苹果零售店的体验创新

1、跳出传统经验的藩篱 苹果店中没有专职人员，这里每平方英尺创造的收入却高于绝大多数知名的大牌店，这要 得益于乔布斯在零售店中所做的创新敢于摒弃传统经验，创造需求（美）艾美奖得主/卡迈恩加洛在苹果零售店中，没有收款员。他们是专家，是创新的人才，甚至是天才，但就是没有收 款员。苹果零售店中也没有售货员。他们是咨询师，是服务人员，是专家，是私人导购，但就 是没有售货员。尽管苹果店中没有专职人员，他们以每平方英尺创造的收入要高于绝大多数知 名大牌。最赚钱的零售店位于纽约第五大道的那家著名的苹果旗舰店， 每平方英尺额居然比它的邻居 Saks 百货和蒂 凡尼珠宝高得多。苹果店年收入已经达到 4032 美元的

2、水平，而蒂凡尼只有 2600 美元，百思买 只有 930 美元。通过走与众不同的路线，苹果已经成为世界上最赚钱的零售商。 “一直以来，大 家都不愿意对一家店面投入如此多的时间、金钱或技术， ”乔布斯在 2007 年接受财富杂志 采访时说。“顾客是否了解这一切并不重要。 他们的感受说明了一切， 他们能感受到这地方和别 处不一样。”2001 年，苹果的第一家零售店在弗吉尼亚州 McLean 的 TysonsCorner 购物中心开业。过了 不到 5年时间，其年营业额就达到了 10亿美元。 它达到这个神奇数字的速度是历史上其他任何 零售商都望尘莫及的。 如今，苹果在全世界已经开了 287 家门店，每

3、个季度都会带来超过 10亿 美元的额。苹果的投资人、员工和用户们都应该感谢乔布斯，是他拒绝听取像大卫戈尔茨坦 这样的零售咨询师的建议。此人曾说苹果必将在零售业务上栽跟头。他预言道： “你看吧，不出 两年，他们就会因为这个惨痛、昂贵的失败而吹灯拔蜡。 ”现在，你知道乔布斯为什么不请咨询 师了吧 ?这些持怀疑态度的人错误地判断了苹果零售店的前景，就是因为他们只是些只会整天拨弄 算盘的人。他们没有考虑到，苹果并非为开店而开店，他们从事的是创造体验的事业。戈尔茨坦错在用当时其他 PC电脑零售商来对苹果作衡量， 比如Gateway。他研究了整个PC 零售行业的毛利率之后， 得出的结论是苹果必须要实现每年

4、 1200 万美元的额才足够支付场地成 本。他所引述的证据是 Gateway 一年也只有800万美元的单店额。戈尔茨坦的传统分析方法只 是纸上谈兵而已。乔布斯在零售店中所做的创新，说明他比其他竞争对手更富远见和洞察力。 在苹果店中，顾客会为了购物而来，满怀激动而去。直面市场苹果涉足零售市场完全是出于自身的迫切需要。 2000年前后，无论是苹果还是其他品牌， 都依赖电器零售巨头以纯粹的推销方式打开局面。像西尔斯或CompUSA这些卖场的员工对苹果的产品和独特之处知之甚少。乔布斯曾说，买电脑已经代替了买汽车成为最痛苦的一种体验。他意识到， 如果不采取措施改善零售体验的话， 有可能会失去更多的市场份

5、额 （苹果当时在 美国计算机市场份额中只占 3%）。“我们如果不做点儿什么，就得变成市场板块运动的牺牲品。 ” 乔布斯这样解释他进军零售市场的决定。 “我们必须换一种思路，搞出点儿新名堂。 ”乔布斯非常清楚他不擅长的领域，零售就是其中之一。于是他请来了GAP的首席执行官米基德雷克斯勒加盟苹果董事会，还聘用 Target零售店的前高管罗恩约翰逊。约翰逊与乔布 斯有着共同的目标：要为消费者提供既赏心悦目又负担得起的产品。他俩都意识到，如果缺少 一个清晰、让人无法拒绝的愿景，创新只不过是空中楼阁罢了。“要想在任何事业中取得成功，都需要一个无比清晰的愿景。 ”2006 年，约翰逊在旧金山对一群财务分析

6、师说： “愿景在我看来必须是一句话能说清的， 越清晰越好。当我们开始创建公司时，零售商在大家心中普遍的概念就是卖货的。所以，你试 图描述Gateway的愿景时，可能会用卖盒子这个词。原来也有人管它叫金属搬运工。当我们在脑中想象着苹果模式时，我们说它一定要像苹果一样，让人放松，为生活添彩。让生活 充满色彩正是苹果 30 多年来一直在不断努力的。 ”约翰逊和乔布斯将苹果零售店的理念在 “为生活添彩” 上，抛弃了传统零售业在店铺设计、选址和雇员决策权上的条条框框。苹果要建的是能够提供解决方案的精品店，对于卖电脑来说 这是个新颖的想法。在第一家苹果零售店中转了一圈后，乔布斯说： “拥有个人电脑早已不是

7、目 的，现在人们更希望了解可以用它来干什么，这正是我们要给他们展现的。 ” 约翰逊问他的团队： “一间能为生活添彩的商店应该是什么样的?”给你一点小提示：仅此一间，与众不同。经过对计算机零售行业之外的客户服务标杆，比如说四季酒店的一番研究， 约翰逊得出了几条能让苹果零售店卓尔不群的重要标准：店铺设计简洁大方，店面应当开阔、敞亮、通风，只用三种材料来装饰（ 不锈钢、玻璃和斯堪的纳维亚木板 ）; 让店铺的选址贴近人们的生活。绝大多数苹果零售店都选在了购物中心或商 业区内，而不是在一个巨大的停车场中间或其他偏僻的地方。 “这些不动产的价格要贵得多， ” 乔布斯说，“但我觉得很值，因为大家不用花 20

8、分钟去碰运气，只要走 20 步就到了。” 允许顾客试用产品。那时的电脑零售商没有一家允许你在他们的产品上网试用。如果你走 进苹果零售店，会发现这里所有的产品都能上网。 顾客可以随心所欲地在网上冲浪， 用 iPad 看 电子书，在 iPodTouch 上玩游戏，或在 iPodNano 上听歌。提供周到的服务。约翰逊问过他的团队，他们所经历过的最棒的客户服务有哪些。绝大多 数人都提及了诸如四季酒店这样的。这给了约翰逊在店铺中设一个吧台的灵感，顾客可以在那 儿寻求帮助。这儿的吧台提供的不是酒水，而是好的建议。乔布斯在第一家零售店中巡视了一 番后， 要求把所有的产品陈列都集中在前四分之一空间，后面的区

9、域则为提供解决方案而布置。让购买变得轻松、简单。在苹果零售店购物，你不会看到长龙似的交款队伍，因为这儿根 本没有收银台。店里每一位工作人员手中都拿着特殊的付款终端在店里来回走动。这种无线信 用卡读卡器可以让你瞬间搞定。购物发票会通过电子邮件发给顾客。苹果不鼓励使用现金。有 些店铺甚至规定， 购物金额在 250 美元以下才能使用现金 ;而有些货品压根不允许现金支付， 除 非使用购物卡。这看起来有些不通人情，确实也造成了一些负面宣传，但无线操作的付款方式 还是让绝大多数苹果顾客都能轻松快捷地结账。提供一对一的学习。在实体店内或在线购买 Mac 电脑的用户，都可以报名注册一个与“全能人”一对一的学

10、习课程。这个人能够教用户任何他们想学的软件。无论哪一天，你都能看到人们不分老幼地 在 Pages 上学习写文档，在 Keynote 上做演示文稿，在 iPhoto 中整理照片，或在 Garageband 上学习使用乐器。而有更多的人享受苹果提供的课程，就会有更多的人成为苹果的回头客。苹果围绕着零售店体验中各个环节的创新，为消费者创造了零售店体验的全新概念。 寻求新的灵感约翰逊曾说，从 Target 来到苹果让他豁然开朗，因为乔布斯不相信“现实过滤机制” 。从 这个特殊的角度，我们可以洞察关于乔布斯、苹果和创新的许多东西。在约翰逊看来，我们自 出生起就一直被教导说很多事情我们干不了。他说： “创

11、新就像是一个神奇的十字路口，人们的 想象与生活的现实在这里交汇、碰撞。问题是，很多公司的想象力就不够，他们对现实的理解 告诉他们许多东西只能停留在想象中，根本实现不了。 ”约翰逊谈及了他之前在 Target 工作时的一次经历。 这家连锁店出售的商品与沃尔玛基本别 无二致。约翰逊委托了一个著名的设计师迈克尔格雷夫斯设计一些新颖独特的东西。格雷夫 斯于是设计了一款茶壶， 最后在店里风靡一时。 他随后再接再厉，又为 Target 设计了几百款大 受欢迎的商品。就在约翰逊推出那个茶壶时， Target 的高层却建议能否适当降低质量，这样就可以把价格 从 40 美元降到 20 美元。 但约翰逊据理力争，

12、 他相信 Target 的顾客愿意在可承受价格范围内为 那些设计优美、工艺精湛的家居用品掏腰包。约翰逊指出， 如今的 Target 已经把独特的产品设 计作为在市场中立足的基础和用来区别竞争对手的独门绝技。当约翰逊刚加盟苹果时，他以为也会遇到同样的阻力。然而，他发现眼前这位首席执行官 对于伟大设计的内在价值、高质量产品和驰骋的想象力根本没有“现实过滤机制”。“我们靠想象力去打天下， ”约翰逊说，“如果你去问顾客最喜欢我们商店中的哪一点，他们会说是那些我 们用想象力创造出来的东西。 ”约翰逊在 Target 和苹果的不同遭遇让我们明白，传统的思维方 式只能产生传统的想法。如果 Target 在沃尔玛自家的地盘上与人家死拼，很可能无法树立自己独特的品牌形象; 如果苹果选择跟随 Gateway 的战略，也可能不会创造出这么新奇的零售体验。在这两个事例中， 两家公司都在零售领域实施了成功的创新，因为他们都跳出了本行业传统的规范去寻求新的灵感