汇丰银行的管理培训生制度

1、汇丰银行的管理培训生制度均花费 100 万港币的“生存者游戏”“每个公司都像一个俄罗斯娃娃。如果公司的老板是最能干的大娃娃，员工是小娃娃，那么公司是没有希望的。只有反过来老板是最小的娃娃，每一个员工都是能力最强的大娃娃， 公司才会生机勃勃。”奥美广告的创始人，大卫奥格威，曾经这样总结自己公 司的用人之道。问题是，谁会是那些“大娃娃”呢？当他们沿着职业的阶梯上攀登，成为资深经理的时候，是否又能为公司找到 更大、能力更强的新一代“经理人”呢？这也许是人力资源经理们最想完成的使命。汇丰银行一百多年以来的管理培训生制度，就是一个能够持续找出“大娃 娃”的人力资源“游戏”。不过，是那种极其严苛的“生存者

2、游戏”。年轻的香港人，汇丰银行贸易服务副经理梁锦钊，就是这种“生存者游戏” 的胜出者之一。体系汇丰在香港的历史可谓悠久，并且有着举足轻重的影响：名列香港的三大发 钞行之一，有四分之三的香港本地成年居民在汇丰开设银行账户。一直以来，汇丰的主要业务分为两大块：个人理财业务，以及企业金融机 构服务。个人理财业务主要为个人客户提供存款业务、 房屋按揭、个人贷款和投资服 务等。企业银行服务的业务就更为复杂，包括长期及短期的企业融资、贷款，以 及贸易方面的服务等等。在香港这样一个仅有一千多平方公里的土地上， 本地从 业银行就有二百多家，分支机构一千多家，可想而知银行业的激烈竞争程度。所以，汇丰管理培训生的

3、目的，就是要招募到最有天分的年轻人，进行严格训练，然后将他们培养成训练有素的职业经理人。只有依靠这种制度的保障， 汇丰的“人力资源”才能得到足够的供应，业务才不会在激烈的竞争中败下阵 来。与其它公司管理培训生不同的是，汇丰的整个管理培训生周期有三年之久。其中包括 1218 个月的短期课堂学习，近两个月的国外培训，其余大部分时间 为岗位实战。能够顺利入选的管理培训生们，可以选择将“个人金融业务”作为自己的发展方向，也可选择对“企业银行业务”感兴趣， 最近，为了应 对电子银行业务的发展，管理培训生又多了一项选择最新的“信息科技” 方向。“要入选我们公司的管理培训生，可是千里挑一的竞争，整个过程可谓

4、是过 五关斩六将。”汇丰银行集团公共事务部企业传讯经理冼少娴如是说。汇丰银行人力资源部负责管理培训生的经理伍婉华向记者介绍说， 在挑选毕业生的时候，并没有专业方向的限制，目的是确保管理培训生来源的多样性。“我们的一些学生来自文学、历史等专业，当然，大部分还是来自会计、管 理等专业。”伍婉华说。行将毕业的梁锦钊对汇丰管理培训生的“入学考”印象非常深刻。“没有想到只有二三十个名额的管理培训生， 有几千人来赶考。 ”梁锦钊至 今还有一点“挥汗如雨，好不容易杀出重围”的惊险感觉。提升经过才能性向测试、面试语言和沟通能力、情境测试和个性测试，以及最 终面试等四轮竞赛的“大浪淘沙”，合格的管理培训生就坐上

5、了“职业直通 车”。但是并不意味着他从此就可以一帆风顺、高枕无忧。梁锦钊在 2001年的 12月份通过了所有的考试，开始了他长达 9个月的第一 阶段培训生涯。他当时的正式职衔是汇丰银行服务销售与网络发展部的副经理， 主要的工作与电子商务和电子银行有关。“这时候才发现，自己所学到的东西，远远不能解决工作当中的所有问题。 尽管梁在美国完成 IT 专业的学业，但是发现学校中学到的东西，与工作所需要 的，还是有一定的落差。好在每个管理培训生有 3位“导师”可以请教：第一线的经理，一位资深高 层经理，以及一位人力资源部的导师。“公司的企业文化在这里得到了很好的体现。 因为汇丰银行内部像一个大家 庭，鼓励

6、合作，所以当我遇到问题的时候，可以拿起电话直接向其他人请教。” 梁这样说。虽然职衔是经理， 但是，梁并没有因为这个职衔而不向有经验的下属员工请 教。而这些在某些岗位上长期工作的银行员工，也不会保留自己的工作经验。当然，作为未来的经理人， 除了必需的业务能力以外， 梁锦钊还需要展现的 是他的管理、 规划和解决问题的能力。 一个从校园里没有走出多久的新人， 要想 一开始就领导五十多人的工作团队，仍然需要展现自己的过人之处。“在很短的一段时间内，我就掌握了员工们工作内容的 70。然后，我可 以很好地协调他们的工作， 协助第一线经理的工作。 ”梁对自己在培训中的表现 还是相当自信的。2002 年 9月

7、，梁锦钊完成第一阶段的培训，开始其七周的“英国之旅”。有一个细节可以显示汇丰对这些“天之骄子”的投入有多大： 据汇丰人力资 源部的统计，平均每位培训生的英国之行要花费 20 万港币。加上他们按照经理 级别领薪水，从 16500港币到最高 35000 港币， 39个月的“边干边学”中，花 在每位培训生身上至少 100 万港币。而平均每年光香港地区的管理培训生就有二 三十位，在这一项上的花费就相当可观。“另外，因为有资深经理要投入时间指导培训生， 所以这部分的费用更无法 计算。”企业传讯经理冼少娴这样告诉记者。英国之行给梁锦钊留下深刻印象的是， 来自全球各地的管理培训生汇聚在一 起，带来了许多想法

8、上的交流和冲撞。 因为各个地区的商业发展水平及模式均不 相同，所以每个人对同一件事情的理解可能都不一样，让梁锦钊得到了“国际 化”的最切身体验。另外，汇丰培训生制度比较完善的地方是， 有一位富有经验的资深经理可以 “引领”培训生们发展自己的领导能力。当培训生在工作中遇到管理方面的问 题，经验不足，不知如何处理时，可以向他们求教，减少培训生自己摸索求解的 过程。这些资深经理还可以引领他们思考自己未来的职业发展方向。“每一位资深经理会负责两至三名培训生， 而且我们互相之间都认识， 可以 很好的交流一些心得体会。 ”这样的网络交际， 无疑加快了培训生们成长的速度。有一个细节也让梁锦钊体会颇深。当管理

9、培训生们汇聚在英国总部， 总部的集团主席与他们对话交流时， 是以 非常平等的态度来进行。 尽管他们还是最基层的经理， 但是主席给他们的感觉是， 他们就是未来的公司领导人。自我完善“如果说现在的培训生制度还有需要改善的地方， 那就是过早地将培训生们 分为个人理财和企业银行业务部分。 ”经过了一年半的培训， 梁锦钊对这套制度 有了一点自己的想法。“其实如果能够有一部分交叉， 那么培训生对两块不同的业务都会有一点了 解，这样，在未来的工作中，就可以更好地与其它的部门合作。”梁说。在实际 工作当中， 梁曾经遇到过这样的问题， 就是与其它部门的培训生因为业务属性不 同而沟通困难。所以，他建议，将“分科”

10、的工作推迟一点进行，这样，培训生也可以充分 了解自己究竟适合在个人金融，还是在企业银行部门发展。伍婉华指出， 其实整个管理培训生制度是相当开放的。 整个培训体系的内容 不断会有修订， 以适应不断变化的环境。 另外，培训生制度并不会构成“玻璃天 花板”，让那些有才华的普通员工“冒不出尖”。在制度面前，他们一样平等， 只要通过四个阶段的“考试”，以及同样的三年培训，就同样可以登上“直通 车”。从 2003 年年初起，梁锦钊开始进行第三阶段的实习，进入商业银行部的贸 易服务部担任副经理职务。明年他会是一个负责三十至五十名客户的客户经理， 权限是每位客户五百万港币左右的信用额度，而到 2005 年，他

11、会正式结束这为 期 3 年的培训计划。培训生种子选手的四轮搏杀据伍婉华介绍，整个筛选过程分为四个阶段：第一阶段才能性向测试(APTITUDETEST,主要是测试应试者的逻辑推理能力，对统计资料和数字的理解能力，以及对某一观点的评估分析能力。( thelogicalevaluationofargument )。然后就是第一轮面试， 考察的是考生们的语言及沟通能力， 主要是讨论考生 们的职业目标、领导经验及与其他人沟通的能力( howyourelatedtoothers )， 以及对待变化的态度( howchangeorientedyouare )。第三阶段是情境测试和个性测试。 模拟一位经理的真正工作， 考生们面对的 是一些经理们会面临的真实管理问题。 在这个测试中， 可以考验考生的规划、 组 织和分析信息的能力。 在这个阶段的第二部分， 则是对个人工作风格和偏好的一 份问卷测试。这样，考官们就会知道大约一个考生未来会是怎样的一个经理人， 他的做事风格和领导方式又会是如何。如果一个考生通过了上面的所有测试， 他所面临的就是最后一关： 测评中心 (ASSESSMENTCENT