XX集团人力资源管控体系设计咨询报告课件

1、20102010年年0404月月2020日日 第1页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 目录目录 一、集团管控模式与人力资源管控特征一、集团管控模式与人力资源管控特征 二、集团人力资源管控影响要素二、集团人力资源管控影响要素 三、集团人力资源管控模式三、集团人力资源管控模式 四、集团人力资源管控体系设计四、集团人力资源管控体系设计 第2页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系，集团管控体系设计思维框架。三个层级之间是层层递进的逻辑关系， 上级输出是下一级的输入，最终实现管控目标上级输出是下一级的输入，最终实

2、现管控目标 集团与下属企业集团与下属企业 组织结构设计组织结构设计 集团与下属企业集团与下属企业 责责/权划分权划分 集团管控模式集团管控模式 集团职能定位集团职能定位 集团核心管控集团核心管控 权限权限 集团总体战略定位集团总体战略定位 业务战略定位业务战略定位 集团与下属企业关系集团与下属企业关系 治理结构设计治理结构设计 集团战略集团战略 定位定位 一级框架一级框架二级框架二级框架 管控效果评估管控效果评估 管管 控控 目目 标标 输输 出出 结结 果果 三级框架三级框架 集团管控流程集团管控流程/ 制度制度 集团管理控制系集团管理控制系 统统（财务、审计、 人力资源） 管控体系设计的主

3、体管控体系设计的主体 集团组织设计是管控体系设计的一个承上启下的环节，是管控模 式落地以及管控体系设计的基础 管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据 管控设计的前端管控设计的前端 需要进行战略梳理与集团企业 关系梳理 同时进行治理层结构的设计 管控设计的后端管控设计的后端 需要评估是否达成管控的目标； 同时，对管控效果进行评估 随着重大的影响管控的因素的变 化，改进管控体系 集团管控体系设计三级逻辑框架集团管控体系设计三级逻辑框架 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 集团管控集团管控 模式设计模式设计 集团组织集团组织 设计与责权设计与责权 划分划分 管控体系管

4、控体系 设计设计 管控效果管控效果 评估评估 第3页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 集团对下属公司的集团对下属公司的管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管管控模式主要分为以下三种类型：财务（投资）管 理型、战略管理型以及操作型理型、战略管理型以及操作型 财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型 集团与下属集团与下属 公司的关系公司的关系 发展目标发展目标 管理手段管理手段 应用方式应用方式 分权分权集权集权 以财务指标进行管理和考核 总部无业务管理部门 以战略规划进行管理和考核 总部一般无具体业务管理部门 通过总部业务管理部门对下属企 业的日常经营

5、运作进行管理 投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化 公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育 各分公司经营行为的统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理 财务控制 法律 企业并购 财务控制 战略规划与控制 人力资源 品牌管理 财务控制战略 营销/销售 网络/技术 新业务开发 人力资源 多种不相关产业的投资运作 相关型或单一产业领域内的发展 单一产业领域内的运作，但有地 域局限性 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 第4页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 案例：案例：XFXF集团总部集团总部

6、对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的对不同产业与战略地位的下属企业，采取的不同的 管控模式管控模式 飞机制造分公司 XF国际 飞机维修工程分公司 财务公司 进出口公司 设备工程分公司 技术装备分公司 动力工程分公司 西清公司 运输有限公司 装饰装修公司 建设工程有限公司 金属幕墙挂板公司 物业管理公司 其他民品或三产企业 非重点投资企业航空主业相关企业重点投资企业 西沃公司 铝业公司 战略管理型战略管理型财务管理型财务管理型操作管理型操作管理型 XF集团对不同的业务采取不同的管控模式集团对不同的业务采取不同的管控模式 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 第5页

7、 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 案例案例（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不（续）：不同类型的管控模式适用不同的下属企业，并侧重于不 同的管控方面同的管控方面 财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型 适用的企业类型适用的企业类型 n相关或单一产业领域内的发 展 n支持集团未来战略发展的重 要企业 n战略不清晰，需要在过程中 进行战略评估与控制的企业 n单一产业领域内的运作，航 空主业内的企业 n航空主业内部企业之间业务 流程关联紧密，关联交易较 多，还需要进行协调与管控 n航空主业内的企业在经营管 理方面还没有达到规范化的 管理阶段

8、 n多种不相关产业的投资运作 n非战略发展的重点企业 n自身发展处于成熟、稳定的 阶段的企业 管理手段管理手段 n财务控制 n企业并购 n审计/法律 n财务控制 n战略规划控制 n核心人力资源 n审计/纪检/法律 n战略控制 n投资控制 n财务控制 n审计/纪检/法律 n核心人力资源 n飞机业务运营调控 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 第6页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 案例案例（续）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理（续）：不同类型的管控模式体现了集团对下属企业的分权管理 的程度不同以及达成的管理要求不同的程度不同以及达成的

9、管理要求不同 财务管理型财务管理型战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型 分权分权集权集权 管控目标管控目标 n股东投资回报 n追求公司价值最大化 n长远战略发展需求 n股东投资回报 n航空主业公司整体协调成长 n各企业经营行为的统一与优化 n对影响主业内公司发展与成功 的关键因素与能力的集中控制 与管理 总部管控机构总部管控机构 与绩效管控方式与绩效管控方式 n总部无业务管理部门 n以财务指标进行管理和考核 n总部设置投资管理部门，不 设具体业务管理部门 n以战略规划进行管理和考核 n股东回报指标考核 n总部设置职能管理部门 n对下属企业的经营运作与管理 进行多方面管控 n分子公司经营管理

10、绩效考核 核心管控功能核心管控功能 n资产管理 n战略协调 n资产管理 n资产管理 n战略与经营运作管控 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 第7页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限，基于集团总部的职能定位与管控模式，界定核心管控内容与权限， 确定总部组织机构与核心职能、核心能力确定总部组织机构与核心职能、核心能力 核心功能核心功能 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 技术/研发 采购/物流 销售网络 人事管理 投资管理型投资管理型

11、战略管理型战略管理型操作管理型操作管理型 管理模式管理模式 功能和人员配置功能和人员配置 集分权集分权分权分权集权与分权相结合集权与分权相结合集权集权 财务/资产 集团规划/SBU战略 监控/投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理 财务/资产 集团规划 监控/投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理 重要功能重要功能 总总 部部 功功 能能 + 总部组织机构的管理 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 第8页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对

12、完整在进行集团管控时，要考虑保持下属子公司的业务管理的相对完整 性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损性，在采购与销售方面拥有一定的自主权，对下属公司的利润及损 益表益表“负责负责”下属公司要实现下属公司要实现的销售收的销售收 入与利润，谁应该入与利润，谁应该“负责负责”实现实现 此利润？此利润？ 经营采购 销售管理 业务营运 . 子公司总经理子公司总经理 保持子公司经营价值链管理的相对完整保持子公司经营价值链管理的相对完整 n下属公司拥有与经营相关的采购权；集团进行采购物品划 分与授权； n下属公司具有营运管理权力； n下属公司负责销售业务；集团统筹营销管理与营销支持，

13、对各公司的销售网络进行协调与控制，建立渠道、客户等资 源平台；集团营销管理与下属公司销售业绩挂钩 采购采购销售销售 产品产品 创新开发创新开发 /投资投资 营销营销营运营运 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 第9页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 子公司A 集权（控制）集权（控制）分权（灵活）分权（灵活） 子公司B 子公司C 子公司D 控制与灵活的控制与灵活的 平衡和统一平衡和统一 最佳平衡点：由公司战略和子公司业最佳平衡点：由公司战略和子公司业 务定位等因素决定务定位等因素决定 因此，公司总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实因此，公司

14、总部针对不同子公司的集分权程度不同，其目标在于实 现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标现控制和灵活的最佳平衡点，实现公司整体和各业务的发展目标 示意示意 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 第10页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 集团主要管控权限维度。集团集团主要管控权限维度。集团与下属公司权力划分与下属公司权力划分 管管 理理 模模 式式 企业企业 战略战略 集团集团 总部总部 定位定位 总部总部 与与 下属下属 公司公司 权力权力 划分划分 原则原则 战略管理权限划分战略管理权限划分 投融资管理权限划分投融资管理权限划分 经

15、营计划管理权限划分经营计划管理权限划分 人力资源管理权限划分人力资源管理权限划分 财务及监控管理权限划分财务及监控管理权限划分 明确明确 组织组织 结构结构 和和 部门部门 职责职责 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 第11页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分财务管理型管理模式下母子公司各项权限划分 总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对下属公司进行战总部关注总体的投资组合战略和参股组合投资回报，不对下属公司进行战 略规定略规定 总部原则上不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪总部原则上

16、不干涉投资决策，但对投资收益进行审核，并动态跟踪 总部具有财务审计监察的权力总部具有财务审计监察的权力 利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控利润分配、资产重组等涉及到资产的决策由外派财务总监负责监控 投资决策权投资决策权 经营计划和经营计划和 费用预算权费用预算权 人事权人事权 财务控制权财务控制权 品牌、文化品牌、文化 管理权管理权 战略规划权战略规划权 业务控制权业务控制权 物资采购权物资采购权 权权 限限 纬纬 度度 制度优化权制度优化权 总部不干涉下属公司的物资采购总部不干涉下属公司的物资采购 总部不参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况总部不

17、参与预算和计划制定，通过资本运营手段评价计划和预算执行情况 总部不从事经营总部不从事经营 对外派高管、财务总监具有任免考核权对外派高管、财务总监具有任免考核权 总部不干涉产权以外的制度条例的制定总部不干涉产权以外的制度条例的制定 总部不对下属公司品牌、文化做要求总部不对下属公司品牌、文化做要求 示意示意 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 第12页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 战略管理模式下的母子公司权限划分战略管理模式下的母子公司权限划分 投资决策权投资决策权 经营计划和经营计划和 费用预算权费用预算权 人事权人事权 财务控制权财务控制权 制度

18、优化权制度优化权 战略规划权战略规划权 业务控制权业务控制权 物资采购权物资采购权 权权 限限 纬纬 度度 品牌、文化品牌、文化 管理权管理权 人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务人力资源部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务 公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般不到下属公司将通过战略指标体系对下属公司总经理进行考核，但考核一般不到下属 公司公司/ /事业部的职能部门事业部的职能部门 总部具有经营班子核心人员（包括财务总监）的任免具有推荐权，下属公司总部具有经营班子核心人员（包括财务总监）的任免具有推荐权，下属公司 董事会具有任免权董事会具有

19、任免权 对总部核心人员以下对总部核心人员以下, ,下属公司具有招聘、任免、考核的权力下属公司具有招聘、任免、考核的权力 下属公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活下属公司作为独立的业务单元和利润中心，有着完善的运作职能和决策权，对其经营活 动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职动享有高度的自主权，该产业的市场、生产、技术等相关职能总部将弱化至宏观监控职 能能 对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权对项目策划、营销和渠道发展基本策略等重要经营通过董事会具有审核建议权 财务总监由总部直接管理，人事

20、档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放财务总监由总部直接管理，人事档案在总部，与总部签订劳动合同工资由总部进行发放 ，岗位工资标准由总部制定，岗位工资标准由总部制定 对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计对财务总监实行任期轮换制，财务总监发生工作变动，由总部给与离任审计 财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成财务总监的绩效考核由总部和所在公司共同完成 财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属下属公司进行财务监控财务部、审计部通过预算体系和财务报告体系对下属下属公司进行财务监控 统一公司品牌、形象、标示、行为，政府等高层公关统一处理统一公司品牌、形

21、象、标示、行为，政府等高层公关统一处理 下属公司拥有独立的经营制度的制定权力下属公司拥有独立的经营制度的制定权力 示意示意 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 第13页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 操作管理模式下母子公司的权限划分操作管理模式下母子公司的权限划分 总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核总部人力资源部会同总部领导对下属公司主要经营者进行任免、考核 中层管理人员：总部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理的任免中层管理人员：总部部门经理、副经理和下属公司经理、副经理的任免 、考核、激励由总部相关部门负责、考核、激

22、励由总部相关部门负责 下属公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表明细下属公司的工资总额由总部统一核定、每月报送工资报表明细 总部人力资源部会同财务部对其下属公司财务负责人进行任免考核奖惩总部人力资源部会同财务部对其下属公司财务负责人进行任免考核奖惩 考核重心将下延至下属公司的职能部室考核重心将下延至下属公司的职能部室 对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理对下属公司的人员配置及劳动工资从总量上进行管理 制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施制定总部统一的人力资源政策与管理制度，并贯彻实施 投资决策权投资决策权 经营计划和经营计划和 费用预算权费用预算权 人事权人事权

23、财务控制权财务控制权 品牌、文化品牌、文化 管理权管理权 战略规划权战略规划权 业务控制权业务控制权 物资采购权物资采购权 权权 限限 纬纬 度度 制度优化权制度优化权 统一管理品牌形象统一管理品牌形象 各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批各种经营管理制度由总部相关部门组织编制并审批 其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由其下属控股公司的财务经理实行总部委派制；其参股公司的总会计师、财务经理由 该公司总经理选聘，由总部进行资质认证，该公司总经理选聘，由总部进行资质认证， 在财务支出权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，下属公司在预算范围内具在财务支出

24、权上，给予分公司一定的日常经营支出权限，下属公司在预算范围内具 有自主权有自主权 每季度对下属公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格每季度对下属公司的财务支出进行审计；通过预算控制总支出和分项支出，并严格 执行有关管理制度执行有关管理制度 每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书每月初向总公司财务部报送财务报表及财务状况说明书 其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门其下属公司的财务报告，由其财务总监每月报送总部相关领导及部门 示意示意 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 第14页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源

25、管控体系设计 思考：集团思考：集团总部主要进行三个层次的活动和服务总部主要进行三个层次的活动和服务，不同管控模式的，不同管控模式的 人力资源各项职能的三个层次的功能与管控目标分别是什么人力资源各项职能的三个层次的功能与管控目标分别是什么 活动分类活动分类目的目的具体内容具体内容 核心活动 （） 满足和实现对政府和利益 相关者的责任 核心活动核心活动： 税务 遵守法律 与股东关系 对外财务报告 增加价值活动 （ ） 通过对业务单元的指导和 帮助达到增加明显价值的 目的 增加价值活动增加价值活动 ( (建议建议, ,指导和帮助下属企业指导和帮助下属企业) )： 企业文化创造 国际拓展 资源共享 品

26、牌创造和分享 推广先进管理操作 管理人才培训 共享服务活动 （） 集中类似活动提高规模效 益和技能, 为多个业务单 元服务 共享服务活动共享服务活动 ( (总部统一进行的非核心活动总部统一进行的非核心活动, , 创造规创造规 模效益模效益)： 人力资源 信息技术 行销管理 非核心采购 中央会计 集团管控模式与人力资源管控特征集团管控模式与人力资源管控特征 第15页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 目录目录 一、集团管控模式与人力资源管控特征一、集团管控模式与人力资源管控特征 二、集团人力资源管控影响要素二、集团人力资源管控影响要素 三、集团人力资源管控模式三、集团人力资源管控

27、模式 四、集团人力资源管控体系设计四、集团人力资源管控体系设计 第16页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团 化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质 状况密切相关状况密切相关 人力资源定位人力资源定位 与管理模式与管理模式 集团管控模式集团管控模式 人力资源专业人人力资源专业人 员整体专业素质员整体专业素质 人力资源体人力资源体 系完善程度系完善程度 华世海天集团化人力资源管理模

28、型 集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素 第17页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 （1）集团管控模式影响要素：下属公司不同的发展战略地位，不同的）集团管控模式影响要素：下属公司不同的发展战略地位，不同的 企业发展阶段和不同的资源相关度企业发展阶段和不同的资源相关度 决定管控模式决定管控模式 的三大影响的三大影响 因素因素 现阶段下属公司在公 司战略中所处的地位，分为： 战略核心、战略重点和战略从属 战略地位战略地位 现阶段下属公司与集团掌 控的资金、人才、设备、品牌、 客户资源等各种资源的相关程度 现阶段下属公司 所处的发展阶段，主要分为： 起步阶段、成长阶段和

29、成熟阶段 资源相关度资源相关度发展阶段发展阶段 集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素 第18页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 案例：某旅游集团在案例：某旅游集团在“大旅游发展战略大旅游发展战略”的指导下，提出的指导下，提出“打造世打造世 界级旅游王国，构建百年老店界级旅游王国，构建百年老店”的战略目标的战略目标 战战 略略 目目 标标 打造世界级的旅游王国，构建百年老店 跨入世界一流野生动物 园的行列 打造全中国最好的游乐园 到2010年，成为世界十大游 乐园之一 集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素 第19页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管

30、控体系设计 集团已完成了主题公园与餐饮酒店两大业务版块的战略布局，并涉集团已完成了主题公园与餐饮酒店两大业务版块的战略布局，并涉 足休闲购物等其他旅游领域足休闲购物等其他旅游领域 CL集团集团 主题公园版块主题公园版块餐饮酒店版块餐饮酒店版块 休闲购物休闲购物 CL欢乐世界 CL国际大马戏 CL水上乐园 游乐园版块游乐园版块 动物园版块动物园版块 CL香江野生动物世界 广州鳄鱼公园 CL夜间野生动物世界 （拟再建） 香江海鲜酒家 香江大酒店 CL酒店 CL高尔夫练习中心 Shopping Mall（构思） 集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素 第20页 集团人力资源管控体系设计集团

31、人力资源管控体系设计 1）下属公司战略地位分析。在战略地位方面，分别对欢乐世界、）下属公司战略地位分析。在战略地位方面，分别对欢乐世界、 大马戏与香江动物世界进行打分，欢乐世界为大马戏与香江动物世界进行打分，欢乐世界为4.8分，香江野生动物分，香江野生动物 世界为世界为3.8分，大马戏为分，大马戏为2.9分分 评价指标评价指标权重权重 欢乐世界欢乐世界 评价得分评价得分 香江野生香江野生 动物世界动物世界 评价评价 国际大马国际大马 戏戏 特征说明特征说明 营业收入占集团总 营业收入的比例 0.25532 欢乐世界的营业收入占CL集团总营业收入 中很大的一部分；香江野生动物世界与国 际大马戏为

32、集团提供了稳定的收入来源 利润占集团总利润 的比例 0.25532 欢乐世界的营业利润占CL集团总利润中很 大的一部分，香江野生动物世界的利润也 在集团的总利润中占有较大的比例，大马 戏也为集团提供了一定的利润来源 员工数量在CL员工 总人数中的比例 0.20442 欢乐世界与香江野生动物世界员工的人数 在CL集团员工的很大部分，大马戏的人员 也达到一定规模 与公司战略目标和 规划的一致性状况 0.30555 欢乐世界、香江野生动物世界与大马戏作 为是CL集团大旅游发展战略的重要组成部 分，与集团的战略目标有着高度的一致性 注：满分为5分 集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素 第2

33、1页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 2）下属公司的资源相关度分析。首先对旅游集团下属的大型主题）下属公司的资源相关度分析。首先对旅游集团下属的大型主题 公园版块的价值链活动分析公园版块的价值链活动分析 集团总部统筹 负责的职能 说明说明 集团总部部分 负责的职能 主体链主体链 决策决策 监督监督 辅辅 价价 值值 链链 分支链分支链 营 销 园区餐饮 设 备 采 购 设备运营演艺活动 设备维修保养 园区购物 销 售 园林维护 工程保障 游 客 服 务 财务管理 行政后勤、保安 人力资源管理、企业文化 计划协调、企业管理 监督（审计、法律事务） 战略管理、投资管理 信息系统

34、产品开发、投资项目建设 集团总部不负 责的职能 主题公园价值链系统（欢乐世界）主题公园价值链系统（欢乐世界） 环卫 集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素 第22页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析（续）旅游集团下属的大型主题公园版块的价值链活动分析（续） 集团总部统筹 负责的职能 说明说明 集团总部部分 负责的职能 集团总部不负 责的职能 主体链主体链 决策决策 监督监督 辅辅 价价 值值 链链 分支链分支链 营 销 园区餐饮 动物 采购 动物驯演 动物饲养与管理 动物防疫、疾病治疗 园区购物 照像等盈利服务 销 售

35、园林维护工程保障 游 客 服 务 财务管理 行政后勤、保安 人力资源管理、企业文化 计划协调、企业管理 监督（审计、法律事务） 战略管理、投资管理 信息系统 产品开发、投资项目建设 主题公园价值链系统（动物世界）主题公园价值链系统（动物世界） 集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素 第23页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 在资源相关度方面，分别对欢乐世界与香江野生动物世界进行打分，在资源相关度方面，分别对欢乐世界与香江野生动物世界进行打分， 欢乐世界为欢乐世界为4.0分，香江野生动物世界为分，香江野生动物世界为4.0分，大马戏为分，大马戏为4.3分分 评价指标评价

36、指标权重权重 欢乐世界欢乐世界 评价得分评价得分 香江野生动香江野生动 物世界评价物世界评价 国际大马国际大马 戏戏 特征说明特征说明 业务的类同性0.25443 游乐园业与动物园都是属于主题公园业的 细分行业，而大马戏往往是主题公园中的 表演而派生出来的，三者之间的业务有较 大的类同性 市场营销、对外 公关的统一性 0.25555 欢乐世界、动物世界与大马戏的营销渠道 有着很大的类同性，同时，对外公关与营 销的统一也有利于树立集团的统一的形象 与品牌 业务的互补性 0.25555 欢乐世界、大马戏与香江野生动物世界之 间互相聚集人气，有很强的互补性 内部资源的互相 调配对成本的影 响 0.2

37、5444 人力资源、园林资源、动物资源、表演资 源等的互相调配，有利于降低企业的运营 成本 注：满分为5分 集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素 第24页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 3）下属公司发展阶段分析。根据公司的现状制定适合的主要管理模）下属公司发展阶段分析。根据公司的现状制定适合的主要管理模 式式 对不同发展阶段和重要性的业务可以采用不同的管理模式，对不同发展阶段和重要性的业务可以采用不同的管理模式， 从而使系统高效运行从而使系统高效运行 * * * * 财务管理模式 战略管理模式 操作管理模式 新兴成长成熟 分公司3 分公司2 分公司1 示意示意

38、集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素 第25页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 根据企业的发展模型，我们认为香江野生动物世界处于企业发展的第根据企业的发展模型，我们认为香江野生动物世界处于企业发展的第 二阶段向第三阶段过渡，而欢乐世界与大马戏处于企业发展的第二阶二阶段向第三阶段过渡，而欢乐世界与大马戏处于企业发展的第二阶 段，同时进行评分段，同时进行评分 第一阶段第一阶段第二阶段第二阶段第三阶段第三阶段 第四阶段第四阶段第五阶段第五阶段 变革变革 内容内容 企业企业 成长成长 危机危机 确立与企业目 标相适应的组 织结构 职能定位 制定岗位职责 规范业务流程 确立

39、中长期 战略目标 各业务领域 分权管理 确立科学的绩 效评估体系与 考核办法 建设具有创新 精神的企业文化 培养核心团队 确立独特竞争 优势 围绕核心能力 进行过程优化 建立精练型管 理和决策体系 市场营销 产品研发 资金支持 人才 内部秩序危机 战略危机 控制危机 生存危机 复杂复杂 简单简单 组织 规模 或复 杂度 年幼年幼 组织年龄或成熟度 成熟成熟 丧失活力危机 成长经由创造力成长经由创造力成长经由规范力成长经由规范力成长经由变革力成长经由变革力成长经由创新成长经由创新成长经由核心竞争力成长经由核心竞争力 5 4.5 4 3.5 3 2.5 2 1.5 1 评分评分 欢乐世界、大马欢乐

40、世界、大马 戏所处的位置戏所处的位置 香江野生动物世香江野生动物世 界所处的位置界所处的位置 集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素 第26页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 根据上述三个维度的分析，通过如下的分析模型来对根据上述三个维度的分析，通过如下的分析模型来对CL集团的管控集团的管控 模式做出合理的选择模式做出合理的选择 财务型管理财务型管理战略型管理战略型管理操作型管理操作型管理 管控模式管控模式 资源相关度越高，越适合采取操作型的管理模式 从属从属核心核心 战略地位战略地位 发展阶段发展阶段 资源相关度资源相关度 成熟成熟 低低高高 成长成长起步起步 重

41、点重点 中中 战略地位越高，越适合采取操作型的管理模式 处于起步阶段或成长初期，适合采取操作型的管理模式 根据不同业务的不同特点，选择不同的管控模式根据不同业务的不同特点，选择不同的管控模式 集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素 第27页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 根据评分的结果，我们建议集团对欢乐世界、香江野生动物世界及根据评分的结果，我们建议集团对欢乐世界、香江野生动物世界及 大马戏采用操作管理型的管控模式大马戏采用操作管理型的管控模式 战略地位战略地位发展阶段发展阶段资源相关性资源相关性平均得分平均得分 欢乐世界欢乐世界4.84.04.04.3 香江野

42、生动物世界香江野生动物世界3.83.54.03.8 CL国际大马戏国际大马戏2.94.04.33.7 评分评分 说明说明 战略地位 得分得分 高中 低 12345 发展阶段起步 成长成熟 资源相关性 高 中低 因素因素 描述描述 管理模式选择模型评分中得分高，应采用相对集权的操作型管理模式进行管理 操作型管理模式操作型管理模式 分子公司分子公司/产品产品 评价因素评价因素 欢乐世界欢乐世界 大马戏大马戏野生动物世界野生动物世界 战略型管理模式战略型管理模式财务型管理模式财务型管理模式 集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素 第28页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计

43、影响管控模式的其他因素影响管控模式的其他因素 1 2 4 企业文化需要统一建设企业文化需要统一建设 CL经过多年发展，目前需要在集团 的整体发展愿景与价值理念下，统 一下属管理人员与员工的思想，增 强内部整体凝聚力与员工归宿感 管理体系需要系统化建设管理体系需要系统化建设 CL还处于成长期，内部管理体 系不健全、不成熟，需要自上而 下以及整体集团进行整体建设与 控制，实现制度管理后才具有更 进一步向下属公司进行授权管理 的基础； 没有控制系统与制度、流程、考 核等，不能更多授权与独立，否 则会造成很多“卫星”组织 集团内需要资源共享集团内需要资源共享 集团下属企业在采购、营销、人力资源等很多

44、方面需要考虑资源共享与统筹，以提高内部资 源的使用效率；同时目前需要打造复合型的人 才，内部岗位轮换，一岗多能。因此在共享性 的资源方面，需要集团进行比较集权的管理。 下属人员的成熟度需要加强下属人员的成熟度需要加强 下属公司人员的专业性与成熟度 水平还需要提升，在这种情况下 还不适宜全部进行授权管理 影响集团管控模式影响集团管控模式 的因素的因素 3 影响管控模式的其他因素 公司战略定位（稳定型、扩张型、紧缩型、混合型发展战略）；产业特点、控制因素（母公司总部的决策机制，三权分立；母公司总 部的管理能力）；母子公司文化特点；母子公司组建模式等 集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素

45、 第29页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团 化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质 状况密切相关状况密切相关 人力资源定位人力资源定位 与管理模式与管理模式 集团管控模式集团管控模式 人力资源专业人人力资源专业人 员整体专业素质员整体专业素质 人力资源体人力资源体 系完善程度系完善程度 华世海天集团化人力资源管理模型 集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素 第30页

46、 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 （2 2）人力资源专业人员的整体专业素质。首先，集团公司每个层）人力资源专业人员的整体专业素质。首先，集团公司每个层 次需要进行明确的责权利界定，体现纵向层级的不同分工与定位次需要进行明确的责权利界定，体现纵向层级的不同分工与定位 三个层次的责权利划分三个层次的责权利划分 核心的管理功能核心的管理功能 管理层次管理层次 集团总部集团总部 战略业务战略业务 单元单元 (SBU) 子公司子公司 / 分支机构分支机构 经营经营 战略战略 整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业

47、务单元的经营目标审核 战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制 具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计 管理重点管理重点 集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素 第31页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 分工明确分工明确 以及不同层级的人力资源能力素质定位以及不同层级的人力资源能力素质定位 高端组织高端组织 中层组织中层组织 低端组织低端组织 高高 低低 组组 织织 设设 计

48、计 方方 向向 集团总部的定位是发展高端职能，明确核心职能， 避免事务性职能过多，使核心关键职能被边缘化 高端组织（集团总部）按职能的专业性进行细分， 以追求专业知识与能力的深度积累与发展，体现战 略导向的需求 机构精干，人员高素质，发挥对下属公司的专业支 持作用 低端组织可以考虑一岗多能，避免分工过细，从 而减少不同岗位间的“协调”，降低运作成本， 提高效率；也可在集团内部进行岗位轮换 专业化发展专业化发展 中层管理人员要注意与上级与下级之间的分工明 确； 注意组织管理层级的设置趋势不要过长，使组织 结构扁平化，上下沟通快速，职责清晰 一岗多能一岗多能 复合型发展复合型发展 集团人力资源管控

49、影响要素集团人力资源管控影响要素 第32页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 要发挥集团组织与管控的有效性，还需要注意以下方面要发挥集团组织与管控的有效性，还需要注意以下方面 统筹管理的同时，注意简化业务流程，减统筹管理的同时，注意简化业务流程，减 少部门间协调，提高运作效率少部门间协调，提高运作效率 资源的统一使用有利于发挥规模效益，节 省企业的成本，但同时也必须注意关注提 高效率 集团总部人员要深入前端营运，避免脱离集团总部人员要深入前端营运，避免脱离 一线，成为官僚机构一线，成为官僚机构 了解、熟悉子公司的实际情况，增强为各个 子公司服务的意识，指定符合子公司实际情 况的

50、方针与政策 需要考虑职能对人的匹配要求， 避免因为人 的素质问题而影响职能设置或使关键职能缺失 集团总部人员要提高专业能力与素集团总部人员要提高专业能力与素 质，避免影响集团高端职能的发展质，避免影响集团高端职能的发展 集团总部机构尽量精干，避免逐渐膨集团总部机构尽量精干，避免逐渐膨 胀，影响组织效率胀，影响组织效率 避免机构庞大，增加下属公司的协调与沟通难 度，同时避免因为缺少合适人员，而不断增加 人员，导致机构臃肿、效率低下 避免管理层级过长，副职过多，管理链条不清 晰 不断提高集团总部不断提高集团总部 核心能力与效率核心能力与效率 集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素 第33

51、页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 案例：某集团总部的人力资源专业素质不到位。在人力资源系统的专案例：某集团总部的人力资源专业素质不到位。在人力资源系统的专 业人员构成上，绝大多数未受过专业的人力资源教育和系统培训；兼业人员构成上，绝大多数未受过专业的人力资源教育和系统培训；兼 职比较普遍，行政工作占据绝大多数工作时间职比较普遍，行政工作占据绝大多数工作时间 公司总部未能给下属公司有效业务指导，下属实体人力资源专公司总部未能给下属公司有效业务指导，下属实体人力资源专 业人员基本从事行政事务性工作，未能有效开展人力资源工作业人员基本从事行政事务性工作，未能有效开展人力资源工作

52、人力资源岗位专 兼职情况统计 集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素 第34页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 案例（续）：总体上人力资源专业管理人员专业素质有待提高，在人力案例（续）：总体上人力资源专业管理人员专业素质有待提高，在人力 资源的核心工作上参与度还有待深化和加强，尽快从人事行政管理工作资源的核心工作上参与度还有待深化和加强，尽快从人事行政管理工作 向人力资源管理和开发方向转变向人力资源管理和开发方向转变 人力资源部员工分为类型划分人力资源部员工分为类型划分 角色角色 定位定位 业务要求业务要求 人力资 源管理 专家 具有一项或多项人力 资源管理核心技能

53、的专 业人员，负责提供人力 资源专业服务 内部客 户专家 具有一种或多种关键 业务或职能部门经验的 的专业人员，负责识别 和沟通内部客户需求 人事管 理人员 在具体的制度、体系 规范下，能从事具体的 操作工作 角色角色 内涵内涵 主要工作主要工作 行政管理行政管理 内部顾问内部顾问/ /专家专家 重复性的日常行政事务的 处理 对公司业务了解的要求程 度甚低 工作量很大 以服从为导向 人力资源项目的设计和开 发 优化服务/作业流程 理清组织中的资源配置 工作量中等 主动应对 人事管理 福利安排 薪资发放 人才招聘 人力资源信息管理 绩效管理绩效管理 培训设计与员工发展培训设计与员工发展 人力资源

54、流程信息化人力资源流程信息化 职业生涯管理职业生涯管理 员工能力模型员工能力模型 员工自助服务员工自助服务 以这两类 员工居多 集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素 第35页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团集团化企业人力资源管理职能的定位及对下属公司的管理模式与集团 化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质化管控模式、人力资源体系的完善程度及人力资源专业人员整体素质 状况密切相关状况密切相关 人力资源定位人力资源定位 与管理模式与管理模式 集团管控模式集团管控模式 人力资源专业人人力

55、资源专业人 员整体专业素质员整体专业素质 人力资源体人力资源体 系完善程度系完善程度 华世海天集团化人力资源管理模型 集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素 第36页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 （3）人力资源体系的管理成熟度。示例：集团发展的核心能力）人力资源体系的管理成熟度。示例：集团发展的核心能力 优秀的运营管理能力优秀的运营管理能力 一流的投融资与财务管理能力一流的投融资与财务管理能力 先进的人力资源管理系统先进的人力资源管理系统 优秀的战略管理与发展规划能力优秀的战略管理与发展规划能力 五项核心能力五项核心能力 优秀的品牌策划宣传与市场营销管理能力优秀

56、的品牌策划宣传与市场营销管理能力 通过培育和发展核心能力，构筑集团的综合竞争优势通过培育和发展核心能力，构筑集团的综合竞争优势 示意示意 集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素 第37页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 人力资源战略/政策 招 聘 和 甄 选 薪 酬 管 理 福 利 管 理 绩 效 管 理 培 训 与 开 发 人力资源管理信息化人力资源管理专业能力和队伍 人 力 资 源 规 划 能 力 素 质 模 型 人 才 储 备 与 培 养 人 力 成 本 管 理 岗 位 或 组 织 管 理 人 事 管 理 职 业 生 涯 管 理 1 2345 67891011

57、1213 1516 成熟的人力资源管理体系的成熟的人力资源管理体系的主要功能主要功能 知 识 管 理 14 集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素 第38页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 在目前很多企业人力资源管理中，我们发现，人力资源规划、培训、在目前很多企业人力资源管理中，我们发现，人力资源规划、培训、 职业发展、薪酬与绩效管理的职能发挥得较弱，而在人员招聘、员工职业发展、薪酬与绩效管理的职能发挥得较弱，而在人员招聘、员工 关系及人事事务管理上，相对做得较好关系及人事事务管理上，相对做得较好 人力资源规划人力资源规划 人员招聘人员招聘 薪酬管理薪酬管理 绩效管

58、理绩效管理 培训培训 职业发展职业发展 员工关系员工关系 人事事务管理人事事务管理 人力资源管理各功能模块的评价人力资源管理各功能模块的评价 好好 差差 集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素 第39页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 企业战略性人力资源管理系统的提升需要重点加强人力资源规划、企业战略性人力资源管理系统的提升需要重点加强人力资源规划、 培训管理及员工职业发展管理，核心岗位能力素质模型的构建培训管理及员工职业发展管理，核心岗位能力素质模型的构建 人力资源各功能模块人力资源各功能模块 薪酬管理 绩效管理 人力资源规划 培训管理 员工职业发展管理 人员招聘

59、 员工关系管理 人事事务管理 目前职能激励 与约束功能不 足的模块 目前职能发挥 得较好的模块 目前职能发挥 得较弱的模块 战略性人力资源管理系统提升建议战略性人力资源管理系统提升建议 核心岗位能力素质模型体 系建设 核心人才规划体系建设 培训管理体系建设 员工职业发展管理体系建 设 核心岗位能力 素质模型的建 立是战略性人 力资源管理系 统的重要基础 核心人才规划 是人力资源规 划的核心与重 点内容 2 3 4 1 集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素 第40页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 企业核心人才队伍的建设与培养是集团人力资源管理工作的重点，企业核心人

60、才队伍的建设与培养是集团人力资源管理工作的重点， 有计划地、分步骤地提升员工的工作能力，将为企业战略目标的实有计划地、分步骤地提升员工的工作能力，将为企业战略目标的实 现提供有力的人才保障现提供有力的人才保障 企业的核心人企业的核心人 才队伍建设与才队伍建设与 培养培养 n核心人才规划体系建设核心人才规划体系建设 n员工职业发展管理体系员工职业发展管理体系 建设建设 n培训管理体系建设培训管理体系建设 n核心岗位的能力素质模核心岗位的能力素质模 型体系建设型体系建设 集团人力资源管控影响要素集团人力资源管控影响要素 第41页 集团人力资源管控体系设计集团人力资源管控体系设计 集团人力资源管控其