关于进一步做好收入与成本管理工作的通知

1、精品文档你我共享AAAAAAAAAAAA关于进一步做好工程项目收入与成本管理工作的建议公司所属各单位、指挥部：通过对各子(分)公司二季度“收入与成本综合信息台账”的 分析以及对个别项目的延伸检查来看，目前工程项目收入与成本管 理中还存在很多问题亟待解决，各单位要迅速查明原因、制定对策、 采取措施，进一步做好收入、成本管理工作，切实加强项目收入成 本管控能力。一、目前工程项目收入与成本管理中存在的问题在检查分析中也发现存在以下问题：1 1 .分公司成本管理体系建设存在一定差异， 特别是广州、盾构 分公司组织机构不健全，人员不到位，未按集团公司成本管理流程 进行管理。2.2.公司对项目成本管理重视

2、程度不够，业务部门在流程管理接 口衔接上配合不到位，多数项目经理未认识到成本分析的重要性， 没有认真进行成本分析。3 3 .子分公司项目收入与成本综合信息台账中发现的主要问题：(1 1 )个别项目未按集团公司规定的原则对项目的收入和成本进 行确认。在预计总收入不变的情况下，本季的预计总成本与上季的 预计总成本发生较大变化，原因分析不清楚，责任不落实。精品文档你我共享AAAAAAAAAAAA（2 2）有些项目成本与收入都未进帐，造成账面收入与成本不真 实，给成本分析造成误区。（3 3）一些项目超欠验分析依据不足，未与现场实际施工进度相 结合，没有工程量清单。（4 4 ）对预算执行偏差较大、建造合

3、同确认收入与实际应计价偏 差大的项目，未进行认真的分析，找出原因制定纠偏措施；对存在 潜亏因素的项目没有针对性的增收节支的具体办法，如何扭亏心中 无数。（5 5）一些项目预测实现利润、子分公司下达利润指标与开累实 现利润相差太大，对项目的考核流于形式。（6 6）个别公司不是在分析审核项目部台账的基础上， 汇总编制 公司级项目收入与成本综合信息台账，存在两级台账脱节的现象。4 4 .项目部收入与成本综合信息台账中发现的主要问题：（1 1）对收入与成本综合信息台账的学习不够，没有理解台账在 项目管理中应起到的六项作用：对项目经营结果的动态预测；业主 批复计价与现场实际完成工作量是否一致，有无超欠验

4、；实际应计 精品文档你我共享AAAAAAAAAAAA价与建造合同确定收入是否一致，形成差异的原因；实际发生成本 的要素构成，与成本预算有无偏差；项目开累实现利润情况，能否 完成责任利润指标；索赔工作的进展。（2 2）填报台账的支持性资料不齐全、不规范，对项目过程中的 收入成本管理重视程度不够。主要表现在：实际工程与初设发生变 化时未及时收集整理基础资料，未及时分析引起变化的原因、变化 的性质，并采取相应的措施，力争在过程促成变更实现尽早计价； 与分包队伍的合同无工作量清单、我方供料清单，月（季）结算时 不办理工地材料盘点，不进行我方供料清算，超合同结算等问题。（3 3）不重视项目成本分析，不能

5、利用项目收入与成本综合信息 台账所反映的信息对各核算单元收入成本进行分析，索赔重点不明 确，实际发生成本与成本预算偏差的原因无数据支撑。5 5.局指挥部在收入管理上对外协调力度不够， 个别局指的项目 收入与成本综合信息台账与参建公司的台账存在差异；有的指挥部 合同价、验工计价分劈上不及时，造成子分公司不能及时准确预计 项目总收入和开累对外计价。二、下一步工作要求工程项目是企业效益的源头，加强项目收入管理和成本控制是 提升企业效益的关键，各公司主要领导必须高度重视，各项目经理 必须亲自抓。在下一步工作中，我们要重点抓好以下几个方面工作：精品文档你我共享AAAAAAAAAAAA1 1 . .抓好项

6、目收入和成本的过程控制。三级项目收入与成本管理 台帐是项目收入、成本过程控制的载体，通过台帐要及时掌握项目 的经营成果预测、业主批复计价与实际应计价的差异、建造合同确 认收入与实际应计价的差异、过程中实际发生成本与预算成本的差 异、开累实现的利润与责任利润指标的差异及索赔的进展情况，并 通过上述资料分析各项目经营管理现状，确定下步的管理重点。各 单位要切实加强台帐的管理，每一个项目都要对照台帐进行逐条逐 项的认真分析，真正作到摸清底数、查明原因、制定对策、采取措 施，切实加强项目成本管控能力，坚决杜绝项目亏损的发生。2.2. 加强动态的合同后评估工作。子分公司每季度要根据项目施 工图纸到位、施

7、工进度、变更索赔等情况，对项目的预计总收入、 总成本、预测利润等进行分析，有变化时要进行动态调整，以期较 真实的反映项目的经营情况。特别是项目预计总成本的调整，各子 分公司必须有审核机制，对于项目预计总成本发生较大变化的要分 析清原因，才能履行审批手续。3.3. 加强劳务分包队伍的合同和结算管理。 各公司核算部在项目 中标后，要及时进行中标单价分析，并将分析资料提交主管与劳务 分包队伍谈合同的领导，中标单价和局限价指标是与劳务分包队伍 谈判的基础，原则不能突破。与劳务分包队伍签定的合同必须明确 单价、附工作量清单和我方供料清单。每期结算时必须进行材料清 点，实际用料超出施工图应用量部分要在当期

8、结算中扣款；严禁超 精品文档你我共享AAAAAAAAAAAA合同结算，杜绝实际发生该结算不结算的现象，同时要严肃资金拨 付程序，没有结算不能付款。加强零用工和零用机械的管理和结算， 堵住分包合同单价不超限价指标，零用工和零用机械管理失控的漏 洞。4.4. 切实加强项目物资管理工作。要严格贯彻执行集团公司物资 管理办法的规定和要求，技术部门必须按核算单元提出材料需求计 划，物资部门按材料需求计划结合物资库存情况编制物资采购计划， 严禁无计划采购；项目部对架子队及分包队伍要实行限额领发料制 度，按核算单元建立限额领发料计划表，按实际工程进度严格控制精品文档你我共享材料发放。对已发到分包队伍的材料要

9、进行过程管理，定期进行工 地物资盘点，与实体工作量进行核对，对超限额用料的要分析原因， 明确责任，属分包队伍责任的，要按合同约定在结算当期扣款；要 将物资消耗的分析作为项目部每月成本分析的重点，从各个环节堵 截物资管理的漏洞。5 5 .在加强项目成本管理的同时，要进一步加强项目的收入管理， 强化责任收入预算和验工计价工作，努力组织好索赔收入，严格按 照局验工计价管理办法进行当期的超欠验分析，保证合同内项目能 够及时足额计价，合同外项目能够及时确认并促成尽快计价。要高 度重视I类变更的立项、编制、上报、审批，力争在项目实施的过 程中，最大限度的增加收入。6 6 .各公司要加强对项目部成本管理流程

10、和综合管理台账的学习 培训，指导帮助各项目部按照项目管理流程规范进行项目的收入和成本管理，运用综合管理台账定期进行成本分析，保证项目收入、成本 始终处于可控状态。7 7 . .各公司要对重点工程及过程中发现收入或成本存在问题的项 目加强督导检查，及时指导帮助项目部制定纠偏措施，防止亏损。8.8.进一步加强局指挥部的管理，认真组织合同价分劈，及时办 理验工计价的分劈。8 8月3131日局核算部下发通知，要求各指挥部严 格按照集团公司规定的合同价分劈原则，对在建项目的合同价分劈 重新清理一遍，各子分公司要积极配合局指做好这项工作。收入不 能随意调整，必须严格按照预计总收入、预计总成本的确定原则；精

11、品文档你我共享AAAAAAAAAAAA建造合同确认收入不能超过预计总收入。验工计价必须及时分劈， 要求局指在收到建设单位批复的验工计价后一周内批复各参建单 位。9.9.对已完工项目按照成本管理流程及时进行经营结果审计、评价，并将评价结果报局经营核算部备案。迁曹、京津城际、北京南 站必须在年底之前完成。1010 .建立工程项目经营预警机制。为进一步加强项目经营管理， 增强子分公司对项目的管控能力，集团公司在完善“工程项目收入 与成本信息台账”的基础上，结合子分公司、项目部的财务报表， 建立局重点工程项目经营预警机制。对工程项目的经营管理情况进 行评估、预警、控制。(1) 项目的评估：重点从以下几

12、方面进行评估：项目预测利润； 在合同预计总收入不变的情况下，本季度合同预计总成本与上季度 合同预计总成本偏差率；本季度建造合同确认收入与实际应计价偏 差率，即(建造合同确认收入一实际应计价)/ /实际应计价；项目成 本预算执行偏差率；建造合同确认利润率与预测利润率偏差。(2) 项目的预警：分为红色预警和黄色预警两级。达到红色警 戒线标准为红色预警，达到黄色警戒线标准为黄色预警。核算部正 在会同相关部门制定预警标准。(3) 预警项目的控制：达到红色警戒线的工程项目：由局给项目所属子分公司下发“X x项目经营红色预警通知书”；局每季度对该项目监督检查一次。 子精品文档你我共享AAAAAAAAAAA

13、A精品文档你我共享AAAAAAAAAAAA分公司总经理对该项目的合同、结算、付款要亲自管控，项目要做 出详细的经营分析说明，由子分公司审核后报局。在局每季度项目 收入成本分析会上，子分公司对该项目经营情况重点汇报。达到黄色警戒线的工程项目：由局给项目所属子分公司下发“X X项目经营黄色预警通知书”。局每半年对该项目监督检查一次。 子 分公司总经及分管该项目的副总对该项目的合同、结算、付款要加 强管控。项目要做出详细的经营分析说明，由子分公司审核后在局 下一季度成本分析会上，做重点汇报。工程项目经营预警机制的具体实施办法，局将会下文。1111.为进一步推进项目的收入成本管理，局将对广珠、茂湛、 准朔等项目收入成本进行检查