长松组织系统工作分析笔记

1、第一章 工作分析原理第一节 工作分析是什么工作分析是指按照标准化工作流程， 在法律和理论指导下， 将企业各相应岗位进行合理 的分工， 完整的确认个岗位的工作内容、 任职资格， 从而为管理活动提供各种有关工作方面 的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。通俗的理解，工作分析就是分工，要想在农田里种庄稼，如何选土壤、如何找种子、如 何中耕、如何浇水、谁来做、多长时间做一次、达到什么要求，在种植过程中，不但要分工 明确，还要有一个量化的过程。只有这样做，整个运作与管理才会更加清晰。一、工作分析可以了解岗位哪些信息是什么即岗位名称是什么，岗位属于哪个部门为 谁即该岗位归谁管，直接上级是哪

2、个岗位用 谁即岗位的任职资格要求是什么，必须满足何种条件才能上岗 做什么即岗位的工作内容、工作职责包括哪些方面，要做哪些工作 如何做即岗位工作内容必须要达到何种标准、何种要求 有什么即岗位具备何种权利、权限去达成工作内容要求 工作分析的信息体现在工作分析的最终结果工作说明书或职位说明书上。第二节 工作分析有什么用 要想让一个人的潜力得到最大限度的发挥， 企业就一定要给他分配好工作， 让他真正的 实现自身的价值。而要做到这一切，工作分析是最好的解决办法。一、工作分析可以起哪些作用1、人人有事做，事事有人做。 工作分析可以明晰各岗位的工作职责，将企业的各项工作内容分配落实到各相应岗位 上，令各岗位

3、都具备相应的工作内容，工作量亦得到合理的分配， 把人的性格特征、个人优 势发挥到极致，每个人的价值做到最大化。2、责任到岗工作分析能清晰的显示哪项工作内容为哪个岗位负责， 即责任人是谁， 由谁承担， 则一 旦该项工作内容出现问题，则由该岗位从业人员负责。3、权责匹配4、对岗不对人 人力资源管理的标准是， 先设定岗位，再找到人。 所有的工作分析、薪酬标准设定都必 须是基于岗位的， 只能说根据这个人的能力素质高低在现有的标准中选取高档标准或抵挡标 准，甚至做特区处理，而不是根据人来设定岗位。二、疑难解答已经存在职责要求的企业是否可以不开展工作分析 有些企业只按照自己的态度来行事， 岗位职责形同虚设

4、。 究其根源， 是没有满足四个条 件：1、没有量化。什么是好、什么是坏，没有清晰的、量化的说明，太模糊，难以把握；2、没有任职的资格要求。岗位是需要满足任职资格条件才能上岗的，人与岗之间存在 适配性，性格等天性上不能匹配的人事难以达到岗位职责要求的；3、没有核心工作内容的考核指标。对于工作职责要有要求，对这个要求要进行考核， 要跟工资收入相挂钩，否则难以产生实质性效果；4、对工作的重要性没有要求。哪些是岗位的首要工作内容，哪些是次要的，这些不清 晰，让人抓不住重点。本身已具备职位说明书、 工作说明的企业， 应监视是否满足以上的四项条件， 如果满足 则只须进行微调，如果未满足建议企业全面开展工作

5、分析。第三节 工作分析的流程工作分析是企业所有管理的基础， 所以其开展必须得到企业高层领导的支持， 由企业负 责人挂帅，成立工作小组，制定相应工作方案，认真推行、实施。一、开展工作分析方法培训首先开展关于工作分析的培训， 由人力资源部组织， 老板亲自坐陈， 各部门负责人甚至 全体员工参加，对大家讲解一遍工作分析的方法，比如工作分析表应该如何填写、有哪 些注意事项等。培训的时间不宜过短， 至少要超过八个小时， 每个岗位都要详细深入的进行培训， 甚至 不仅培训一次，而要培训三次、四次、甚至更多次。二、组建工作分析小组，选择工作分析方法工作分析小组由老板亲自挂帅， 总经理、 人力资源部、各部门高级管

6、理人员、员工代表 共同组成，也可以邀请部分外部专家参与。小组成员确定后要选择一种工作分析方法， 是面谈法、 还是工作日志法， 或者关键事件 法，确定一种或两种共同辅助的方法。三、准备、搜集工作分析资料工作分析正式展开前，需搜集、整理企业各类现行相关资料，包括：1、企业组织架构图：组织架构图揭示了当前各岗位与组织中的其他岗位间是一种什么 样的关系， 以及在整个组织中的地位。 它不仅确定了每一职位的名称， 而且用相互关联贯串 的直线明确表明了向谁汇报，以及同谁进行合作。2、企业业务流程：各部门、各岗位的工作流程图等文件3、部门 职责说明4、各岗位现行职位说明文件四、试分析先挑选部分岗位， 尝试性的

7、进行分析， 以对方法做进一步的熟悉掌握， 同时也让小组内 成员实现共识。试分析时挑选的岗位尽量基、中、高层各选部分岗位。五、开展工作分析试分析完后，大规模的开展工作分析，按照既定的方案和计划。1、管理人员应指导、辅导下属岗位人员填写相应工作分析文件；2、工作分析小组成员应以身作则，起到带头作用；3、人力资源部人员应及时提供各项技术辅导。六、对工作分析的信息进行调查、审核和修订很多员工可能基于自身文化水平， 或者对工作分析的理解问题， 所填写的工作分析信息 文字表达不一定严谨，信息不一定完整， 导致所上交的信息不够健全、 合格，这就需要我们 的专业人员，比如员工的直接上级、 人力资源部人员、工作

8、分析小组成员等，对他所提交的 信息进行审核和修订。七、对工作分析信息进行量化在商业社会中， 快鱼吃慢鱼，服务能力差、速度慢的企业势必被竞争对手所取代， 而要 保证整家企业的速度快， 服务到位就必须对所有岗位都做出相应的要求， 量化的、 精准的要 求。所以，要对工作内容进行标准的量化，这也是企业进行绩效考核的有效依据。 量化必须结合企业的实际情况、岗位的实际情况，必须要严谨、认真对待。八、编制工作分析文件，批准颁布在以上的基础上，由人力资源部牵头，编制工作分析文件，经工作分析小组讨论后，形 成可正式颁布的工作分析文件（如职位说明书、工作说明书等） ，由企业决策层批准颁布后 执行。九、疑难解答企业

9、应于何时开展工作分析1、企业未具备任何工作分析说明文件时，应全面开展工作分析。2、当企业的战略、战区分布出现大的调整时，应全面审视现有的工作分析。3、当企业出现新部门，新岗位时，应对新部门、新岗位开展工作分析。4、当企业的目标、要求整体有大的提升时，应对工作分析结果进行优化、调整。第四节 工作分析的应用工作分析是企业建设组织系统最基础的内容， 没有工作分析， 薪酬的标准、 绩效的依据、 招聘的要求等等都是伪标准。 没有工作分析， 员工不清楚自己应该做什么工作， 也就无从谈 如何考核、如何定薪酬了。12 页、工作分析如何运用到招聘中通过工作分析能了解岗位特征和完成工作所需的要求， 从而体现各岗位

10、人员的任职资格 条件上， 为人员招聘的基础依据， 即人员上岗必须具备的硬件资质条件， 招聘甄选的工作要 求均来源于此。二、工作分析如何运用到人力资源规划中工作分析与组织架构相结合， 体现了组织的横向、 纵向关联。 工作分析能掌握每个岗位 承担工作量的大小、 员工承担的工作负荷， 从而确定企业的岗位数量、 任职人数及任职构成， 得出定岗定编定员计划。定岗定编定员计划为人力资源规划提供了依据。三、工作分析如何运用到培训中工作分析能够明确培训目标、培训内容、 培训方法， 确定员工需要的培训种类、需要达 到的效果，将培训与日常工作结合起来以提高培训效率，降低培训成本。四、工作分析如何运用到薪酬中薪酬设

11、计的第二步就是工作分析， 得出工作分析系统。 只有在工作分析的基础上才能开 展岗位价值评估，进行薪酬设计。工作分析能理清企业内部各部门、 各岗位所承担的责任、 工作价值， 使薪酬设计具备内 部公平性。五、工作分析系统如何运用到绩效考核中绩效考核指标通常来自两个方面： （1）企业目标分解。 （2）岗位职责提炼。工作分析中 所体现工作内容、 工作职责均是均是绩效考核指标的原始依据。 通过工作分析， 企业可以了 解工作岗位的特质和特征， 确定岗位工作中的关键工作领域和关键业务指标， 建立各岗位关 键业绩指标体系。第二章 工作分析开展第一节 工作分析有哪些方法工作分析的方法有： 访谈法、观察法、问卷调

12、查法、 工作日志法、关键事件法等。一、访谈法通过面对面的沟通交流，配合专业的技术，把对方所有做的工作、 工作的具体内容、从 事工作必需的条件和要求一一罗列出来，从而收集岗位信息的方法。访谈对象包括： 该岗位的目前任职者、 任职者的直接主管上司、 与该岗位任职者工作联 络比较密切的其他岗位人员、任职者的直接下属等。访谈法非常费时，因此往往只针对部分重要岗位采用访谈法。二、观察法指去到岗位工作现场， 实现观察员工的具体操作情况， 将有关工作的内容、 方法、 程序、 设备、工作环境等信息记录下来，再将其整理成文字资料的方法。观察法比较适用于工作周期短、规律性强的基层岗位，如流水线工人、保安、清洁、收

13、 银员等。三、问卷调查法问卷调查法指根据工作分析的目的、 内容等， 实现设计好一套统一调查问卷， 包括你的 上级、你的下级、需要的学历、工作内容、重要性、占用时间等项目，然后组织人员填写， 再将其问卷加以汇总，从中找出有代表性或精准信息的方法。问卷调查法是使用最为广泛的一种工作分析方法， 尤其适用于办公室岗位、 中高层管理 岗位。四、关键事件法关键事件是指对岗位工作影响极为重要（包括极为成功、 极为失败）的事件， 如失窃对 于保安就是关键事件，工伤事故对于车间主任也是关键事件等。关键事件法要求该岗位工作人员或其上级搜集工作过程中的各“关键事件” ，并详细甲 乙记录，再结合岗位的特征和要求进行分

14、析研究。关键事件法往往不是一种单独的工作分析方法，而作为其他方法的有效补充。五、工作日志法 工作日志法是指要求岗位任职人员把这个岗位每一天做什么事情， 按照固定或统一的格 式罗列出来， 通过一段时间 （如一个月） 的罗列和积累后， 再进行文字性量化， 从而形成 工 作分析表的方法。工作日志法克适用于操作型的工作，如技术工人；以及部分负责的技术性工作，如技术 研发人员， 很多科学家或实验室的工作人员就是采用工作日志法，每天写一遍 工作日志 ，记录当天的进展情况、发生了什么特别事件。工作日志的最大问题是工作日志内容的真实性很难得到保证，大量的信息需要鉴别和甄选。第二节 工作分析表的制作办法 长松组

15、织系统工具包工作分析常用工具为工作分析表 ，其格式如下所示： 由上可知，工作分析表由两部分组成：表一和表二，本教材将分别对此量表进行说明。一、填写说明工作分析表由从事工作的员工本人填写，由其上级主管进行修订。 如该岗位从业员工有多人，则可自从中选择 1-2 名有代表性人员填写即可。二、表一的填写表一的填写包括哪些内容:从事岗位名字有无兼职我的上级岗位名称我的部门名字下级的岗位我认为学历要求我认为上岗人员的条件（一）如何填写“从事岗位名称”：岗位名称填写应注意两个问题：1）规范化。有些企业的岗位名称过于个性化。一家企业的岗位层级，建议分为五级：总经理级、总监级、部门经理/部长级、主管级、员工级。

16、同一层级岗位要同一称谓。2）岗位名称与其所承担的职责应该相对应。比如岗位名称为财务经理，就应该承担财务经 理的职责。（二） 如何填写“有无兼职”正处于发展期的民营企业，很多时候会存在一人兼多岗的情况。疑难解答1、为什么要将兼职岗位分开，进行工作分析企业在发展阶段，难以要求每个岗位都专、精、通，相当多时候会存在使用通才、一人兼多职的情况，但并不代表企业对岗位的要求有所放松。随着企业不断发展壮大，每个岗位都要求专业，呈现专人任专岗的情况， 所以在开展工作分析时， 就应将兼岗岗位与本职岗位分 开，从而为日后奠定基础。2、将兼职人员工作分析分开，是否会影响所兼职人员薪酬不会，将兼职在人员的工作分析分开

17、体现，并不是要降低兼职人员薪酬，只是对其工作做更清晰的界定而已。况且，对于兼职人员的薪酬发放在薪酬管理制度中已由相应考虑，具体详见本系统薪酬管理模块。三、如何填写“我认为上岗人员的条件”上岗人员的条件除学历外，还包括以下六项常见条件：年龄、性别、学历、岗位经验、行业经验、籍贯、婚姻状况。以上者六个因素同学历条件一起，共同组成了岗位的七项标准，我们会发现优秀的岗位从业者具备相同的基因，他们在这七个因素上会有很多的类似或相同点。除了这七项标准外，上岗条件中附加条件还包括：知识要求、电脑要求、语言要求、资格证书要求、身体素质要求、能力要求（如沟通能力、协调能力、领导能力、逻辑分析能力等），其他胜任力

18、要求：主要针对管理型岗位。四、疑难解答1、什么是胜任力1）决策力，管理人员尤其是高层管理人员成功与否取决于决策力，取决于他决策的反应时间和决策准确率。在关键的时刻敢于下命令，而不是拖拖拉拉，犹豫迷茫，以致贻误大好时机；2）行动力，优秀的中层管理、销售人员都具备极强的行动力。3）承担力，勇于承担责任是管理人员的必备素质。2、工作分析表表一的作用是什么表一的目的是为了分析岗位的工作环境和任职资格要求。岗位有岗位自身的要求和优秀者的共性特征，这些都是可以通过分析进行量化的，每个人天生也有匹配的基因，如果两者相匹配，将人尽其用；五、表二的填写表二的填写包括哪些内容：重要性具体工作占用时间1、填写顺序是

19、什么先填写“具体工作”，再填写“重要性”，最后填写“占用时间比”2、如何填写具体工作内容最简单的办法是：填写者先找张白纸，将自己目前所从事岗位的所有工作内容全列出来, 一般以月度为单位列举，即使是一个月只做一两次的事情亦将其列出。3、列举具体工作内容的方法有以下几种：1） 按每日工作事项进行列举。这种方式类似于“工作日志法”，较适合于基层员工。2） 按工作流程要求：比如有家IT企业，从事的是IT类产品的系统集成服务，走的是招投标式的大客户营销，其业务流程为搜集市场信息t找客户t了解客户信息t招投标t签订销 售合同t执行合同t回款t客户服务，其销售代表的工作分析就可以按照这个业务流程列出如下工作

20、内容：调研市场信息，搜集意向客户资料；寻觅意向客户，及时备案；负责意向客户、项目的跟踪，完成季度。年度业绩目标；负责项目招投标，投标文件的递交；销售合同谈判、签订，确保不因合同条款产生纠纷；合同条款执行，回收货款，与客户对账；回访客户，保持良好客户关系；了解行业内竞争对手的价格、信息等情况，定期提交市场调研报告。3）按工作结果要求。有些岗位，尤其是管理类岗位、销售类岗位的工作内容是以结果为导向的，比如副总经理，每周召开部门例会，目的是为了对工作计划执行情况有所了解，同时布置工作任务，在工作分析的时候要体现出这种要求。4）按普遍职能要求，这种方式尤其适合于财务、人力资源、行政等通用性的职能岗位。

21、4、如何填写“占用时间 将一个人的时间设为 100%各项工作内容就有一个相应的所占百分比，所有工作内容 的时间加起来一共为 100%占用时间比一般以月度为单位。季度或年度才进行一次的工作可分摊到月度，计算其占用时间百分比。锅炉工的工作分析重要性具体工作占用时间%1每天检查锅炉是否有无安全隐患。10%2按照安全运行要求，试运行，确认无安全隐患后，正常运行10%3按照岗位工作规范和生产要求，运行锅炉70%4随时清理卫生5%5做好女全记录5%5、每个季度只出现一次的工作如何反映在工作分析表里每个季度只做一次的工作视其工作重要性而决定是否反映在工作分析表里，重要的工作必须体现在工作分析表里。比如会计每

22、季度清算一次企业所得税，则可将该项工 作所需时间分摊到每月，体现在工作分析表里。6、是否所有的工作内容均需体现在工作分析表里是的，员工应该讲自己的所用工作内容均列举出来，按照不同的占用时间比例体现在 工作分析表里，但阶段性的、不再重复的工作可不体现。比如说办理企业营业执照，公司一旦注册完成后此项工作内容即不再重复，则应体现的工作内容为“对公司证照记性年检、变更”，而非“办理公司证照”。7、重要性和占用时间是否必须对应：否。8、表二填写时应注意的误区1） 过分简约：有些岗位的工作分析非常简单，只有一行，比如厨师，就是“做菜”，这显然 是不够的，要充分考虑工作的各项关联性事务，将各项相关的工作内容

23、都罗列清晰。2）过分细致：尤其是一些事务性工作的岗位。3）只体现工作过程不体现工作结果这点尤其是在管理类的岗位中体现得比较明显，在工作分析中体现具体的事务性工作，却极少体现工作结果的要求。4）区分公司要求和个人要求：工作分析表是公司对员工所担任岗位的任职资格和工作内容的要求，所以其工作内容也应基于公司立场，从公司角度出发进行列举。第三节工作分析表的修订一、修订的目的和原则工作分析表是由员工填写的，反应员工目前的工作状态、工作内容，是从员工角度出发的，是工作分析的依据性文件。 而要变成企业管理的可行操作性文件， 应从整个企业工作流 程的角度对员工所填写的工作分析表汇总后进行审视。所以，要由工作分

24、析小组，对所回收的工作分析表进行统一的修订。最关键的是，在修订的同时，要对各项内容进行标准界定及量化。1、为何要对工作内容进行量化工作分析表只罗列出了工作内容，没有具体的要求，就形同虚设，不具备可执行性 和可考核性。 工作分析本质是关于要求的文件， 对员工只有说明没有要求， 意味着不能落实 到位。所以，要针对各项工作内容，详细地列出工作的要求、标准。2、修订时注意什么问题1 ）修订上岗人员的条件，需要按照岗位自身要求、结合行业共性、企业要求、目前任职 人员情况设定岗位所需任职资格条件；2 ）修订工作内容，应对工作内容进行甄别、选择、增添、细化；3 ）对各项工作职责内容列出对应的、可考量的标准。

25、二、表一的修订1、如何修订岗位名称1 ）对岗位名称的修订应该注意岗位名称的规范化、对应性；2 ）岗位名称应尽量简洁、易理解，不要做人为性地复杂设定。3 ）岗位名称还应与外部市场接轨， 市场部就是负责市场推广、策划的，不是负责销售的。 公关部就是复杂公关关系处理、 危机处理、对外联络的； 还有对部门负责人，南方一般称谓 是经理，北方称谓是部长，者都是有统一的、标准化的称谓，要在修订时统一进行考虑。2、如何修订“上岗人员的条件”1 ）工作分析有一个非常重要的特征，就是对人的优点做出匹配。每个人都有自己适合的 岗位， 自己适合的位置， 有些人天生就是做业务的。通过工作分析，对岗位的认知资格做分 析，

26、就是要把每个人的基因用到位，把每个人的优势发挥出来。2 ）员工在填写工作分析表时，所反映的上岗人员条件往往是跟自身情况较贴切的，或者 就是自己目前的情况， 不一定代表企业的要求， 且同一岗位不同任职人员的理解也不存在不 一致。3 ）随着企业的发展，对“上岗人员的条件”会有更高或更客观的要求，这个要求不是凭 空出来的，而是对现有同岗位的优秀人员情况进行提炼而得出来的七个基因。三、疑难解答1、任职资格是否需要在现有基础上进行提升 这个问题必须区别对待。有些岗位经过大量的事实验证，并不需要太高的任职资格要求，就不需要人为拔高。有 些岗位，尤其是管理岗位和技术岗位，随着企业的发展， 确实存在提升标准的

27、可行性。 这时 可以参照同行业的优秀人员标准去制订岗位的任职资格条件。2、现行人员任职资格普遍偏低如何处理在进行岗位任职资格设定时，需要注意企业先行任职人员条件与企业未来岗位任职资格 条件要求之间的差距。 企业在发展初期， 由于各方面原因， 先行任职人员的硬件条件可能会 偏低， 但并不能以此为依据制定企业的岗位任职资格条件，应结合企业的发展要求、 同行业的普遍标准、企业的薪酬策略来进行设定。四、表二的修订1、如何对表二的工作内容进行甄别、增加1）删除非该岗位的工作内容企业从不规范走向规范的一个标志性的代表就是从之前的因人设岗，因人分配事情， 变成因岗设人， 因岗分配职责和权限。很多企业因为历史

28、因素、现有岗位设置等原因， 往往 为一人兼多岗，但在工作分析结果上应分岗位体现。2）将单纯阶段性的工作内容从该岗位中去除 这项工作内容只要一旦完成，就基本上以后不会再出现了。比如说 “注册新公司” ，这 项典型的阶段性工作内容， 只要注册完成了， 就不会每年都会去注册， 以后的工作就是年审 了，所以“年审”就需要在工作分析结果上体现。3）检查各岗位工作内容是否是该岗位可控的工作内容 可控的工作内容指该岗位可以对项工作内容的结果起到决定性影响作用或对其负责， 只有满足这样的条件，才能对该项工作内容进行考核和要求。4）增加工作分析表中未反映的属于该岗位的工作内容主要是体现在管理人员身上，或者由于企

29、业的长远要求一些目前做得还不够完善的职 责内容。5）将工作内容转换成书面表述方式工作分析表是由员工自行填写，表述上可能存在各种风格、 各种格式，但做为企业的 规范文件，必须是统一风格，语言规范，所以必须将工作内容都转换成书面表述方式。2、如何规范工作内容的描述工作内容的描述可以统一采用以下描述格式：主动词+动词 +宾语+结果，其中：1）主动词多采用 “负责”“协助” 等词，以表示该岗位人员对此项工作职责的承担程度； 负责：指岗位任职人员需对此项工作内容的完成及结果承担主要责任； 协助：指岗位任职人员需协助其他岗位完成此项工作内容，只承担连带责任。2）动词 岗位的职责主要分为两大类：管理职责、工

30、作职责，不同的职责均有一些通用的动词用语，如下表所示：职位类别管理职责工作职责决策层主持、制定、筹划、指导、督 管、协调、委派、考核、交办审核、审批、批准、签署、核准管理层组织、拟定、提交、制定、安排、督促、布置、提出编制、开展、考察、分析、综合、研究、处理、解决、推广执行层策划、设计、提出、参与、协 助编制、收集、整理、调查、统计、记录、维护、遵守、维修、办理、呈报、接待、保管、核算、登记、送达3）宾语一一指该项工作内容的作用对象，如主持某项工作，编制某项计划，登记某项信息等；4）结果一一结果表示该项工作内容应实现的目标，可用“确保、保证、争取、推动、促进” 等词语进行描绘。如人力资源经理对

31、于招聘工作的内容可表述为“负责组织并实施人员招聘工作，保证在 规定时间内实现人才达成”。3、如何对工作内容进行量化要求量化的目标就是对员工进行要求，没有量化就没有要求。五、对工作内容的要求包括哪些方面：1时间要求：某些定期完成或本身有时间要求限制的工作，可给予其确定的时间要求，即在何种期限前完成。如统计人员由一项工作内容“每天需提交销售统计报表”，则对此项工作内容的要求可表述为“每天下午 17:00千提交当天销售统计报表”，这就是一个明确的时间要求。2、数量要求：如部门经理有项工作内容为“对本部门人员进行培训”，则对此项工作内容的要求可表 述为“对本部门人员进行培训， 本月培训课时不少于 10

32、课时”，者就是一个明确的数量要求。3、质量及效率要求:很多时候， 对公众内容的要求不能够用时间、 数量来表示，而往往要求其完成质量。完 成效率，往往用“ xxx 率”、“ xx 度”来进行表示。如客服人员有一项工作内容为“解决客户 投诉，保证客户满意” ，则对此项工作内容的要求可表述为“对客户投诉在一个工作日内作 出响应，客户投诉解决率达到 95%以上，客户满意度达到 90%以上。4、无差错要求 有些岗位的某些工作内容必须是不能出现差错的，一旦出差错即面临处罚，这时往往用 差错率或出错次数来进行要求。 如司机有一项工作内容为 “按公司下达的派车单执行出 车任务”，则对此项工作内容的要求可表述为

33、“按公司下达的派车单执行出车任务，安 全驾驶，无安全事故，无违章、违纪现象发生” 。六、疑难解答1、是否所有的工作内容都需要列出考量标准 不一定，以下两种工作内容可不列出明确考量标准：1 ）协助性的工作内容，2 ）占用时间比为 3%以下，且重用性排名在最后一两位的工作内容。2、工作内容的量化标准还有什么重要作用 对工作内容进行细化，列出考量标准不仅是对工作分析的完善修订，亦是为设立各岗位 考核指标服务，因各岗位 KPI 考核有相当部分来源于工作分析表 。3、总经理和董事长的职责如何区分 董事长是一个战略制定者，他的主要工作是住持制定企业中长期的发展战略，推动监督 与执行企业战略。并根据内外部环

34、境进行调整。所以，董事长是做战略的， 是召开懂事会议 的，审批各项决议的， 以及聘用考核企业的副总经理以上级别高级管理人员和财务人员， 包 括总经理都有可能是董事长聘用的。 董事长需要协调股东和高管人员的关系， 代表股东监督 高管人员的工作，负责公司的财务管理、审批财务报告，从而确保完成企业的年度目标。从人员管理的角度分析，董事长直线管理的只有两个岗位，一个是总经理，一个是财务 负责人，也就是管人、管钱。另外，董事长还需要代表企业，维护政府和重要客户关系，参 加重点的公关活动，审批企业的重要规章制度（如薪酬管理制度、绩效管理制度等） ，董事 长主要精力是做战略的， 是做宏观管理的。 但现实企业

35、中， 往往是董事长吧总经理的工作也 给做完了。总经理是一个战略执行者， 根据懂事会提出的战略目标制定各项业务规划、 经营方针， 并 且实施； 还需要主持公司的基本团队建设， 规范内部的管理， 包括拟定内部管理机构的设置 和具体规章等。所以，总经理主要是做具体事的，把企业每年的目标给实现。正确的流程应该是，董事长告诉总经理，今年要实现多大目标，销售额多少，利润多少，管理成熟度达到什么程度，然后总经理去把他实现，所以总经理要建设团队，执行制度，负 责奖罚措施，审定每个月要发的工资数额，以及绩效挂钩。签发公司的文件等等。根据这些分析， 我们可以把董事长和总经理工资简单做个分类， 凡是做战略决策的归董

36、事长管；凡是做具体经营和团队建设的，归总经理管。这就是董事长和总经理的本质区别。第四节 常用岗位的工作分析开展一、采购经理分析开展1、及时、准确完成采购任务。2、供应商信息库的建设和分析。3、控制采购成本。4、销售现款现在，争取最长还款周期5、供应商谈判，争取最佳政策，并落实实施6、采购信息搜集，提交分析报告7、员工培训8、组织部门日常工作管理二、营销经理工作分析营销经理，事实上包括了两层意思：营销，他自己做业务，做营销；经理，也就是管理， 要带团队做管理。一个人做管理，一般要管理四项内容：管理人；管理钱；管理信息；管理客户（包括内 部客户和外部客户） 。1、营销经理的管理具体工作包括有：1

37、）规划市场， 跟踪市场， 这就是管理信息。 要求每年每月召开销售会议， 制定销售计划。2 ）接受任务并带领团队成员，落实各项销售任务，这是管理客户。 因此营销经理要以身 作则，示范给业务人员如何去开发新客户，如何成交，可以要求每月完成销售额100 万；3 ）搜集本区域内所有客户资料的方案、信息， 这也是管理信息，对于潜在意向客户的调 查和了解，可以要求为每月 5 号前上交；4 ）不仅要了解客户， 还要了解区域竞争对手的产品销售情况， 以及竞争对手的动态，搜集竞争对手产品价格、销售通路、促销手段， 并且预测本企业市场情况和销售情况，从而形 成报告，每月十号前提交，然后每日、每周向上定期反馈信息，

38、这也是管理信息。5 ）带领销售团队完成销售目标，销售目标包括销售收入和销售毛利润要求，这是管钱,要求每月实现销售毛利润 50万元。6 ）销售还存在费用支出，营销经理还要合理的控制费用支出，费用支出比例要达标，控 制在销售收入的10%A内，这也是管钱7 ）营销经理还要招聘业务人员，协助业务员成交，培训业务员销售技能，每个月至少开 展两场培训，每场培训不低于 4个课时，这是官人。营销经理工作分析表表从事岗位名字营销经理有无兼职无我的上级冈位名子营销总监我的部门名称销售部下级的岗位销售代表岗位任职资格要求年龄：28-40性别：男性优先考虑学历：市场营销类专业，大专以上学历经验要求：5年以上销售经验，

39、3年以上销售管理经验；2年以上行业经验知识要求：懂一定的法律知识，尤其是合冋法、商业法能力要求：语言表达能力好，熟悉电脑基本操作，沟通能力强，有良好的市场判断能力和开拓能力，有极强的组织管理能力其他要求：具备一定的渠道资源和客户资源表二1负责制订公司全年销售计划， 冋时按计划制定相应的销售策略， 将任务分解 到每季度、每月。（每年12月20日前制定下年计划， 每月25日前制定下月 计划）5%2负责接受并组织分配、 落实、完成当月销售任务。（每月新增客户5家以上， 完成销售额100万）25%4负责搜集潜在客户信息，整理客户资料。（每月搜集潜在客户信息50家，5号前提交）10%5负责了解区域竞争对手的动态及详细情况，并对下月销售进仃预测，形成市场分析预测报告。（按要求格式制作，每月10号前提交）5%3负责代领销售团队完成销售目标（每月实现销售毛利润50万兀）25%6负责本部门销售费用预算、审批及使用（销售费用不超过销售收入的10%且控制在财务预算范围内）5%9负责疋期提交周期销售报表（母周五下午五点前提交本周销售报表）5%7负责招聘销售人员，对其进行培养、培训（新员工存活率在90鳩上）10%8负责培训本部门人员，帮助其提