职能部门KPI设计.doc

1、职能部门 KPI 设计主题描述行政、人事、财务 等职能部门的绩效考核相对较难操作，因为这些部门的大部分工作不好具体量化， KPI 指标较难提炼和设计，采用定性指标打分评价又容易使考核流于形式。那么，如何更好地对职 能部门进行 KPI 指标设计？越来越多的企 业重视绩效考核，有的企业甚至用量化考核来作 为评价员工业绩的主要考核方式。相对 于业务及生产部门有销售额、利润、产量、质量、交期等可量化的指标 来说，职能部门的绩效量化指 标确实比较难以确实。如何更好地 对职能部门进行 KPI 指标设计？公司确实年度目标后，分解到各个部门，生产部门产生了产量、质量等生产指标，业务部门产生了接单量、回款、利润

2、 等业务指标，职能部门没有也会生 产一些相应的指标，如后勤管理费、人力资 源部的招工成本等指 标，但更多的可能是体现在部门工作计划上。然后就把部门指标，计划分解到岗位。职能部门的 KPI 绩效考核指标量化虽然有一定 难度，除了固定的职责和工作内容外，会发生不少突发性、临时 性的工作，比如：临时员工关系事件、工伤、资 金缺口等，然而这些事情又不是 职能部门一个部门能够左右或决策的，不少是与公司高 层或公司决策直接相关的，而公司高层又不能出面直接 处理这些工作，就难以避免的需要 职能部门冲锋在前，处理不少对内、对 外比较棘手的工作，包括对社区、政府等，从某种程度上讲，公司领导对职 能部门的工作是看

3、在眼里、记 得心里的，然而由于不是公司 业务部门，从赢利角度上看，不能直接 给公司带来直观的经济利润，又不得不让职能部门处在公司非主要的地位。在绩效考核这件事上，行政人事部 门首先是推行部 门，其他业务部门不可否认的就会盯着包括财务在内的职能部门如何考核，所以，对于职能部门的考核，有其特殊性，下面以人力 资源部、行政部 KPI和非 KPI 各一个主要指 标来全面分析一下。一、 职能部门 KPI 指标的设计。职能部门包括行政、人事、总办、财务、审计、物业 等，如何给他们设计 KPI 指标，需要切合公司规划、部门职责、企业 文化等进行设计，为充分说明问题，采取“不回避、不就生 ”的原则，以行政部、

4、人力资源部 KPI 指标设计分享如下：行政部（1）应设置哪些指标：根据我们行政部工作 实际，参考以前经验，经讨论后，决定设计以下行政部 KPI 指标：制度制定完善性、公文行文正确性、会议纪 要执行性、行政成本控制、重大活动满意度、安全事件情况、内外部投诉 情况等 7 个指标。（2）如何定义准指标：A）先以“制度制定完善性”为例看看是如何定义的：a）考核期：当月 1 日零时至当月末最后 1 日 24 时。b） 目标：每月出现任何违纪行为而无制度可依的次数小于等于 3次。c） 方案：每超过 1 次扣 2 分，扣完此项为止，若当月为零次，加 5分。d）权重：此项权重为 18 分。e） 收集：考核数据

5、由人事部收集（以人事部出台 处罚通知时找不到公司明文 规定为准）。B）再以“内外部投诉情况”为例定义如下：a）考核期：当月 1 日零时至当月末最后 1 日 24 时。b）目标：考核期内公司 员工、政府机关等对 行政部范围内工作的书面、电话、邮 件投诉，经查属实的，每月小于等于 3 起。c） 方案：每超过 1 起扣 1 分，扣完此项为止，若当月为零起，加 4 分。若出现 媒体在电视、报刊、网络 上登载了有损公司形象的信息，此项得零分，另依据公司相关制度的 处理。d）权重：此项权重为 7 分。e） 收集：考核数据由人事部、行政部、公司领导将获得的各种投诉及时于总经办汇总。（3）其他指标：其设计就不

6、在这里展示了，方法相同，只是具体的数据不同。二、 职能部门非 KPI 指标的设计。职能部门时不常的会有不少 临时工作，而且平时的工作也不太容易进行量化，特别是处在公司各部 门交流沟通 桥梁作用的职能部门，承担着不少工作的中心作用， 这些工作如果不 进行量化考核，一是体现不出职能部门的全面工作，二是不能服众且容易流于形式，也 应设置一些非 KPI 考核指标，现简要分享如下：（1）应设计哪些指标：行政部非 KPI 指标有：团队协作性、模范带头作用、工作服从性、上级领导综合评分 4 个指标。（2）如何定义准指标：这里以 “模范带着作用 ”为例看看是如何定义的：A）考核期：当月 1 日零时至当月末最后

7、 1 日 24 时。B）目标：本部门所有员工考核期内 违反公司规定而受到公司或本部门书面处分的人次数，小于等于 4 人次。）方案：每超过1人次扣1分，扣完此项为止，若当月为零次，C加 4分。D）权重：此项权重为 6 分。E） 收集：考核数据由人事部收集（以人事部或行政部出台处罚通知中受处分人次为准）。（3）其他指标：其他指标中就说下“上级领导综 合评分”，分4 个等级：优 8 分、良 7 分、一般 5 分、差或不及格 4 分。由直接上级 的副总给分。三、 职能部门考核指标设计提醒：由于职能部门的特殊性，在设计其考核指标时，应注意以下几个方面：（1）正确定位职能部门地位。职能部门是公司众多制度政

8、策的制定、修改、发 布的机构，在公司经营管理过程中，起着纽带和桥梁作用，但一般赢利十分有限。所以，在职 能部门本身，不要以为成天在领导或老板身边，自觉高人一等，说话底气十足，不把其他部 门放在眼里，是不正确的看法；对其他业务部门而言，我们是公司赚钱的部门，公司要靠我们生存和发展，就对其他没多少 赢利的职能部门大呼小叫，甚至不把公司 领导放在眼里，这也是不正确的。公司各个部门 只是分工不同，谁离了谁都无法生存，是相互依 赖的共同体。（2）各项考核目标尽量量化。这一点无需多叙，只可留少数一二个指标叙述性，由领导进行评价即可。（3）多听取领导的考核意见。直接上级，特别是副总或者总经理对本部门的认识或

9、看法是十分重要的，从 间接层面上看，也是他们工作成绩的侧面体现，即使出现其他部门对行政部的不 满，有了他们的意见或看法，其他部门就不会说太多。（4）给领导留足打分的空间。我认为，行政部的 KPI 和非 KPI 指标中，至少要留给领导 20 分左右的打分空 间，一是由职能部门工作有不少临时性决定的，二是职能部门掌握着不少公司机密，三是 职能部门工作好与差 许多是由公司决定的，四是 职能部门替公司背了不少黑锅。这需要给领导手中留够综合评价的分数，这反而不是给感情分，就正好体现了职能部门工作特色，只不过需要领导、 HR 部门耐心给其他部门解释清楚，要他们理解这种安排。职能部门的特殊性，包括工作内容、

10、协 作难度、性格稳定性、工作重要性、复杂 性都需要职能部门各位员工清楚认识到，也需要公司领导意识到，更需要通过各种渠道 给予其他各部 门解释清楚，只是各自职责不一样，各部门需要紧密配合，有问题首先从各自部 门找问题、想办法，不能相互指责、相互拆台，多做说服性、解释性、沟通性的工作，许多工作都是因 为沟通不到位而出 现的。职能部门的 KPI 设计是绩效考核工作的主要内容，也要兼 顾非KPI 指标的设置，只有这样，才能全面体现职能部门的工作内容，也才能让其他部门信服。人力资源部四、配合完成公司目标的 KPI。1、为了配合公司完成年度目 标，制订出部门年度目标之一是满足各部门用工需求，为了完成这个目

11、标，部门需要做好以下工作：每季度末与各用工部 门一起分析下季度的用工需求，根据用工需求做好招工计划，发布招聘信息，每周更新招聘信息，每天收集 简历、每周组织面试等等一系列具体事件。从这 些具体事件中就可以制定并提取相应的 KPI 指标。2、绩效考核是部 门年度另一目 标，这个目标是公司绩效考核复盖率达到 80%，为了完成这个目标，分解至季度，第一季度做好绩效管理办法并发布，同时对员工进行每月一期的培 训并通过每月一期的板报等宣传，使员工对绩效管理能全面深入的了解。目标经过层层 分解，从公司目标到员工的任务，梳理一些具体的事件，就可以制定出相应的 KPI 。五、部门职责中提取的 KPI 。（部分

12、）1、“加强劳动纪律管理 ”，进行细化：每周对加卡情况 进行抽查两次，当天公布抽查结果并对异常情况进行考核。每周对请 假单、上班时间进出批条进行核对。2、“工资核算”分解为，工资核算表在每月 26 日前完成交付 财务，正确率 100%，员工有疑问必须当天给予查清并解答。3、“培训工作”分解为新进员工培训无论人数多少每半个月 组织一次，并对部门培训进行跟踪，考核进度及有效性，在职员工培训根据年度培训计划组织并督促相关部 门按计划进行。部门职责提取 KPI 要注意根据企 业和发展的不同 阶段有所侧重和变动，有些指标在特定的时期可能是必 须做的，但过了那个阶段可能比重就减 轻了，如：“建立和完善 * 管理业务流程和管理制度 “这一类随着各类管理制度和 业务流程逐渐完善，它就不再是工作的重点了，可能下一年度就不是 绩效考核的目 标了。再如还 有第一部分中提到的“绩效考核覆盖率 ”，下一年度这个指标可能就改为改善方式了。六、上级的要求或期望有些部门