标、5 个二级指标、16 个三级指标构成： 一级指标：企业市场管理能力 以下是五个二级指标及 16 个三级指标 企业市场营销 管理能力 营销信息

41、系 统管理能力 营销战略管 理能力 营销策略管 理能力 营销实施保 证能力 营销效益 信息收集能力 信息分析能力 信息利用能力 市场细分能力 十场戏份能力 选择目标市场能力 市场定位能力 营销战略规划 产品策略 定价策略 分销策略 促销策略 人力保证 物力保证 财力保证 营销盈利能力 销售成长 图34 市场营销管理能力评价指标体系 此指标体系比较容易设计和处理，调查对象也容易理解。在利用评价 时，将营销能力评价指标对营销能力的影响由决定作用的大小分为：很大、 较大、一般、较小、很小，相应赋值为 5，4，3，2，1。企业管理者可根 据该体系最终得分而了解到该企业市场营销管理能力水平状况。 3.3

42、.4 该指标体系特点 首先，简洁明了，易于调查、总结和分析结果。该市场营销管理能力 评价体系根据企业市场营销管理形成框架，设立了一个一级指标，五个二 级指标以及 16 个三级指标，包括了企业市场营销管理活动的各个方面。 调查者可以根据自己日常工作状况，对各管理活动打出自己真实的分数， 得到的结果较为真实。而且，该体系直接将调查结果量化，让调查者对结 果一目了然，便于比较出与标准管理能力水平之间的差距。 另外，在分析企业市场营销管理能力整体水平条件下，还可从中发现 企业营销管理的薄弱环节。该评价体系将整个市场营销管理活动分为五个 大的方向，当调查者在分析体系评价结果的同时，可以对该体系进行进一

43、步的具体分析。比如在分析结果时，发现该指标体系调查中，营销策略管 理这个二级指标的得分特别低，进而导致了企业整个营销管理能力的下降。 企业就可根据结果，着重分析企业营销策略管理方面的不足之处，并有针 对性地提出整改措施，而不会像以前一样，眉毛胡子一把抓，没有重点。 3.4 企业创新管理能力的评价体系研究 3.4.1 创新管理是企业经营管理的核心内容 经济学家西蒙指出：经营管理的核心问题是经营，经营的核心问题是 决策，决策的核心问题是创新。在激烈的竞争中，唯有创新才能使企业脱 颖而出，不创新即遭失败，创新是提高企业竞争力的根本途径。因此，创 新是市场经济的灵魂，也可以说市场经济的本质是创新经济。

44、因此可以说 创新管理是企业经营管理的核心内容12。 创新管理的基础是全体员工的素质，其次是技能、思维方法、观念、 精神品格，素质的载体是人，而创新管理主要是对人的管理。是否具有与 时代要求相适应的先进观念，则是以知识与技能为基础的人的潜能得以充 分开发的关键。人的潜能主要在于精神品格，观念与思维方法，教育培训 不能只着眼于知识与技能，那是远远不够的，全体员工的创造力是企业的 最大财富与第一源泉，而对他们的创新管理，则是他们开发创造力的最佳 环境。 3.4.2 创新管理能力评价指标体系的构建原则 第一、科学性原则。企业创新管理能力评价体系的建立，应以创新管 理的相关理论为依据。根据指标间的逻辑联

45、系构建指标体系，使评价结果 能科学地反映一个企业创新管理能力的实际情况，有利于准确地衡量企业 创新管理能力的水平。 第二、系统性原则。指标体系是一个全面系统的有机整体，应符合要 素优化组合的要求，即（1）目标一致；（2）指标独立，边界清晰；（3） 指标体系结构合理；（4）指标全面、完整；（5）指标精简，避免复杂。 第三、导向性原则。评价指标应具有导向性，即通过评价不仅能评出 一个企业所具有的创新管理能力的强弱，更重要的是通过评价企业创新管 理能力尚有哪些方面的不足。为整改提高指出依据。 第四、可比性原则。为使指标体系具有可比性，需要做到：（1）评价 标准一致，通过科学的方法使各评价对象在同一指

46、标上具有可比性；（2） 尽可能选用敏感指标。 第五、客观性原则。在制定评价指标体系的过程中，应注意其客观性， 力求评价指标能客观地反映评价对象的实际情况13。 3.4.3 企业创新管理能力评价体系 建立企业创新管理能力的评价体系，有助于经营者管理企业创新过程， 认识本企业的创新潜力以及需要从哪些方面去规范和提高企业的创新能力。 根据创新管理能力评价指标体系的构建原则，提出以下几点指标可供测定 企业当前创新管理能力的参考： （1）新产品和新服务的推出速度是否超过业内平均水平？是否创造了 占绝对优势的新市场？ （2）市场信息采集是否准确、及时、有效？ （3）是否使用互联网络进行国内或国际的经营和运

47、作，可否直接向顾 客收集意见，及时了解新的需求？ （4）是否有效地管理创新过程？ （5）是否有绩效指标（数量上的和质量上的） ，来评价创新期间的效 果？ （6）是否将市场调查研究提高到指定企业发展战略的高度来认识，是 否有收集情报的策略和手段以跟踪当前和潜在的竞争对手？ （7）公司的市场形象是不是一个能将新思想应用于市场创新、使顾客 满意的具有创造力的组织？ （8）是否已建立产学研究联盟、企业技术创新中心或知识供应链？ （9）是否已建立员工继续教育体系，培训计划的内容是否有孕育和产 生新产品和新过程的措施？ （10）公司知识资源的分配是否便于内部人员相互沟通，并有条件地 使外部人员共享本公司的

48、经验？ （11）企业计算机网络基础设施可否能作为内部通信和管理的工具和 基于万维网的商业手段？ 简单的做法是，对以上每一项给予 010 分，那么最后的总分就能在 某种程度上体现企业的创新管理能力。 第 4 章 企业管理能力的整体评价 在分析完各职能管理能力评价之后，关键就是对各职能评价体系作全 面综合的分析，进而准确地得出目前企业管理能力水平，并根据结果发现 其中的不足，找出整改途径。 4.1 各指标体系的综合分析 4.1.1 各职能管理能力评价指标体系是测量企业管理能力的前提 随着社会的进步，企业发展越来越迅速，企业管理制度也越来越完善。 而作为保证企业生存并始终拥有强有力竞争地位的企业管理

49、也越来越受到 企业家的重视，其功能也越来越复杂。要让企业在激烈竞争中占有一席之 地，先进的企业管理能力是必不可少的。如何准确、有效地评价企业现有 管理能力水平，成为了摆在企业家面前的一道难题。 由于企业管理功能多样，范围复杂，要想直接建立一个指标体系来详 细、准确地评价现有企业管理能力水平是相当困难的，所幸的是，通过对 企业管理功能分析，我们了解到企业管理的几大核心职能，它们不像企业 管理那么复杂，针对性也极强。我们可以避开企业管理，从较为单一，相 对清晰的职能管理入手，先通过建立指标体系，分析企业职能管理能力水 平，然后在此基础上进行综合评定。这样，从点到面，只要把点上的问题 弄明白了，那么

50、有这些点所形成的面的问题也自然会迎刃而解了。 4.1.2 各指标体系综合评定所需注意的问题 在利用各指标体系进行综合分析时，我们应注意以下几点： 首先，各职能管理指标评价体系都真实地反映了企业管理能力水平。 企业管理由多个职能管理组成，由于企业所处的生存环境不同，各职能管 理发展的步伐也不完全相同，但均准确而真实地反映了企业管理能力水平。 这如同著名的“木桶效应” ，木桶的容水量取决于构成木桶的木板中最短的 那块一样，企业管理能力水平更直观地取决于各职能管理中能力最低的职 能管理。即只要企业某一项职能管理能力水平很低，无论其他职能管理能 力多么强，该企业的企业管理能力水平也不会很高，该企业在行

51、业中的竞 争力也不会很强，甚至会因为管理能力的缺失而丧失基本的生存能力。 其次，在综合评定时，分析应客观、准确。在对各职能管理能力评价 指标体系进行综合分析时，管理者应该保持客观的态度，不能按照个人意 愿或是自身所处位置而对各职能管理有所偏向。只有对各职能管理能力指 标体系进行客观地综合分析，才能准确得到企业管理能力的真实水平，找 出问题存在的根本原因。 第三，各职能管理不是孤立存在的，它们之间相互联系相互影响。作 为企业管理辖下的各分支职能，各职能管理表面上看去互不影响，但实际 上它们仍然相互制约，相互带动。可以说任何一个职能管理都不能离开其 余职能管理而孤立存在。如企业的人力资源管理与绩效

52、管理就是两个相互 关系很密切的职能管理，在管理过程中，从人力的选、育、用、留等环节， 尤其是“用”的环节，它们都有着密切的联系，甚至有很多企业仍直接将 绩效管理作为人力资源管理的一部分，交由人力资源管理部门负责。 4.1.3 各职能管理能力评价指标体系的综合评价 本节主要建立一个简单的数学模型，通过对各指标体系结果进行简单 的统计分析，进而得出企业管理能力的真实水平。 （1）先假设各职能管理能力评价指标体系研究结果得分为 ai 。ai一 般采用百分制计数法，由各职能管理能力评价指标体系的实际得分转换为 百分制而得。(i =1,2,3n) （2）在进行综合评价时，还要根据企业自身所处的环境，考虑

53、各职能 管理因素对整个企业管理能力的重要性，即应对各职能管理能力评价结果 设定相应的权数 bi (i =1,2,3n) 其中 b1+b2+bi+bn=1 (3) 该模型框架如下图： 表41 企业管理能力综合评价模型表 （4）企业管理能力水平用字母 q 表示，整个企业的管理能力水平可以 有下面的公式计算得出： 要 素 各职能管理能力 评价得分 ai（满分 100 分） 在企业管理中 的权重 bi 战略管理能力a1b1 市场营销管理能力a2b2 质量管理能力aibi 创新管理能力anbn 合计1 q=a1b1+a2b2+aibi+anbn 在得出 q 的具体值后，可将其与满分 100 分作比较，进而可以客观准 确分析出企业现行管理能力水平。 综合评价之前，首先要保证各职能管理能力评价指标体系的准确性和 真实性，在此基础上，才能对各指标评价结果进行综合全面地评价。所谓 综合，并不是将各指标评价结果简单地相加，而应该利用各指标体系相互 之间的联系，发现和找出更深层次的问题。企业各职能管理之间是相互联 系、相互制约的，任何一个职能管理能力水平的高低都会影响到其他几个 职能管理能力的发展，同时其自身的发展也受到其他职能管理的制约。在 分析某一项职能管理能力为什么这么低时，企业家应站在整个企业管理的 角度，分析造成其能力低下的根本原因。