杨小松目标为导向的绩效管理课件

1、杨小松目标为导向的绩效管理课件 目标为导向的绩效管理目标为导向的绩效管理 -共赢绩效之道共赢绩效之道 杨小松目标为导向的绩效管理课件目目 录录正确认识绩效管理正确认识绩效管理如何构建企业的绩效管理体系如何构建企业的绩效管理体系如何在组织内部推行绩效管理如何在组织内部推行绩效管理杨小松目标为导向的绩效管理课件一、正确认识绩效管理一、正确认识绩效管理杨小松目标为导向的绩效管理课件中国企业最大的管理中国企业最大的管理黑洞黑洞 绩效管理绩效管理杨小松目标为导向的绩效管理课件“雾里看花雾里看花”之企业的之企业的“绩效管理绩效管理”p考核论考核论p适合论、失败论适合论、失败论p鸡肋论鸡肋论p杨小松目标为导

2、向的绩效管理课件企业绩效管理企业绩效管理误区误区p 绩效管理=绩效考核p 绩效管理=KPI、BSCp 个人绩效之和=组织绩效杨小松目标为导向的绩效管理课件绩效考评绩效考评绩效管理绩效管理判断式计划式评价表过程寻找错处结果导向、问题解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win）结果结果与行为人力资源程序管理程序威胁性推动性关注过去的绩效关注未来绩效绩效考核和绩效管理不仅仅是两个字之间的差距绩效考核和绩效管理不仅仅是两个字之间的差距杨小松目标为导向的绩效管理课件绩效管理的主要步骤绩效管理的主要步骤4 41 12 23 3公司战略公司战略绩效计划绩效计划绩效辅导绩效辅导绩效激励绩效激励绩效评估绩

3、效评估杨小松目标为导向的绩效管理课件二、如何构建企业的绩效管理体系二、如何构建企业的绩效管理体系杨小松目标为导向的绩效管理课件绩效管理的绩效管理的技术难题技术难题p 绩效管理的本质是什么？绩效管理的本质是什么？p KPIKPI如何制定？如何制定？p 如何做过程辅导？如何做过程辅导？p 考核如何操作？考核如何操作？p 强制性分布如何做？强制性分布如何做？p 要不要淘汰？要不要淘汰？p 面谈如何谈？面谈如何谈？p 如何在企业内部推行绩效管理如何在企业内部推行绩效管理p 杨小松目标为导向的绩效管理课件绩效管理的一些基本方式绩效管理的一些基本方式p年度经营计划管理体系pMBOpOECpKPI（BSC）

4、考核杨小松目标为导向的绩效管理课件绩效管理体系的构成绩效管理体系的构成p指标体系p辅导体系p考核体系杨小松目标为导向的绩效管理课件指标体系指标体系杨小松目标为导向的绩效管理课件指标体系指标体系p 指标p 计划杨小松目标为导向的绩效管理课件 绩效计划制定必须根据企业战略目标和经营重点由上而下制定，将目标层层分解到各层级 如图所示：企业长期战略目标企业长期战略目标企业年度经营重点企业年度经营重点部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标员工个人员工个人工作计划工作计划员工绩效目标员工绩效目标绩效计划制定的层次绩效计划制定的层次杨小松目标为导向的绩效管理课件什么是绩效计划？什么是绩效计划？ 绩

5、效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作？什么样的绩效才是满意的绩效内应该完成什么工作？什么样的绩效才是满意的绩效的过程。作为绩效管理的起点，计划阶段是绩效管理的过程。作为绩效管理的起点，计划阶段是绩效管理循环中最为重要的环节。循环中最为重要的环节。杨小松目标为导向的绩效管理课件大量的企业管理实践和咨询证明：大量的企业管理实践和咨询证明：p企业绩效管理的难点在于指标的制定指标的制定。但忽视过程沟通过程沟通是导致企业实施绩效管理效果差的根本原因！杨小松目标为导向的绩效管理课件有目标不一定赢，有目标不一定赢，但没有目标一定但没有目

6、标一定输！输！杨小松目标为导向的绩效管理课件目标设定直接决定绩效目标设定直接决定绩效p“在相当多的企业里，在相当多的企业里，员工其实并不知道经理或者企员工其实并不知道经理或者企业对自己的期望业对自己的期望，所以在工作时经常出现，所以在工作时经常出现职业偏好职业偏好病病即做了过多经理没有期望他们做的事，而在即做了过多经理没有期望他们做的事，而在经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样经理期望他们有成绩的领域里却没有建树。造成这样的情况，完全是的情况，完全是由于经理没有为员工做好目标设定，由于经理没有为员工做好目标设定，或者没有把目标设定清晰地传递给员工或者没有把目标设定清晰地传递给员工。”

7、 ” 管理大师肯管理大师肯布兰查德布兰查德一分钟经理一分钟经理杨小松目标为导向的绩效管理课件绩效目标的内容和设计程序绩效目标的内容和设计程序 绩效目标的内容绩效内容绩效内容 针对针对KPIKPI指标的指标的绩效目标绩效目标针对行为指标的针对行为指标的绩效目标绩效目标 KPI KPI指标是指标是对员工在一定时期完成的阶段性对员工在一定时期完成的阶段性目标的要求，以定量的指标为主，但目标的要求，以定量的指标为主，但也有可能是定性的指标。也有可能是定性的指标。 行为指标指员工在完成目标成果过程中的行为行为指标指员工在完成目标成果过程中的行为 表现必须达到的标准，或者在完成目标的表现必须达到的标准，或

8、者在完成目标的过程中规范工作程序的要求等过程中规范工作程序的要求等杨小松目标为导向的绩效管理课件绩效目标的设计程序绩效目标的设计程序 企业制订经营重点，并以KPI指标或经营计划的形式发布； 部门制订部门目标并将任务分解到员工； 员工依据部门目标分解的个人任务，制订工作计划； 员工与主管就工作计划进行沟通并达成一致形成绩效目标；杨小松目标为导向的绩效管理课件绩效目标设计原则绩效目标设计原则没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，绩效目标设计必须遵循没有明确标准的目标不是真正意义上的绩效目标，绩效目标设计必须遵循SMARTSMART原则。原则。 工作目标设定的原则工作目标设定的原则( (SMA

9、RT)SMART)： 具体的具体的( (Specific) : Specific) : 具体的绩效或成果具体的绩效或成果 可衡量的可衡量的( (Measurable): Measurable): 质量、数量、时间、费用质量、数量、时间、费用 互相认可的互相认可的( (Agreed-upon): Agreed-upon): 上级和下属均认可所设定的目上级和下属均认可所设定的目 标标 实际可行的实际可行的( (Realistic): Realistic): 具有挑战性然而实际可行具有挑战性然而实际可行与企业成功密切相关与企业成功密切相关( (Tie to the business)Tie to t

10、he business)：对企业的成功紧密相关对企业的成功紧密相关杨小松目标为导向的绩效管理课件SMARTSMART原则的目标示例原则的目标示例职位序号任务目标 客服服务秘书1提高电话接听质量。2提升客户服务满意度。3按时完成销售计划。4向关键客户电话推荐新产品。杨小松目标为导向的绩效管理课件企业常用的指标体系制定的基本方法企业常用的指标体系制定的基本方法p 关键成功因素分解法关键成功因素分解法p 平衡记分卡方法杨小松目标为导向的绩效管理课件目标分解法目标分解法KPIKPI设计的基本流程设计的基本流程公司战略目公司战略目标确定标确定关关键键成成功功领领域域分分析析关键成功因素分析关键成功因素分

11、析一级、二级一级、二级KPIKPI确定确定杨小松目标为导向的绩效管理课件案例分析：姚明的案例分析：姚明的NBANBA之路之路杨小松目标为导向的绩效管理课件整体的运作方法整体的运作方法核心成功因素核心成功因素p 奥尼尔的力量p 姚明的身高p 科比的技术p 优秀的教练p 泰森的经纪人p 姚明的父母关键驱动要素关键驱动要素p增加锻炼、运动p改善饮食习惯p保持一个良好的心态p药物刺激（如果有需要的话）关键业绩指标关键业绩指标p体重（公斤）p力量练习的时间和强度p每日卡路里摄入p对手感觉p锻炼后的心跳率p每天早上吃饭前，在洗手间的体重秤上显示的数据p每天锻炼的时间总和（包括锻炼期间的休息时间）；遵照教练

12、要求完成俯卧撑、引体向上、举哑铃的次数p每日包括点心在内的所有进餐食物的卡路里总和p每一阶段结束后（场为一个阶段），在对手球员中，进行问卷调查p在分钟的有氧运动（跑步、骑车、竞走等）每分钟的心跳次数我会在我会在20082008年成为年成为NBANBA球球场最有价值的球员之一场最有价值的球员之一杨小松目标为导向的绩效管理课件提高净资产回报率关键领域关键领域净资产回报率关键绩关键绩效指标效指标关键领域关键领域关键绩关键绩效指标效指标提高企业盈利水平提高资产利用率控制合理的财务结构销售净利润率总资产周转率流动比率资产负债率关键领域关键领域增加销售收入降低各项成本费用，提高净利润1.11.11.21.

13、21.31.31.1.11.1.11.1.21.1.2主营业务收入关键绩关键绩效指标效指标议题树分解法议题树分解法- -示例示例杨小松目标为导向的绩效管理课件使命使命愿景愿景战略战略要点要点关键关键成功成功领域领域发展成为集原料药、医药中间体及医药制剂为一体的外、内销相结合的科、工、贸一体化的大型综合制药企业致力于扩大科研开发及生产规模、拓展产品及营销领域、提高管理水平、创立企业品牌。 一个重点：重点实施建设两大生产基地、一个科研中心一个重点：重点实施建设两大生产基地、一个科研中心 三大调整：产业结构调整，人员结构调整，资本结构调整三大调整：产业结构调整，人员结构调整，资本结构调整四个提高：提

14、高经营管理水平，提高企业素质，提高品牌效应，提高企业知名度四个提高：提高经营管理水平，提高企业素质，提高品牌效应，提高企业知名度拓展国际国内市场拓展国际国内市场客户关系管理营销队伍建设市场研究策划销售运作管理品牌管理渠道管理规模生产规模生产产品控制扩大和有效利用产能采购管理物流管理新产品研发新产品研发技术创新研发队伍建设研发过程管理资本运作资本运作融资管理投资管理产业研究风险控制质量管理质量管理质量体系建设GMP认证质量检验知识培训环境管理内部管理提升内部管理提升人力资源管理战略计划管理财务管理审计管理行政管理XXXX经营战略和关键成功领域经营战略和关键成功领域杨小松目标为导向的绩效管理课件企

15、业常用的指标体系制定的基本方法企业常用的指标体系制定的基本方法p 关键成功因素分解法p 平衡记分卡方法平衡记分卡方法杨小松目标为导向的绩效管理课件平衡记分卡体现的管理思想平衡记分卡体现的管理思想客户方面客户方面为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现内部业务方面内部业务方面为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程学习和成长学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力财务方面财务方面为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现愿景和战略愿景和战略财务目标财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标非财务目标经营目标经营目标管理目标管理目标管理目标管理目标经

16、营目标经营目标结果目标结果目标过程目标过程目标过程目标过程目标过程目标过程目标外部目标外部目标内部目标内部目标内部目标内部目标外部目标外部目标长期目标长期目标短期目标短期目标长期目标长期目标长期目标长期目标杨小松目标为导向的绩效管理课件远景规划远景规划战略行动战略行动关键成功因素关键成功因素财务市场内部流程关键绩效指标关键绩效指标学习及成长平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展和外部、预警和结果指标的平衡制约发展- - 平衡计分卡平衡计分卡 - -杨小松目标为导向的绩效管理课件有效运用平衡计分卡分析战略要点有效运

17、用平衡计分卡分析战略要点经营目标与规划经营目标与规划什么是公司目标？什么是公司目标？与股东的要求与股东的要求相比较相比较（财务层面）（财务层面）与客户的要求与客户的要求相比较相比较（客户层面）（客户层面）与内部管理过程的与内部管理过程的要求相比较要求相比较( ( 过程管理层面过程管理层面）与员工方面的与员工方面的要求相比较要求相比较（员工层面）（员工层面）要想取得成功，我们有要想取得成功，我们有什么差距？什么差距？什么是成功的关键因素？什么是成功的关键因素？什么是关键评价指标？什么是关键评价指标？愿景与战略愿景与战略杨小松目标为导向的绩效管理课件4.1 4.1 提高整体劳动生产提高整体劳动生产

18、率率4.2 4.2 持续提高员工技能持续提高员工技能水平水平4.3 4.3 创建持续创新、勇创建持续创新、勇于变革、富有弹性的于变革、富有弹性的企业文化企业文化4.4 4.4 提高员工满意度提高员工满意度4.5 4.5 提高应用系统的应提高应用系统的应用水平用水平3.1 3.1 提高技术创新水平提高技术创新水平3.2 3.2 提高对市场的洞察力提高对市场的洞察力，以市场引导销售，以市场引导销售3.3 3.3 提高供应链管理水平提高供应链管理水平3.4 3.4 提高客户关系管理水提高客户关系管理水平平3.5 3.5 建立并持续改善流程建立并持续改善流程和制度和制度3.6 3.6 提高职能管理水平

19、提高职能管理水平2.1 2.1 提高市场份额提高市场份额2.2 2.2 提高经销商满意提高经销商满意度度2.3 2.3 提高最终客户满提高最终客户满意度意度2.4 2.4 建立良好的企业建立良好的企业和品牌形象和品牌形象2.5 2.5 提高市场盈利提高市场盈利1.1 1.1 提高企业盈利水提高企业盈利水平平1.2 1.2 提高资产利用率提高资产利用率1.3 1.3 控制合理的财务控制合理的财务结构结构企业发展目标和策略企业发展目标和策略从企业策略目标引伸而来的关键成功因素从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务财务客户客户内部营运内部营运学习与成长学习与成长1 12 23 34 4绩效管理体系

20、的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标杨小松目标为导向的绩效管理课件BSCBSC、战略地图与、战略地图与KPIKPI运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程创新流程创新流程法律和社会流程法律和社会流程长期股东价值长期股东价值提高资产利用率提高资产利用率增加收入机会增加收入机会改善成本结构改善成本结构提高客户价值提高客户价值生产率战略生产

21、率战略增长战略增长战略价格价格财务层面财务层面客户层面客户层面内部流程层面内部流程层面学习与成学习与成长层面长层面质量质量可用性可用性选择选择功能功能伙伴关系伙伴关系服务服务品牌品牌客户价值主张客户价值主张产品产品/ /服务特征服务特征关系关系形象形象供应供应生产生产分销分销风险管理风险管理选择选择获得获得保持保持增长增长机会识别机会识别R&DR&D组合组合设计设计/ /开发开发上市上市环境环境安全与健康安全与健康招聘招聘社区社区人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本文化文化领导力领导力协调一致协调一致团队工作团队工作杨小松目标为导向的绩效管理课件职能部门的职能部门的KPIKPI关键

22、成功因素分析关键成功因素分析任务完成成本控制组织建设客户服务 优秀的 职能 部门杨小松目标为导向的绩效管理课件KPIKPI指标设计的注意事项指标设计的注意事项p 行政管理行政管理KPIKPI化化p KPIKPI的全盘量化的全盘量化杨小松目标为导向的绩效管理课件指标分解小技巧指标分解小技巧p 组合拆分法p 大事化小法杨小松目标为导向的绩效管理课件KPIKPI指标设置一致性原则指标设置一致性原则p 纵向一致性纵向一致性p 横向一致性横向一致性p 指标的随需而动指标的随需而动杨小松目标为导向的绩效管理课件个人绩效管理系统的构成个人绩效管理系统的构成以业绩实现为导向以业绩实现为导向以行为规范为导向以行

23、为规范为导向高级管理层高级管理层中级管理层中级管理层主管层主管层基层员工基层员工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同绩两者之间的侧重也不同杨小松目标为导向的绩效管理课件KPIKPI指标体系的构建指标体系的构建p 不同层级，不同层级，KPIKPI指标体系的组成不同指标体系的组成不同p 权重设计权重设计p 考核周期的设计考核周期的设计杨小松目标为导向的绩效管理课件发约人提出业绩指提出业绩指标的要求标的要求提出业绩指提出业绩指标的预测标的预测 根据 市场分析 历史业绩 年度预算 根据 市场分析 历史业绩 年度预算受约人

24、质询和汇总质询和汇总绩效合约绩效合约 通过对关键假设的讨论，达成一致 双方的一致利益是签署业绩合约的基础 发约人希望明确受约人的职责 受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标”KPIKPI指标的确定通常用业绩合同的形式明确下来指标的确定通常用业绩合同的形式明确下来杨小松目标为导向的绩效管理课件人们只对自己的承诺负责，不会对人们只对自己的承诺负责，不会对你希望他负责的事负责！你希望他负责的事负责！杨小松目标为导向的绩效管理课件沟通辅导体系沟通辅导体系杨小松目标为导向的绩效管理课件绩效辅导绩效辅导 绩效辅导的作用和内容 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中

25、处于中间环节，但是也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。 绩效辅导阶段主要的工作有持续不断的绩效沟通、收集数据形成考核依据。杨小松目标为导向的绩效管理课件管理者的绩效辅导的基本原则管理者的绩效辅导的基本原则p 勤检查勤检查p具体指示、方向引导、鼓励促进具体指示、方向引导、鼓励促进p 管理台帐管理台帐杨小松目标为导向的绩效管理课件持续不断的沟通持续不断的沟通沟通的目的。主要有两个，一个是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法；另一个沟通的目的就是主管对于员工的工作与目标计划相

26、比出现的偏差进行及时的纠正。通过双方沟通和工作改进，从而达成目标部门目标和企业目标。 员工员工员工员工员工员工员工员工主管主管主管主管主管主管主管主管反馈反馈 沟通沟通反馈反馈 沟通沟通反馈反馈 求助求助反馈反馈 指导指导反馈反馈 说明说明反馈反馈 纠偏纠偏反馈反馈 改进改进反馈反馈 鼓励鼓励计计 划划辅辅 导导检检 查查报报 酬酬辅导阶段，员工辅导阶段，员工与主管间不断的与主管间不断的反馈求助和反馈反馈求助和反馈指导更能促进部指导更能促进部门计划的完成，门计划的完成，从而达成目标从而达成目标杨小松目标为导向的绩效管理课件沟通的方式沟通的方式沟通沟通方式方式会议沟通会议沟通定期报告定期报告面谈

27、、电话面谈、电话杨小松目标为导向的绩效管理课件沟通记录报告表格示例沟通记录报告表格示例公司月报表 年月-月序号工作重点行动方案计划完成时间现在状态问题与障碍需要支援与决策点备注杨小松目标为导向的绩效管理课件信息收集方法信息收集方法生产记录法生产记录法减分搜查法减分搜查法关键事件记录法关键事件记录法项目评定法项目评定法定期抽查法定期抽查法杨小松目标为导向的绩效管理课件考核评估体系考核评估体系杨小松目标为导向的绩效管理课件考核与考评的形式考核与考评的形式p 定性与定量p KPI、述职、评估（个人）、民主评议、360度杨小松目标为导向的绩效管理课件绩效考核过程的程序及方法绩效考核过程的程序及方法主管

28、评价主管评价员工自评员工自评主管评价主管评价员工自评员工自评杨小松目标为导向的绩效管理课件绩效评估绩效评估-考核的强制性分布考核的强制性分布p 强制分布是保证部门之间绩效成绩公平性的重要手段强制分布是保证部门之间绩效成绩公平性的重要手段p强制分布是指部门内人员绩效总分在各分数级别上的人数应该严格按照公司规定的比例进行分布。p建议的强制分布比例为：考核等级等级得分人数所占比例A3.5-420%B2.5-3.445%C1.6-2.430%D1-1.55%A：优秀(超过目标)B：良好(达到目标)C：一般(部分达到目标)D：较差(未达到目标)示例示例杨小松目标为导向的绩效管理课件绩效评估绩效评估-考核

29、分数的计考核分数的计算算目标权重绩效评分加权评分目标140%41.6目标230%30.9目标320%30.6目标410%40.4个人总分3.5个人目标绩效得分个人目标绩效得分调整过程调整过程p考虑其他临时性工作的评价p直接上级根据部门情况调整p隔级上级根据下属部门总体情形进行调整p总体绩效得分需要符合公司的强制分布规律最终绩效得分最终绩效得分示例示例杨小松目标为导向的绩效管理课件绩效考评结果说明绩效考评结果说明考评等级考评分数考评考评系数系数定义摘要参考比例A：3.5-441.21.2优秀实际绩效显著超过预期计划/目标或岗位职责要求，在计划/目标或岗位职责要求所涉及的各个方面都取得非常突出的成

30、绩。20%B：2.5-3.431.01.0良好实际绩效达到或超过预期计划/目标或岗位职责要求，在计划/目标或岗位职责要求所涉及的主要方面取得比较突出的成绩。45%C：1.6-2.420.80.8一般实际绩效基本达到预期计划/目标或岗位职责要求，既没有突出的表现，也没有明显的失误。30%D：1-1.510 0较差实际绩效未达到预期计划/目标或岗位职责要求，在若干方面存在着明显的不足或失误。5%示例示例杨小松目标为导向的绩效管理课件绩效评估绩效评估-考核的强制性分布处理技巧考核的强制性分布处理技巧p 全员强制性分布全员强制性分布p 职能人员较少时如何操作？职能人员较少时如何操作？p 公司层面上的强制性分布？公司层面上的强制性分布？p 不同表现的部门之