22职业经理人-企业管理会计体系的构建与运行-贺颖奇

1、企业管理会计体系的构建与运行北京国家会计学院北京国家会计学院贺颖奇贺颖奇企业管理会计系统的构建与运行1. 国家为什么要推动企业管理会计建设工作2. 企业管理决策与管理会计系统3. 企业管理决策与控制的功能结构4. 企业管理会计功能与知识（技能）体系5. 企业管理会计体系的构成要素与运行6. 企业管理会计与财务高管人员的领导力1. 国家为什么要推动企业管理会计建设工作n 国家财政部娄继伟部长的讲话精神n 国资委近几年以来对央企的管理要求n 国际管理会计的实践与职业化n 中国企业管理会计的实践n 中国企业管理会计发展的春天2. 企业管理决策与管理会计系统n 企业管理决策的程序n 企业管理决策过程中

2、的信息n 会计信息：作为一种产品的质量标准n 管理会计对会计信息的分类第第1步步设定具体目标设定具体目标第第2步步搜集信息搜集信息第第3步步评估与选择方案评估与选择方案第第4步步方案实施方案实施第第5步步反馈与分析反馈与分析决策流程决策流程2.1管理决策的程序与信息信息的信息的作用？作用？2.2会计信息：作为一种产品的质量标准决策者决策者决策有用性决策有用性可理解性可理解性可比性可比性相关性相关性可靠性可靠性效益效益 成本成本信息用户信息用户约束条件约束条件针对用户针对用户的质量的质量针对决策的质量针对决策的质量 按不同用途对成本进行分类按不同用途对成本进行分类供编制财务报供编制财务报表用的分

3、类表用的分类供企业管理决策供企业管理决策用的分类用的分类按经济职能按经济职能按期末产品的按期末产品的可归属性可归属性按成本性态按成本性态按可控性按可控性按 与 决 策按 与 决 策的关系的关系历史成本历史成本成本的分类成本的分类未来成本未来成本直接材料直接材料直接人工直接人工制造费用制造费用间接材料间接材料间接人工间接人工其他其他制造费用制造费用变动成本变动成本固定成本固定成本混合成本混合成本直接成本直接成本间接成本间接成本可控成本可控成本不可控成本不可控成本相关成本相关成本非相关成本非相关成本按 支 持 决按 支 持 决策的类型策的类型战略性成本战略性成本策略性成本策略性成本经营性成本经营性

4、成本2.3 管理会计的信息分类成本信息：管理会计的分类成本信息：管理会计的分类2.3 管理会计的信息分类3. 企业管理决策与控制的功能结构n 企业管理控制的层级结构与环境l 公司治理l 战略管理l 职能管理l 运营管理l 业绩管理l 技术环境n 企业管理决策的内容l 投资决策l 融资决策l 经营决策3. 1企业管理控制的层级结构与环境n 公司治理n 战略管理n 职能管理n 运营管理n 业绩管理n 技术环境n 通过权力制衡实现利益平衡n 审视资源、决定目标方针n 分解目标、配置资源、控制方向n 执行业务、保证效率n 提供动力、驱动过程、评价结果n 提高效率、共享服务n 企业的基本管理决策l 管理

5、就是决策企业的生存与发展是企业管理当局个人或集体连续不断的进行正确决策的过程l 企业的基本管理决策包括：投资决策经营决策筹资决策l 通过决策管理企业的各个功能性区域3.2企业管理决策的内容 新投资新投资撤回投资撤回投资投资基础投资基础折旧影响折旧影响价格价格数量数量成本（固定与变动）成本（固定与变动）股利股利税后利润税后利润利息（纳利息（纳税调整）税调整） 留存收益留存收益股东权益股东权益长期负债长期负债筹资潜力筹资潜力 投资投资经营经营融资融资企业系统：投资决策新投资新投资撤回投资撤回投资投资基础投资基础折旧影响折旧影响主要业务战略主要业务战略证券投资估价证券投资估价策略选择策略选择资本预算

6、资本预算优先股与配置优先股与配置收回收回撤回投资撤回投资3.2企业管理决策的内容企业系统：投资决策（续）新投资新投资撤回投资撤回投资投资基础投资基础折旧影响折旧影响主要计量指标主要计量指标经济计量经济计量净现值净现值内部收益率内部收益率折现回收折现回收会计计量会计计量投资利润率投资利润率净资产收益率净资产收益率运用资产收益率运用资产收益率价值基础计量价值基础计量经济利润经济利润现金流量回报现金流量回报现金价值增殖现金价值增殖3.2企业管理决策的内容企业系统：经营决策主要业务战略主要业务战略优质产品与服务优质产品与服务竞争地位竞争地位核心能力核心能力资源配置资源配置市场选择市场选择定价策略定价策

7、略成本效益成本效益经营杠杆经营杠杆外包联盟外包联盟价格价格数量数量成本（固定与变动）成本（固定与变动）税后利润税后利润3.2 企业管理决策的内容企业系统：经营决策（续）价格价格数量数量成本（固定与变动）成本（固定与变动）税后利润税后利润主要计量指标主要计量指标营业比率营业比率贡献分析贡献分析作业分析作业分析有效性指标有效性指标标杆标杆3.2企业管理决策的内容企业系统：筹资决策主要业务战略主要业务战略利润分配利润分配向股东支付股利向股东支付股利向债权人支付利息向债权人支付利息留存再投资留存再投资资本结构目标资本结构目标权益资本种类权益资本种类表外融资表外融资财务杠杆财务杠杆风险收益权衡风险收益权

8、衡股利股利税后利润税后利润利息（纳税利息（纳税调整后）调整后）留存收益留存收益股东权益股东权益 长期债务长期债务表外融资表外融资潜在融资潜在融资财务报告的结构与管理决策企业系统：筹资决策（续）股利股利税后利润税后利润利息（纳税利息（纳税调整后）调整后）留存收益留存收益股东权益股东权益 长期债务长期债务表外融资表外融资潜在融资潜在融资主要计量指标主要计量指标每股盈余每股盈余每股现金流量每股现金流量支付的股利支付的股利利息保障程度利息保障程度股东权益回报率股东权益回报率资本回报率资本回报率资产负债率资产负债率到期债务到期债务资本成本资本成本股东总汇报股东总汇报财务报告的结构与管理决策 流动负债流动

9、负债 长期负债长期负债 股东权益股东权益 负债与净资产负债与净资产 损益表损益表 收入收入 减：减： 销售成本销售成本 毛利毛利 减：减： 经营费用经营费用 减：减： 营业利润（亏损）营业利润（亏损） 减：减： 所得税所得税 净利润（亏损）净利润（亏损） 流动资产流动资产 固定资产固定资产 其他资产其他资产 总资产总资产 负债与净资产负债与净资产 资产负债表（时点）资产负债表（时点） 资产资产现金流量表现金流量表投资投资经营经营筹资筹资 在所有的资产投在所有的资产投资增加属于现金运资增加属于现金运用；用； 所有的资产投资所有的资产投资现金收回属于现金现金收回属于现金来源。来源。 营利性经营属于

10、现营利性经营属于现金来源；金来源； 亏损性经营消耗系亏损性经营消耗系统现金会计增记或减统现金会计增记或减记不影响现金，他们记不影响现金，他们对利润的影响必须加对利润的影响必须加以调整。以调整。 赊购与新的融资赊购与新的融资（增加负债和股东（增加负债和股东权益）属于现金来权益）属于现金来源；源； 现金支付股利、现金支付股利、偿还债务和资本抽偿还债务和资本抽回属于现金运用。回属于现金运用。财务报告一览表：管理决策的观点财务报告一览表：管理决策的观点4. 企业管理会计功能与知识（技能）体系n 与管理控制结构的对应性l公司治理与高管激励会计l战略管理会计l职能管理会计l运营管理会计l绩效管理会计l面向

11、管理会计的信息系统n 与决策工作的对应性l企业决策与资源优化配置l管理会计的目标定位l作为资源优化配置手段的管理会计方法与工具4.1与管理控制结构的对应性n 公司治理与高管激励会计n 战略管理会计n 职能管理会计n 运营管理会计n 绩效管理会计n IT与管理会计n 高管（代理人）会计：如何选择代理人：激励相容，股票期权、年薪、合同n 定位、竞争战略与盈利性管理；投资中心n 费用中心、收入中心；全面预算管理n 成本中心、费用中心、精细化财务管理n 整体业绩评价、分部业绩评价n ERP、OA整合；信息共享；操作平台4.2与决策工作的对应性n 企业决策与资源优化配置n 管理会计的目标定位n 作为资源

12、优化配置手段的管理会计方法与工具n 企业资源优化配置的核心是定价机制资本定价、产品成本定价、内部转移定价、关联交易定价、人力资源定价、纳税筹划等n 以战略为导向，以资源优化配置为目标，以价值创造为归宿n 决策方法与资源配置手段核心工具是全面预算管理（合同特性）环境、组织与管理会计环境、组织与管理会计成本及其归集成本及其归集成本性态分析成本性态分析成本计算制度成本计算制度预算预算控制控制责任责任会计会计差异差异分析分析作业作业管理管理质量成本资源约质量成本资源约束职能外包束职能外包本量利分析本量利分析短期经营决策短期经营决策长期投资决策长期投资决策跨国问题跨国问题战略业绩战略业绩背景背景基础基础

13、控制改善决策全球化全球化与战略与战略战略成本战略成本奖惩激励奖惩激励功能与知识技能体系功能与知识技能体系4.3 管理会计的功能与知识（技能）体系5. 企业管理会计体系的构成要素与运行n 构成要素l治理要素l战略要素l职能要素l运营要素l绩效要素l技术支撑n 运行体系l组织体系l权责配置体系l业绩计量与评价体系l运行工具与平台l管理审计5.1企业管理会计体系的构成要素1. 前提：使命、愿景与选定战略2. 基础：计划整合3. 环境：组织体系4. 工具：整合预算与战略系统5. 手段：预算管理体系6. 约束：业绩考核7. 激励：奖惩体系8. 保障：支撑体系9. 协同：系统衔接10.平台：信息技术2.

14、计划整合计划整合战战略活略活动动业绩评业绩评价价与报与报告告经营计划经营计划财务财务计划计划战战略形成略形成经营经营活活动动战战略略计划计划Business UnitStrategy(Refreshed)CorporateStrategy(Refreshed)ExternalChangeDrivers业务单业务单位战战略( (更新的) )战战略规划规划和目标标公司战战略( (更新的) )外部驱动驱动要素竞争对竞争对手产产品政府顾顾客ProductProfitabilityBusiness PlanITBusinessPlanCapitalInvestmentPlanHRBusinessPlan

15、产品产品销销售计划计划信息技术术业务计划业务计划人力资资源业务计划业务计划经营经营目标标营销营销业务业务利润润资资本支出研发研发人力资资源分配目标标编编制预预算OperatingExpense BudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues &Expense Budget经营经营成本预预算损损益和资产负资产负债债表预预算资资本支出预预算产产品收入预预算1. 使命、愿景与选定战略情景分析5.1构成要素组织体系组织体系实现组织目标所需的各项业务、实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系职能分配及相互关系各部门在管理层次上的构成关系，各

16、部门在管理层次上的构成关系，即纵向结构即纵向结构开展业务、职能工作所需要的内开展业务、职能工作所需要的内部部门构成，即横向结构部部门构成，即横向结构各层次、部门在权力和责任方面各层次、部门在权力和责任方面的分工及相互关系的分工及相互关系职能结构职能结构部门结构部门结构层次结构层次结构职权结构职权结构企业的组织体系（表现为组织结构）是实现企业战略与经营目标的基础环境，企业的组织体系（表现为组织结构）是实现企业战略与经营目标的基础环境，也是战略管理得以实现的载体。也是战略管理得以实现的载体。3. 组织体系管管理理控控制制系系统统责责任任体体系系5.1构成要素3. 组织体系将组织管理结构转化为战略控

17、制的责任体系（示意）将组织管理结构转化为战略控制的责任体系（示意）谁来管谁来管管什么管什么如何管如何管结果如何评价结果如何评价投资中心投资中心收入中心收入中心利润中心利润中心标准成本中心标准成本中心酌量成本中心酌量成本中心费用中心费用中心投资决策投资决策收入创造收入创造利润赚取利润赚取标准成本效率标准成本效率酌量成本抑减酌量成本抑减费用控制费用控制项目经济评价项目经济评价销售收入水平销售收入水平销售利润水平销售利润水平投入产出比较投入产出比较酌量成本分类酌量成本分类支出分类授权支出分类授权NPV、ROI、EVA产值创收率等产值创收率等销售利润率等销售利润率等投入产出率投入产出率成本产值率等成本

18、产值率等费用创收率等费用创收率等集团集团/一级一级二级二级/三级三级二级二级/三级三级三级或任三级或任务单元务单元各类部门各类部门组织组织结构结构责任中心体系责任中心体系5.1构成要素行动方案细化资到源配置行动方案细化资到源配置使命使命愿景愿景战略图战略图目标目标评价指标评价指标目标值目标值行动行动里程碑里程碑负责者负责者资源分配资源分配学习学习内部内部客户客户财务财务长期（长期（35年）角度年）角度短期（年度）角度短期（年度）角度“战略领导战略领导”“战术管理战术管理”4. 整合预算与战略系统整合预算与战略系统5.1构成要素从行动方案到预算从行动方案到预算战略战略战略主题战略主题目标目标指标

19、指标目标值目标值行动方案行动方案分解过程分解过程预算预算4. 整合预算与战略系统整合预算与战略系统5.1构成要素逻辑流程逻辑流程驱动资源分配与全面预算驱动资源分配与全面预算财务财务维度维度业务业务流程流程维度维度学习学习成长成长维度维度客户客户维度维度使命、价值观使命、价值观远景与战略远景与战略各种目标、指标各种目标、指标与目的与目的平衡计分卡驱动平衡计分卡驱动各管理预算各管理预算各级平衡计分卡各级平衡计分卡全面预算全面预算必须支持企业平衡积分卡目的必须支持企业平衡积分卡目的的实现，从而驱动预算程序的实现，从而驱动预算程序业务部门以高层目标为基础，业务部门以高层目标为基础，开发自己的平衡计分卡

20、开发自己的平衡计分卡4. 整合预算与战略系统整合预算与战略系统5.1构成要素目标与指标目标与指标环境分析环境分析战略决策战略决策目标与指标目标与指标全面预算全面预算使命与愿景使命与愿景分析与纠偏分析与纠偏战略计划战略计划财务财务客户客户流程流程学习成长学习成长管管理理控控制制系系统统跟踪调整与反馈跟踪调整与反馈战略计分卡战略计分卡战战略略规规划划系系统统经营计分卡经营计分卡评价与奖评价与奖惩系统惩系统目标与指标目标与指标任务计分卡任务计分卡实务操作实务操作平衡计分卡、资源平衡计分卡、资源计划与全面计划与全面预算嵌套关系预算嵌套关系5.1构成要素资源驱动ABC系统资本预算经营预算平衡计分卡平衡计

21、分卡行动计划与管理预算行动计划与管理预算战略地图战略地图评价指标评价指标目标值目标值行动方案行动方案预算预算n净利润n营收组合+$100M70%(B)n建立客户盈利分析数据库$xxxn客户满意度调查n客户钱包份额90%50%n进行市场细分n完善客户调查$xxx$xxxn渠道组合变化40%n电话营销n目录购买n邮件支持$xxx$xxx$xxxn战略工作准备度100%n电话营销技巧培训项目$xxxn信息系统可利用性100%nCRM系统上线$xxxn客户导向文化（客户调查）n领导力调查n战略认知度n共享最佳实践100%70%90%100%n内部培训n领导力发展计划n员工团队n员工每周会议$xxx$x

22、xx$xxx$xxx净利润增长净利润增长增加客户增加客户理财顾理财顾问问渠道转渠道转换换一站式一站式服务服务电话促电话促销员销员CRM系系统统建立组织资建立组织资本准备度本准备度总预算总预算$XXXX4. 整合预算与战略系统整合预算与战略系统驱动预算驱动预算编制的例子编制的例子:为行动方案提供资金保障计划为行动方案提供资金保障计划5.1构成要素（摘自战略地图）5. 预算管理体系需要引入时间维度，与战略阶段相对应需要引入时间维度，与战略阶段相对应业务预算业务预算收入预算收入预算项目相关项目相关业务预算业务预算部门部门管理管理费用费用预算预算部门部门办公办公固定固定资产资产预算预算预计预计现金现金

23、流量流量表表预计预计资产资产负债负债表表预计预计损益损益表表业务业务归口归口预算预算部门部门管理管理预算预算其他其他财务财务预算预算经营支出经营支出资本支出资本支出预预算算内内容容与与范范围围5.1构成要素组组织织结结构构业业绩绩系系统统将管将管理预理预算转算转化为化为惯例惯例预算预算形式形式6-7 约束与激励业绩考评与奖惩需要整合，一定要有张力业绩考评与奖惩需要整合，一定要有张力人员的业绩人员的业绩管理流程管理流程信息管理信息管理与报告与报告组织组织（责任中心）（责任中心）的业绩管理流程的业绩管理流程企业企业战略战略企业企业价值价值业绩指标业绩指标与目标与目标需要采取需要采取的行动的行动标标

24、目目略略战战理理管管绩绩业业营营经经果果结结战略战略立方立方体体5.1构成要素8 支撑体系支持管理控制系统支持管理控制系统的有效运转的有效运转支撑体系包括支撑体系包括：管理制度支撑管理制度支撑信息技术支撑信息技术支撑人力资源支撑人力资源支撑组织文化支撑组织文化支撑5.1构成要素如何才能使如何才能使60006000个员工的所思所想个员工的所思所想与公司战略协同一致？如何才能使他们与公司战略协同一致？如何才能使他们的所作所为对公司业务提供支持？平衡的所作所为对公司业务提供支持？平衡计分卡已经成为我们公司的汇报、计划计分卡已经成为我们公司的汇报、计划和预算过程中的重要沟通工具。它使我和预算过程中的重

25、要沟通工具。它使我们从一家官僚、独裁、只有上对下沟通、们从一家官僚、独裁、只有上对下沟通、条块分割严重的公司转变为一家精简、条块分割严重的公司转变为一家精简、全员参与、双向式沟通、员工跨部门合全员参与、双向式沟通、员工跨部门合作的公司。作的公司。Gerry Isom, President & CEO of CIGNA Property & Casualty集中力量集中力量协同一致协同一致AlignmentFocus组织环境组织环境9 衔接与协同5.1构成要素战略战略与目与目标设标设定定中长期预测中长期预测规划规划目标目标年度预测年度预测年度业务年度业务计划目标计划目标年度预年度预算目标算目标实

26、际指标执实际指标执行结果行结果预算目预算目标调整标调整滚动预测预算滚动预测预算规划规划战略计划战略计划各项业各项业务规划务规划年度业务年度业务计划计划详细投详细投资计划资计划详细发详细发展计划展计划详细经详细经营计划营计划预算编制预算编制预算准备预算准备业务量预算业务量预算收入预算收入预算投资计投资计划汇总划汇总资本支资本支出预算出预算经营经营计划计划说明说明经营支出预算经营支出预算部门管理预算部门管理预算财务预算财务预算预算执行控制、预算执行控制、分析报告分析报告预算执行控制预算执行控制预算内事项预算外事项预算差异分预算差异分析与报告析与报告绩效报告绩效报告预算调整预算调整正常正常预算预算调

27、整调整例外例外预算预算调整调整业绩管理业绩管理绩效考绩效考核指标核指标（部门）（部门）绩效绩效考核考核办法办法与与奖惩奖惩措施措施资本支出预算模板资本支出预算模板经营支出预算模板经营支出预算模板信息系统支持信息系统支持规划计划规划计划预预算算的的审审批批与与下下达达9 衔接与协同经营计划经营计划组织环境组织环境生生存存与与发发展展发发展展与与平平衡衡学学习习与与创创新新5.1构成要素10 信息技术平台供应商与客户评估、业绩评价、定价决策、利润规划、质量控制供应商与客户评估、业绩评价、定价决策、利润规划、质量控制5.1构成要素外部交外部交易平台易平台内部管内部管理平台理平台信息中心信息中心预算与

28、绩效管理系统应用预算与绩效管理系统应用40预算与绩效管理系统应用预算与绩效管理系统应用41l 高效率地多维数据支持多视角预算编制模式,真正业务财务一体化42预算与绩效管理系统应用预算与绩效管理系统应用5.2企业管理会计的运行体系企业漏斗模型445.2.2 以价值链为核心内部内部物流物流生产生产制造制造外部外部物流物流营销营销客服客服客户客户价值价值45资源配置资源配置服务保障服务保障风险管控风险管控学习管理学习管理公司价值链体系公司价值链体系公司价值创造过程公司价值创造过程5.2.2 以价值链为核心5.2.3 以战略导向运营管控系统为载体47用战略驱动运营系统48应用角度5.2.3 以战略导向

29、运营管控系统为载体49各个子系统中装的是什么药？各个子系统中装的是什么药？战略战略规划规划 战略定位、目标、方针、盈利模式战略定位、目标、方针、盈利模式运营运营指挥指挥 经营计划、指标、标准机制经营计划、指标、标准机制运营运营作业作业 标准指令、行动及结果记录标准指令、行动及结果记录测评测评反馈反馈 标准值、实际结果值、评判机制、运算规则标准值、实际结果值、评判机制、运算规则功功能能支支持持5.2.3 以战略导向运营管控系统为载体5.2.4 管理会计体系如何运转50战略解读战略解读与描述与描述计划、指标计划、指标机制、标准机制、标准按标准执行并按标准执行并记录记录比较与评比较与评价价战略制战略

30、制定与规定与规划方针划方针反馈机反馈机制制修修订订改改进进优优化化校正战略校正战略战略目标战略目标与驱动因素与驱动因素（输出（输出/输入输入转换）转换）经营绩效目经营绩效目标与指标、标与指标、机制机制（输出（输出/输入转换）输入转换）行动结果与行动结果与计划标准比较数计划标准比较数据据（输出（输出/输入输入转换）转换）差异差异输入输入/输输出转化出转化情报情报系统系统按标准监控执按标准监控执行并记录行并记录运营指挥系统运营指挥系统运营作业系统运营作业系统测评改进系统测评改进系统方针与方针与目标等目标等5.2.5 如何建立管理会计运行机制511. WHO（谁）执行主体，包括：部门岗位人员等2.

31、WHAT（运营什么）目标要素，包括：从客户需求角度，运营目标要素有8个方面：时间、质量、数量、成本、服务、柔性、风险、环境。5W2H的的方法方法-5W5.2.5 如何建立管理会计运行机制523. WHY（为什么），包括 执行目标 执行依据（政策、制度、规范等）4. WHEN（什么时候做）包括：起止时间频率5W2H的的方法方法-5W5. WHERE（什么地方什么地方）执行地点执行地点5.2.5 如何建立管理会计运行机制531. HOW（如何运行）包括： 重要程度（该过程的重要性） 执行方式（人工/自动化） 启动方式（人为/系统提醒/预警） 工具/方法 执行过程（流程）2. HOW MUCH（需要什么）资源要素，包括：从资源的角度，运营资源要素有7个方面：人、财、物、信息、技术、设备、环境条件。5W2H的的方法方法-2H6. 企业管理会计与财务高管人员的领导力n 财务高管职能的转变n 企业财务高管如何通过管理会计提高地位和影响力n