战略管理问答题答案

1、战略管理问答题答案(双语教学版) 1. Define strategic competitive ness and above-average retur ns.What is the relati on ship betwee n strategic competitive ness and returns on inv estme nt? 战略竞争力(strategic competitiveness)是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、 协调性的约定和行动。超额利润(above-average returns)是指一项投资的利润超过投资者预期 的能从其他相同风险投资项目所获

2、得的利润。公司只有在获得一定战略竞争力的前提下才可 能获得超额利润。从战略层面获得的竞争优势是其他竞争对手难以模仿或寻得相似替代物的。 2. Hypercompetition is a characteristic of the current competitive Iandscape.Define hypercompetition and identify its primary drivers.How can organizations survive in an hypercompetitive en vir onment? 在超级竞争条件下，市场稳定性的假设被市场固有的不稳定性和变化

3、取代，它源自全球战略的 动态性以及创新的竞争性。想要在超级竞争中生存，公司需要通过协调创新所产生的技术机 会和潜在的竞争冲突之间的关系，来保持在市场上的竞争力。 3. Describe the in dustrial orga nizatio n( l/O)model of above-average retur ns.What is its main assumpti on s?What is the key to success accord ing to the I/O model? 超额利润的行业组织模型指出相较于企业的内部资源，它的外部环境才是决定其成败的主要因 素。该模型有四个基本

4、假设。第一，外部环境表现为影响超额利润战略决定的压力和限制； 第二，大多数在同一行业或行业内相同领域竞争的公司，在掌握着类似的相关战略资源，并 由此采取相似的战略；第三，实施战略所需的资源在公司简介具有高度流动性，因此任何公 司的资源差异都不会维持太久；第四，组织的决策者都是理性的，并致力于为公司谋取最大 利益，正如他们追求利润最大化的行为。按超额利润的行业组织模型来看，获得成功的关键 在于寻找最具吸引力(拥有最高潜在利益)的行业去进行竞争。 4. Describe and discuss the resource-based model of above-average returns. 超

5、额利润的资源基础模型认为，在决定战略行动时，公司的内部环境，比如资源和能力，比外 部环境更重要。它指出公司本身的资源和能力提供并决定了战略基础，战略选择应帮助公司 抓住外部环境的机遇，最有效地利用自身的核心竞争力。根据这一模型，公司不同时期表现 的差异是由它们独特的资源和能力的组合所引起的，并非行业的结构特征所致。这个模型同 时认为，一家公司可以不断获取不同的资源，发展独特的能力。因此同一行业的企业并非都 拥有同样的战略资源和能力，并且认为资源不一定会在公司间自由流动。资源的差异性带来 了不同的竞争优势。 5. What a firm vision and mission?What is th

6、e value to the firm of having a specified vision and missi on? 愿景是对公司期望成为什么，从广义上讲，是对公司期望最终成为什么所作的描绘。使命指明 了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。愿景和使命是公司战略输入要 素的关键组成部分，而战略输入要素与战略行动共同促成竞争优势和超额利润的获取。 6. Describe anorganizations various stakeholders and their differents interests.Under what condition can the firm m

7、ost easily satisfy all stakeholders? the firm cannot satisfy all stakeholders,which ones must it satisfy in order to survive? 利益相关者是只能够影响组织的愿景和使命，同时又被战略产出所影响的，对公司的业绩拥有 可实施的主张权的个人、群体和组织。有三种主要利益相关者。第一，资本市场利益相关者， 股东和债权人都希望公司能使自己拥有的财富保值和增值，而当公司无法实现他们的期望时， 股东可以通过抛售股票，债权人通过更加苛刻的借贷条件，来对公司高层管理者进行施压； 第二，产品市场

8、利益相关者，顾客、供应商、社区、工会，他们均能从公司的竞争中获得利 益，尤其顾客，他们是支撑公司利润的主要来源，必须分析和掌握现有的以及潜在的顾客； 第三，组织利益相关者，主要包括公司员工，他们期望公司提供充满活力的、有激励性的、 报酬高的工作环境，员工作为公司的重要内部资源，必须得到重视、保护和培养。 7. Who are the firm s strategic leaders?How do stratege leaders predict the profit outcomes of differe nt stratege decisi ons? 战略领导者是指那些来自公司不同部门和不同

9、层级的，用战略管理过程来选择战略行动，并帮 助公司实现愿景、履行使命的人。战略领导者必须拥有很强的战略方向感，他们要以所有利 益相关者的价值为出发点来经营公司，而不是单纯强调股东利益最大化，其职责不仅限于鼓 动，而是要对个人和公众的承诺负责。 8. Expla in the relati on ship of the stratege man ageme nt process to orga ni zati onal ethis. 因其对利益相关者的影响，大部分战略管理过程都会产生一些伦理含义。战略领导者所下的决 策会影响到建立在企业核心价值观之上的企业文化，决定它是否起作用，是否拥有道德上的

10、 正确性。总之，战略领导者的角色在企业是否成为合格社会成员的层面上q起着决定性作用。 9. Explain why it is important for organization to analyze and understand the external environment. 企业不可能独立存在，外部环境分析为企业的战略行动提供了外部威胁和机遇方面的参考。一 部分外部环境总是在持续的变化中，比如技术的发展，同时企业必须时刻适应这种变化。企 业获得的关于竞争者、顾客和利益相关者的信息会用于构建企业的能力，或者营造与外部环 境中的利益相关者间的关系。企业关于外部环境的信息搜集只有在与其内部

11、环境相结合时才 能构造它的愿景、使命，以及去进行可以获得战略竞争力和赢得超额利润的行动。 10. Identify and describe the three major parts of the external environment.What is the purpose of the firms collecti ng in formatio n about these aspects of its en vir onment? 外部环境有三个主要部分。其一，总体环境，由社会中影响行业和公司的所有因素组成，主要 分为人口、经济、政治/法律、社会文化、技术、全球化和自然环境七类，大部分

12、都是公司无 法控制的，却影响着公司的行动；其二，行业环境，指一系列可以直接影响公司及其竞争行 为和反应的因素，包括新进入者的威胁、供方力量、买方力量、替代品的威胁、现有竞争对 手的竞争强度，公司对这五种力量的影响越大，获取超额利润的可能性就越大；其三，竞争 环境，公司必须对竞争对手的行动、反应和意图进行预测。有了关于这三方面的信息，公司 就可以更有效地制定它的愿景、使命和战略行动。 11. Describe and discuss the four activities of the external environment analysis process. 外部环境分析的四部分包括：其一，

13、扫描，包括对所有总体环境要素的研究，用以识别环境变 化和趋势的早期讯号；其二，监测，分析师通过观察环境的变化，来分析扫描结果是否显示 了重要的变化趋势，并探索其中含义；其三，预测，通过对扫描和监测得到的变化和趋势的 分析，推断出未来可能发生的事情及其发展速度；其四，评估，主要目的是判断已经识别的 环境变化和趋势对公司的影响时间和影响程度。 12. Describe the six segments of the general environment. 其一，人口统计因素，它与人口的数量、年龄结构、地理分布、种族构成以及收入分布有关； 其二，经济因素，指公司参与竞争的或可能参与竞争的经济体的特

14、征和发展方向；其三，政 治/法律因素，指在某一领域，不同组织和利益集团相互竞争，争夺注意力，控制某些资源， 寻求监督法律法规的权利，这些因素决定了国家间以及各种公司和当地政府间如何相互影响； 其四，社会文化因素，它与社会态度和价值取向有关；其五，技术因素，包括所有能创造新 知识，并将知识转化为新产品、新产出、新过程和新材料的制度和行为；其六，全球化因素， 包括新兴的全球市场、不断变化的现有市场、重要的国际事件，以及全球市场重要的文化和 制度特征。 13. Identify the five forces that underlie the five forces model of compet

15、ition.Explain briefly how they affect in dustry pote ntial. 其一，新进入者的威胁，新进入者会威胁到公司已有的市场占有率，除非需求有所增加，否则 因为他们进入而扩张的生产量会使整个行业内的收益降低，新进入者往往会迫使已有的公司 加大投入去与新的对手竞争。其二，供方议价能力，强有力的供销商可能会提高售卖价格或 者降低原材料的品质，如果公司无法将成本的提升转嫁到消费者身上，那么它的利润将会降 低。其三，买方议价能力，如果顾客获得强势地位，那么他们可以强迫公司压低价格，或是 要求获得更高品质的产品和服务，这些也会导致利润降低。其四，替代品的威

16、胁，替代品可 以提供与公司产品相同或类似的功效，它们限制了公司产品提价的空间，导致利润受限。其 五，竞争对手之间的竞争强度，当竞争对手试图提高自己的市场地位时，会影响到公司的盈 利能力，高强度的行业竞争会让弱势的公司难以生存。 14. Describe the factors that raise the competitive nature of an industryrivalry. 导致行业竞争对抗加强的因素有以下这些：其一，数量众多而势均力敌的竞争者；其二，缓慢 甚或不存在的行业增长量；其三，咼成本，咼储存成本，或者不易保存的产品；其四，产品 种类较少，或者消费者缺乏购买力；其五，竞争

17、者倾向于高赌注的战略选择；其六，高退出 壁垒。 15. What are high exit barriers and how do they affect the competiti on with in an in dustry? 诸如经济的、战略的和情感的因素使公司继续留在原产业竞争，即使资本回报很低甚至为负。 造成高退出壁垒的原因主要有如下几条，其一，专用资产，只有在特定的产业或地区有价值 的资产；其二，退出的固定成本，比如劳动合同的取消；其三，战略相关性，存在相互依存 的关系，包括共享的设备和金融市场的准入等等；其四，情感障碍，出于对自己职业的担心， 或者保持对员工的忠诚等；其五，政

18、府和社会的因素，基于政府对失业和地区经济的考虑。 16. What is a firmstrategic group?What effect does the strategic group have on the firm? 战略集团是指重视相似的战略围堵，采用相似战略的公司。 在战略集团公司在市场上占据相似的立场，提供类似的产品，类似的客户，并可能作出类似的决 定有关的生产技术和组织特征。在战略集团企业间的竞争是一个比一个公司和这些公司在其 战略集团之间的竞争更加激烈。成员企业的战略集团的行为影响在许多领域，包括定价，其 战略决策的产品质量，与分布。 9. What do firms ne

19、ed to know about their competitors?What legal and ethical intelligence gathering techniques can be used to obtain this information? 竞争对手分析，帮助企业识别：1 ）驱动的竞争对手，了解竞争对手的未来目标）；2）的竞争对 手正在做什么和能做的了解竞争对手的现行战略；3）什么竞争对手认为对行业的了解竞争对 手所作出的假设；4）什么的竞争对手的能力是通过了解竞争对手的优势和弱点。公司法律上 和道德上聚集的公共信息，如年度报告，美国证券交易委员会的报告，美国统一商法典文

20、件， 法庭记录，和广告。公司也可以参加交易会获得竞争对手的手册，查看展品，并讨论产品。 这些数据结合形成竞争情报 1. Describe the importance of internal analysis to the strategic success of the firm. 通过分析其内部环境，公司决定什么样的行动，它可以基于其独特的资源，能力和核心竞争力。 该公司的核心竞争力是企业竞争优势的来源。内部分析让公司比较什么是能做的（他们的“可 以做”与它“可能做的”（这是在机遇与威胁的功能外部环境）。匹配什么公司可以做什么可 能会让公司发展愿景，追求自己的战略任务，并选择和实施策略。这

21、使公司能够利用其独特 的资源和能力的束来获得竞争优势。 2. What are the differences between tangible and intangible resources?Which category of resources is more valuable to the firm? 资源可以是有形的或无形的。有形资源资产可以发现和量化。有四种类型的有形资产：金融资 源（借贷能力，产生内部资金能力）；物理资源（厂房和设备，获得原材料）；技术资源（专 禾商标，版权，商业秘密，以及组织和）资源（正式的报告结构，规划，控制和协调系统）。 无形资源是不可见的公司资产。有三种类

22、型的资源：人力资源（知识，信任，管理能力，以 及组织惯例），资源的创新（创新思路，科学的能力，能力，和声誉（信誉）与客户，即，公 司的品牌和产品质量的看法，并与供应商的关系）。无形资产的发展随着时间的推移，深深植 根于组织的历史。因此，他们的竞争对手的分析和模拟的困难。此外，无形资源可以用来创 造新价值的公司。这些特性使无形的资源，更大的创造比有形资源的可持续竞争优势的能力。 3. Define capabilities and how they affect the firm s strategic success 能力指的是企业的资源配置，还被有目的的集成实现所需的最终状态。能力的基础上进

23、行开发， 交换信息和知识，并通过企业的人力资本。公司的许多功能是基于独特的技能和员工的知识 和功能鉴定。公司的价值观是建立在知识，技能，知识资产，其员工的能力。人力资本是许 多在功能区组织的能力的基础上。研究表明，在特定的功能领域的企业的能力和财务绩效之 间的关系。因此，公司的能力，其员工的人力资本的代表，是企业战略成功的关键。 4. Describe the four specificcriteria that managers can use to decide which of their firm! - s capabilities have the potential to crea

24、te a sustainable competitive advantage. 管理者必须确定自己的公司有能力有 non substitutable从顾客的角度，和独特的和独特的从公司 的竞争对手的观点。与这四个特征只有能力是核心能力，可导致可持续的竞争优势。一个有 价值的能力是一种帮助公司开发的机会或消除威胁的外部环境。罕见的，几乎没有任何竞争 对手具备特定的能力。昂贵的模仿是一个能力不能被其他公司很容易地开发。通常，这种能 力是植根于组织的文化或其独特的历史。的能力，也可能是昂贵的模仿，如果他们是因果模 糊或涉及社会的复杂性。最后，non substitutable能力没有战略等值是罕见的

25、，独特的。 5. Describe a value chain analysis. How does a value chain analysis help a firm gain competitive advantage? 价值链分析允许公司了解，造成公司和那些没有价值的活动。价值链分析是从原材料到最终客 户的产品阶段。目的是将尽可能多的价值尽可能尽可能便宜和捕获价值。进行价值链分析， 管理者应该研究和确定企业的所有活动和评估他们的努力为客户创造价值的影响。这种分析 应该试图在同领域竞争对手的能力进行评估。有两个中心价值链中的活动类型，主要和支持 活动。基本活动是涉及产品的物质创造，其销售

26、和分销的买家，和销售后服务。支持活动是 发生主要的必要的活动，这些活动。如果公司可以执行的方式，优于竞争对手如何执行或执 行一个创造价值的竞争对手无法完成作业，然后活性可能是一个竞争优势的来源。 6. Why is it important to prevent core competencies from becoming core rigidities? 所有的核心竞争力已经成为核心刚性和产生的潜在失效。每个能力是一个潜在的弱点如果强调 的是当它不再是竞争性有关。在过去，产生的能力可以产生组织惰性和自满的成功。如果竞 争对手的核心竞争力能找出一个更好的方法来服务于公司的客户成为过时的，如果

27、新技术的 出现，或者外部环境中的政治或社会事件的转变。如果组织中的管理者应对这些变化的灵活 性和战略近视，那么核心刚性的创建。 四、CASE 1. (Refer to Case Scenario 1) What primary business strategy issues does Palmetto face? 认识到学生刚刚在本章介绍的策略，有助于棕榈场景框架和对比的基本业务和企业的战略问题。 对第一个问题的最佳答案将开始注意到棕榈似乎是在两个不同的业务，硬件和软件，这反过 来又可能有非常不同的成功因素和竞争对手。学生可以开始讨论这些竞争对手和他们带来潜 在的资源(例如，微软在软件和索尼

28、在小型消费电子)。这种情况也导致的PDA市场的吸引 力自然的讨论，并在大多数的钱是可能的。 2. (Refer to Case Scenario 1) What primary corporate strategy issues does Palmetto face? 由于经营策略问题应该表明棕榈实际上是在至少两个不同的业务，对企业战略问题的最佳答案， 将开始评估的企业更具吸引力，以及是否棕榈需要在竞争，还是应该专注于软件或硬件。这 是多元化的公司，将公司战略，包括各种企业不同的经营策略。学生可以促使企业与辩论的 权衡保留两个有用的角色扮演练习需要要求学生走过可能打破公司之间的资源分配权衡，多

29、 元化的棕榈目前必须做。 .3. (Refer to Case Scenario 1) How do the I/O and resource-based models help you make recommendations to Palmetto s management regarding a split into two companies? Do they lead to the same recommendation? 最佳答案会开始注意到这两个模型应该被看作是互补的，应用在一个综合的方式。由于角度是 互补的，选择的I / O或资源基础观点为出发点，只是口味的问题。例如，讨论如何

30、可以流I /O的视角将有助于管理理解的两个基础产业在其参与的特点(硬件和软件)，并可能导致的 见解是什么因素让单一公司有效地竞争与其他行业在职人员。资源为基础的模型可以应用于 开发在棕榈是在资源，能力最强的理解，与核心竞争力。进一步的行业分析可以表明是否这 些资源可能会导致在各自的市场竞争优势。通过这两种观点的结合，学生可以帮助管理人员 确定是否棕榈能够保持一个多元化的公司，或者如果它只能有效竞争的重点 无论是硬件或软件业务。 .1. (Refer to Case Scenario2) Which groupsof stakeholdersdoes Jewell statement appea

31、r to speak to? 这句话是对资本市场的利益相关者群体和一组产品市场，客户。最佳答案将注意每个句子说， 利益相关者，识别所属团体利益相关者，并解释为什么声明解决他们的利益。最佳答案也将 确定哪些利益相关群体没有直接提及，如员工，社区，和供应商。 .2. (Refer to Case Scenario 2) Does Jewell Company sstatement of strategy include a vision statement or a mission statement? Why or why not? 愿景是组织的一个理想的描述和形状其预期的未来。这是“大图片”的

32、组织，旨在引起的激情。 愿景是简单的，积极的，和情感。朱厄尔的策略声明不诉诸于情感，也不是简单的。它不看 向未来，但短期的未来。 .1. (Refer to Case Scenario 3) Who are stakeholders of Vivendi Universal, and what was the role of stakeholders in Vivendi Universal s recent history? ANS:利益相关者的个人和群体的影响， 并影响，战略成果的取得和有效力的债权公司对公司绩 效的利益相关者的支持组织。只要其性能达到或超过了他们的预期。作为维旺迪环球增长

33、越 来越大，越来越多样化，其财务业绩下降。因此，它失去了其资本市场的利益相关者的支持， 其股东。他们反抗，结果是梅西耶先生射击，增长的教唆犯，并安装 fourtou先生，他立即开 始剥离大部分公司梅塞尔先生购买了。第二组利益相关者的个人和组织保持维旺迪环球债务 (债券和银行贷款)是由公司即将破产的威胁。fourtou先生高兴这一组利益相关者通过出售 多余的公司减少了公司的债务。最后，股东们还通过证券交易委员会的支持，这是调查多百 万遣散费梅西耶先生。 2 (Refer to Case Scenario 3) Who was ultimately responsiblefor the probl

34、ems at Vivendi Universal? ANS: 一些相信每个组织的失败实际上是那些持有一家公司的决定和行动的质量和有效性的最 终责任的失败。战略领导负责和战略管理的执行过程设计的人。在维旺迪环球，梅塞尔先生， 前首席执行官，似乎已经承担公共责任的冲击。但公司的高层管理团队和董事会必须承担一 些责任因为梅塞尔先生没有单独行动。可以扮演一位首席执行官作为一项战略领导人也被成 功的变化新的首席执行官fourtou先生提起了举足轻重的作用. 1. (Refer to Case Scenario 1) How are the various facets of the general en

35、vironment (Table 2.1 in Strategic Management) likely to be important for BGC? 最佳答案会开始注意到BGC具有任务集中在贫困青年的教育与社会发展。因此，人口，经济， 和社会文化的部分可能是最重要的部分。全局段自然也是讨论的焦点从上下文远离家乡可能 不来我们注意到在关键的阶段已经过去了。例如，一个社区中的许多移民和难民的存在影响 了 BGC的顾客的需求 2. (Refer to Case Scenario1) Why would attention focusedon victims of natural disaste

36、rsbe a threat to the BGC? 最佳答案会观察BGC是完全依靠当地捐款的业务和其他引起公众的焦点可能拉开捐赠美元，历 来用于BGC这种替代的慈善捐赠者的捐款人可以代替 3. (Refer to Case Scenario 1) How might the BGC respond to threats to their donations at both local and national levels? 因为人是由董事会的一局部来自社区，当地组织应使用这些成员集会支持对他们缩小的捐赠基 地。董事会和BGC员工还可以接触到其他地方组织和社区政府。在国家一级，图片广告和各 种

37、国家组织的游说（政府，教师协会，少数宣传组织，等）可以启动，并通过在亚特兰大的 总部管理人 1. (Refer to Case Scenario 2) Historically, Mangier appears to have relied on its physical locations for market presence in the U.S. and northern South America. What threats does the Internet pose to its location-based strategy?最佳答案将开始注意到破坏的基于位置的策略也可能需要相

38、当多的库存投资 (保持所有这些零件在手在其每个分支机构在美国，加拿大，和墨西哥)。鉴于它的竞争对手在一个 低成本的行业，与自身的竞争成本，一个基于互联网的MRO的竞争对手可能是能够创造一个更低的 成本结构(如亚马逊那样的书)。互联网似乎是MRO市场有着天然的契合。这样的在线策略可能对那 些MRO物品，更少的时间的关键是特别有效的。 2. (Refer to Case Scenario 2) What opportunities does the Internet provide to Mangler, both domestically and internationally?这个问题的答案提

39、出了几种不同的反应方式，互联网可以利用国内的绞肉机。为国 际战略问题的最佳答案会首先注意到，正如压延机的国内的位置提供了一个屏障进入其市场的潜在竞 争对手(即，它已经覆盖了它的物理位置，成本高的市场份额，也会有巨大的商誉)，也有他们对压 延机进入国际市场如欧洲，亚洲和拉丁美洲的一个屏障，美国其他地区。互联网没有离开这个障碍在 很大程度上，其水平运动场破坏和那些国际市场在位者之间。 3. (Refer to Case Scenario 2) How should Mangler respond to the threat of new Internet-based entrants有 几种可能的

40、途径和最佳答案会注意这些替代品。最明显的反应将绞肉机启动一个网络的补充其位置的 输送系统。一个相关的反应可能涉及低需求集中，成本高的项目，该国的部分地区，然后可以被迅速 地使用互联网作为一个内部市场的实际销售网点。最后，绞肉机可以通过投资最有前途的在线竞争对 手对冲这种威胁。 1. (Refer to Case Scenario 3) Using the five-forces framework, summarize the opportunities and threats facing Barracuda as it considers entry into the home furni

41、shings manufacturing industry. Which threats are greatest to current incumbents最佳答案将根据五力模型的情况下的应用程序。从这个模型的学生 应该能够指出最重要的威胁是消费者的权力，与供应商的经济动力不足，存在和增加进口。这些特点， 再加上产业本身的高度分散的性质可能转化为近乎完美的比赛没有单一的播放器，一个明显的优势。 的机会可能在特定的细分市场的新进入者的存在，依靠内部优势。在更大的市场，似乎有一个大型公 司的行业整合和增加品牌实力的机会，从而有可能获得对供应商和客户的力量。 2. (Refer to Case S

42、cenario 3) How intense is competitive rivalry likely to be among incumbents of the home furnishings manufacturing industry最佳答案可以步行通过竞争写在57页至59的决定因素。事实上， 这个行业是相当具有近乎完美的比赛认为竞争是高的。更大的玩家可能有显着的退出壁垒，尤其是在 缓慢增长，固定成本高，缺乏差异，和较低的整体市场盈利能力。因此，新的更大的进入到这个行业 可能进一步升级的竞争程度。 3. (Refer to Case Scenario 3) Is the furnit

43、ure industry described above attractive? 精明的学生可能会首先注意到，如果你是在一个位置，目前比由家具生意表现出较少的有吸引力的这个 行业是有吸引力的。除此之外，讨论一般应导致的认可，这个行业目前缺乏吸引力的微薄的利润率， 总结零散的会员，电力供应商缺乏客户，和高度的竞争。 1. (Refer to Case Scenario 1) What value-chain activities appear to underlie Heartsong厂 s competitive advantage? 最佳答案将首先注意到的歌曲已经设计最先进的医疗产品的能力，

44、然后把这些设计并将它们转 化为生产优质可靠，心脏瓣膜置换。因此，基本的研发和质量精密制造可能的临界值创建这 家公司方面。 2. (Refer to Case Scenario 1) Why might an outsourcing arrangement with EdFex be attractive to Heartsong? 最佳答案将观察到的情况表明，歌曲必须要继续保持竞争力和成功的成长。然而，心灵之歌也 是资本约束和外包安排edfex可以更有效地管理的成本基础这一重要方面(库存和交货)。这 种外包解决方案是否会让心灵之歌来维持一个集中的仓库在主要人口中心的心脏瓣膜的库存 是理想的，而

45、不是目前的对它的每个医院客户的货架库存实践。作为一个结果，心灵之歌可 以增加其市场的存在，而更有效地管理需要有心脏瓣膜在短时间内有效。 3. (Refer to Case Scenario 1) What are the implications of an EdFex outsourcing arrangement for the capabilities underlying Heartsongs competitive advantage 最佳答案会发展，edfex外包安排是真正可能是双赢的主题。随着地方安排，心灵之歌是能够将 其财务，人力资本，和管理资源的基本研发和质量精密制造； 和，

46、edfex做什么它最好的物流。 此外，很难设想，edfex会认为进入心脏瓣膜的行业-因此，edfex不作为一个未来的竞争对手 构成直接威胁。但是它对心灵之歌的间接威胁的程度，它可以拥有企业的人质，并提取其物 流服务的收费过高。 4. (Refer to Case Scenario 2) How valuable, rare, costly to imitate, and nonsubstitutable are ERPI capabilities? 最佳答案只会走在表3.5中相应的列，并得出结论，至少在短期内，法兰具有可持续的竞争优 势。EIS软件是有价值的，它是200%至300%比竞争对手的

47、产品。它同样是罕见的， non substitutable既然是专有的，目前已在两年的铅的替代品。类似的理由能被调用来支持论 点的法兰的能力，软件编程将昂贵的模仿。竞争对手将不得不雇佣一个类似的劳动力或收购 一个公司，目前占据相同的市场空间。这种强烈的地位进一步得到事实上的市场很大一部分 是用脚投票赞成法兰 5. (Refer to Case Scenario 2) How sustainable is ERPIcompetitive advantage 最佳答案将建立在回答问题 4开发的基本概念。学生们会说，法兰的竞争优势持续只要技术继 续定义的EIS产品和替代解决方案不侵犯多了为期两年的铅

48、前缘。然而，与大多数高科技市 场一致，学生除了法兰的能力后，在表3.5中他们应该开始看到，在这个特殊的市场空间持 续竞争优势可能是困难的类型，特别是存在大，咄咄逼人的竞争对手如Oracle和微软，这是 获得在EIS市场一个存在的意图。 6. (Refer to Case Scenario 2) Imagine that ERPS historic growth strategy has focused on making one sale and then moving on to the next target company. After several years of building

49、 market share using this approach, what new resources has ERPI developed? 这个问题问的学生以更多的动态透视潜在的有价值的资源，共同创造公司和他们的客户，但公 司本身可以利用(一个有限的专业资产完美的例子)。最佳答案将开始通过观察，如果法兰都 集中在历史上的交易(售)，然后给客户很少明确考虑长期的关系超越了需要提供技术支持(一 个超越第一销售客户终身价值)。把注意力转移到法兰安装的关系表明，目前该公司的客户名 单去死。这个列表是特别有价值，因为(1)对象公司已投资超过200000000美元的法兰的专 有系统，(2)安装后，

50、给出了 EIS系统的普适性，这些目标公司都不可能简单地切换到另一 个系统。 7. (Refer to Case Scenario 2) Which of the following best describes ERPI? a. ERPI is at a competitive disdva ntage. b. ERPI is at a competitive parity. c. ERPI is has a temporary competitive adva ntage. d. ERPI is has a susta in able competitive adva ntage. 8. (

51、Refer to Case Scenario 2) Which of the following represents the maximum level of performance ERPIshould expect to achieve? a. Below-average returns. b. Average returns. c. Average to above average returns. d. Above average retur ns. 9. (Refer to Case Scenario 2) If the time for the competitor to pro

52、duce a product similar to ERPI were 2-3 months instead of 2-3 years, which portion of your assessment of ERisI capabilities would change? a. Valueb. Rarity c. Costly to imitate d. None of these would change 1. (Refer to Case Scenario 3) Manglers physical locations are best an example of a. a core co

53、mpete ncy. b. a capability. c. an intan gible resource!. a tan gible resource. 2. (Refer to Case Scenario 3) Manglersreputation among its customers is an example of a. a core compete ncy b. a capability?. an intan gible resource d. a tan gible resource 3. (Refer to CaseScenario3) The Internet threat

54、ens to displacephysicallocationsas a basisfor competitive advantage. If Mangler! s vast network of banch offices were an integral part of its core competencies, what might the branches become if the basis for competitive advantage in the MRO industry moves to the Internet? a. a core rigidity b. a ca

55、pability c. an intan gible resource d. a tan gible resource 17. Define strategic competitive ness and above-average retur ns.What is the relati on ship betwee n strategic competitive ness and returns on inv estme nt? 战略竞争力(strategic competitiveness)是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、 协调性的约定和行动。超额利润(above-aver

56、age returns)是指一项投资的利润超过投资者预期 的能从其他相同风险投资项目所获得的利润。公司只有在获得一定战略竞争力的前提下才可 能获得超额利润。从战略层面获得的竞争优势是其他竞争对手难以模仿或寻得相似替代物的。 18. Hypercompetition is a characteristic of the current competitive Iandscape.Define hypercompetition and identify its primary drivers.How can organizations survive in an hypercompetitive

57、en vir onment? 在超级竞争条件下，市场稳定性的假设被市场固有的不稳定性和变化取代，它源自全球战略的 动态性以及创新的竞争性。想要在超级竞争中生存，公司需要通过协调创新所产生的技术机 会和潜在的竞争冲突之间的关系，来保持在市场上的竞争力。 19. Describe the in dustrial orga nizatio n(l/O)model of above-average retur ns.What is its main assumpti on s?What is the key to success accord ing to the I/O model? 超额利润的行业

58、组织模型指出相较于企业的内部资源，它的外部环境才是决定其成败的主要因 素。该模型有四个基本假设。第一，外部环境表现为影响超额利润战略决定的压力和限制； 第二，大多数在同一行业或行业内相同领域竞争的公司，在掌握着类似的相关战略资源，并 由此采取相似的战略；第三，实施战略所需的资源在公司简介具有高度流动性，因此任何公 司的资源差异都不会维持太久；第四，组织的决策者都是理性的，并致力于为公司谋取最大 利益，正如他们追求利润最大化的行为。按超额利润的行业组织模型来看，获得成功的关键 在于寻找最具吸引力(拥有最高潜在利益)的行业去进行竞争。 20. Describe and discuss the re

59、source-based model of above-average returns. 超额利润的资源基础模型认为，在决定战略行动时，公司的内部环境，比如资源和能力，比外 部环境更重要。它指出公司本身的资源和能力提供并决定了战略基础，战略选择应帮助公司 抓住外部环境的机遇，最有效地利用自身的核心竞争力。根据这一模型，公司不同时期表现 的差异是由它们独特的资源和能力的组合所引起的，并非行业的结构特征所致。这个模型同 时认为，一家公司可以不断获取不同的资源，发展独特的能力。因此同一行业的企业并非都 拥有同样的战略资源和能力，并且认为资源不一定会在公司间自由流动。资源的差异性带来 了不同的竞争优势

60、。 21. What a firm vision and mission?What is the value to the firm of having a specified vision and missi on? 愿景是对公司期望成为什么，从广义上讲，是对公司期望最终成为什么所作的描绘。使命指明 了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。愿景和使命是公司战略输入要 素的关键组成部分，而战略输入要素与战略行动共同促成竞争优势和超额利润的获取。 22. Describe an organizations various stakeholders and their differe