WH公司绩效薪酬体系设计方案MBA硕士学位毕业设计.doc

1、( 此文档为 word 格式，下载后您可任意编辑修改！)结业论文题目WH公司绩效薪酬体系设计方案1WH 公司绩效薪酬体系设计方案摘要：本文通过对WH 公司绩效薪酬体系设计的深入分析，阐述了当今国内最流行的绩效薪酬设计技术和应用， 。关键词：绩效薪酬体系设计Abstract: This paper relocates Performance &Salary System Design ,Keywords: Performance System Design， Salary System Design1 项目背景WH公司作为湖北省内某行业的龙头老大，在持续十多年的快速发展以后，面临市场竞争加剧，员

2、工工作积极性下降，销售增长率放慢，企业发展后劲不足等困扰。WH公司一直没有建立完善的绩效薪酬体系，每一任新来的人力资源部经理都会按照自己的想法，推倒上一年度的绩效薪酬方案，重新推行新的方案，导致公司薪酬体系左右摇摆，极不稳定，给公司带来了极大的困扰。WH公司为了重新构建一套适应企业发展的绩效薪酬管理体系，解决公司的长期发展的困扰，特邀请本人进行了绩效薪酬体系构建的项目咨询。1 1 WH公司现状WH公司是一家生产销售一体化的综合性企业，从产品加工生产到批发销售，形成一个完整产业链。目前 WH 公司推行的薪酬体系，是参考保险公司设计的一套全部浮动的薪酬体系。所有员工每个月的工资都在标准工资的基础上

3、按照公司业绩完成比例进行上下浮动。此方案有三个弊病：一、业绩好的时候，人工成本上浮过大。二、业绩差的时候，后勤人员工资偏低，抱怨很大。三、公司绩效形同虚设，打分严重趋同，失去考核意义。2 项目方案2.1 绩效方案本项目中绩效管理体系建设同时采用了BSC（平衡计分卡）和KPI 工具。2.1.1BSC（平衡计分卡）BSC 产生于 1992 年的优秀思想，2006 年发展成为管理科学权威，被称为“过去75 年来最有影响力的管理工具”。BSC 分 4 个纬度：财务，客户，内部运营，学习与成长。平衡计分卡具备“平衡”的特点：1）、外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工财务和非财务的平衡

4、财务利润、毛利率非财务新产品开发投资、员工培训等2）、短期目标和长期目标之间的平衡短期市场占有率长期客户满意度、员工培训成本和次数BSC 的四个纬度层层分解，环环相扣，如图所示：2.1.2KPI杜拉克在1954 年提出目标管理,由此衍生出的关键绩效指标(KPI),既保留了目标管理（把企业的工作目的和任务自上而下地转化为全体员工的明确目标:制订目标 ,下放目标 ,然后考核） 从上到下的指标分解过程,也结合了有形财务指标和无形指标(如工作态度、 公共责任）等等的思路，但更侧重过程中的辅导和沟通。每位员工的KPI 选择标准一般是对工作绩效产生重大影响或占用大量工作时间的内容。KPI 设置要遵循SMA

5、RT原则：S (Specific)代表具体，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M (Measurable) 代表可度量，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A (Acceptable)代表双方同意认可并承诺。R (Realistic) 代表可实现，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；T (Time Limited) 代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。没有时限要求的目标几乎和没制定目标没什么区别.通过战略地图，可以制定公司级的KPI ：部门 KPI 的设置要参照部门职责和公司KPI ：岗位 KPI 的设置方法：高层

6、和基层进行KPI 的设置存在明显的差异：例如：财务部考核表2.1.3绩效数据收集本项目中采用了领航绩效管理软件实现了在线打分，在线统计，实时提供统计报表，极大地提高了绩效考核推进的力度，确保了绩效落地的效果。2.1.4绩效数据应用部门和个人月度和年度考核等级根据月度和年度考核得分确定，共分为五级管理，如下表所示：考核结果特优秀优秀中等有待提高急需提高考核等级S级A级B级C级D级本项目采用强制分布法进行绩效登记确认，正常情况下绩效等级的具体人数分步如下表：绩效等级分布明细表分布比例A 级B 级C 级D 级等级人数S 级5%15%65%10%5%（如有）1012619116181151715161

7、415131412131112211绩效得分作为绩效系数直接参与薪酬中绩效工资的计算。2.2 薪酬方案本项目中采用目前通行的宽带薪酬制进行薪酬设计。2.2.1 薪酬结构设计针对不同的部门与岗位，项目组分别设计了4 套薪酬结构：序号类别结构适合人群1年薪制月度基本工资 +季度绩效奖金 +年度绩分公司总经理效奖金 +各种补贴 +各种福利2销售提成基本工资 +岗位工资 +绩效工资 +销售销售部：大区主管、业务员、导购员工资制提成 +各种补贴 +各种福利 +全勤奖基本工资 +岗位工资 +绩效工资 +季度岗位绩效奖 +年终奖 +各种补贴 +各种福利 +全勤各部门经理级以上人员3奖工资制基本工资 +岗位工

8、资 +绩效工资 +年终职能后勤部门员工、专员及主管奖 +各种补贴 +各种福利 +全勤奖4计件工资计件工资 +行政补贴 +安全与质量奖 +生产部实行计件工资的工人制工龄工资 +高温补贴各层级人员（非业务部门）工资收入分配结构如下图职位层级固定工资比例浮动工资比例经理级以60%40%上人员主管层70%30%职员层80%20%2.2.2岗位价值评估参考海氏岗位价值评估法与美世岗位价值评估法，对管理人员选取了8 个评估要素，对职能人员选取了6 个评估要素。管理岗岗位价值评估要素维度级别54对经验、知识和岗位责任影响决策参与程度解决问题的计划组织能力管理辐度创造性沟通频率、技技能的要求范围（独立性、能力

9、巧、范围广度）本科及以上学工作成果或所有对分管部门通常在工作中组织制定企业技术型管理，人需要通过较为内、外接触范围历，要求多领域作决定对公司日常和重大工包含非标准性战略规划，审核数 在 10-15 以艰巨的研究和很多，合作对象专业知识与丰造成长期的、深作的最终决策的问题或任务，年度经营计划上；操作型及业探索，在解决重不容易沟通，需富的工作经验，远的影响（如：权（如：财务总需要解决跨部并监控其实施务型，人数在大实际问题中，要高度的技巧有 8 年工作经历财务总监）监）门的问题，解决20-50 人以上做出有价值的（如：连锁运营和 6 年的管理经问题时需要选判断和重大的部经理）验（如：销售经择和测试方

10、案，创新。例如：投理）并与其他人员资决策、战略发协调合作做出展规划等解释和判断（如：行政人事部经理）本科及以上学工作成果或所有对本部门日工作会涉及部制定分公司的技术型管理，人要通过全盘分内、外接触范围历，要求丰富的作决定对公司常和重大工作分标准化或非综合工作计划数在 5-10 以内；析思考，在涉及较多，对沟通技专业知识与专多方面造成较的最终决策权标准化的问题，（基本上为年操作型及业务大量复杂概念巧有较高要求业经验，有6 年大影响需要面对的问度计划），并临型，人数在和相关因素的工作经历和4 年题相对多变，但近其实施。10-20 以内重新组合与协的管理经验行动方向明晰调工作中，做出32正确的判断和

11、较大的创新。例如：年度经营计划、人力资源规划、技术研发等大专及以上学工作成果或所有对本部门日工作涉及范围制定部门年度技术型管理，人要通过深入调接触沟通对象历，需要某一方作决定对本业常和重大工作相对广泛，但定月度工作计划，数在3-5人以研和思考，在涉大部分为内部面的专业知识务领域或部门提供决策的权义明确；负责解指导团队制定内；操作型及业及复杂概念的人员，对沟通技技能，或某几个造成很大影响力或参与决策决的问题只涉月工作计划并务型，人数在工作分析中，做巧要求不高相关方面的基的权力及一个特定的监控其实施5-10 以内出有效的判断本专业技能，有职能，解决问题和必须要的创5 年的工作经历所需信息已有新，即

12、在现有政和 3 年相关的管先例，可以获得策规定之外寻理经验或使用找更合理的解决方法，例如：市场策划、对管理体系的改进中专及以上学工作成果或所有对相关岗位工作主要涉及定团队小组的技术型管理，人要根据有关环工作接触范围历，有初步的专作决定对其它重要工作的决重复、标准和有月周工作计划，数在 3 人以内；境条件的要求很小，只需一般业知识技能，有岗位有一定关定权，或对本岗明确定义的任安排团队小组操作型及业务和限制进行简性沟通礼节与4 年工作经历和联影响位日常工作的务，问题基本相人员工作，确定型，人数在 5 人单判断，确定工沟通常识2 年相关的管理决定权（如：似，可以通过明事情的优先顺以内作步骤和过程。经

13、验确的程序、既有序，指导其制定例如：招聘考核经验或他人的周日计划等协助来解决问题，承担有限的解决问题的责任1初中以上即可， 所做工作只对对知识和工作 本岗位后果有经验可不作特 影响，不涉及其殊要求,1 年内 它范围管理经验（如：理货组长）有对本岗位日工作涉及的任在部门团队小有 2 人以内的下无需或较少需与其他岗位或常工作的执行务全部是重复、组计划框架内属（如：品管组要判断，发生意人员没有多少权（如：理货组标准和有明确自主制定周日长）外可以请示接触，对沟通的长）定义的任务，承工作计划（如：（如：理货组技巧没什么要担非常有限或销售运营部主长）求不承担解决问管）题的责任（如：理货组长）职能岗岗位价值

14、评估要素维度工作量（强度）工作环境（外务、室内）工作复杂性对经验、知识的要求责任影响范围（独立沟通范围、频率、技级别性、广度）巧5工作量很大，所需体经常外出， 有时感觉环境非常复杂，需要综合力与脑力程度相当极不舒适或者基本上是多业务领域及内外部高；每月需要加班户外工作， 环境因素对人经营状况进行高难度10-15 天及以上， 持续体有一定的损害 （如： 采的分析、 判断与决策，保持高度紧张 ( 如：理购员）需要深入全盘分析和货员 )思考和重大创新本科或以上，多领域专业知识及丰富工作经验。五年以上经验者才能胜任工作成果或所作决定会对公司经营造成中、长期较大的影响内、外接触范围很广，合作对象不容易沟

15、通；每天都有沟通；有极强的个人魅力及影响力4工作量较大，所需体经常外出或大部分时间较为复杂，在熟悉所力与脑力较高；每月是户外工作， 环境较为不辖领域业务的情况需要加班 5-10 天及以好，对人体造成不舒适下，结合内外环境作上，明显感到工作紧出较高难度的分析、张判断与决策，需要做出较大的判断和创新3工作量大，所需体力外出相对较多， 有时感觉比较复杂，涉及单个与脑力程度大；偶尔环境极不舒适或者有一领域的业务与知识，需要加班，有时比较些户外工作在参考上级决策的基紧张，但时间持续不础上，作出本业务领长域的判断与决定，且进行创新才能完成任务。2工作量基本饱和，对工作需要外出， 有时感觉有点复杂，要求在熟

16、体力与脑力要求较环境较不舒适悉业务的基础上，作高；不需要加班，偶出判断，仅需简单分尔比较紧张析本科或以上学历，相关专业三年经验大专以上，有一年或以上工作经验高中或中专以上，有相关工作经验即可工作成果或所作决定有内、外人群接触，对公司多方面会造成但面不广；每周都有较大影响沟通；能进行深入交流，表达清晰(如: 招聘培训专员 )工作成果或所作决定只在内部接触；每天对本业务领域或部门都有沟通； 清晰表达，造成一定影响 ( 如 : 策 沟通顺畅划专员 )工作成果或所作决定只在内部沟通，接触对其它岗位有关联影范围很小； 偶尔沟通；响，但影响不大能完整表达沟通的目的1工作量不大，所需体80%以上的时间在室内

17、办不复杂 , 工作固化不初中以上，不需特别所做工作只对本岗位沟通范围少；沟通频力与脑力要求一般，公，环境舒适， 无特别不需改良（如：理货员）的工作经验要求 （如：后果有影响，不涉及率少；对沟通技巧不不需要加班，没有紧良感觉（如：成本会计）理货员）其它范围作要求迫感生产人员参照日内瓦范本法进行岗位价值评估：生产人员价值评估要素维度操作技能作业复杂程度质量责任原材料消耗责安全责任劳动强度工作量工作环境级别任4技术复杂，操对最终产品对最终产品岗位操作环严重超负荷：平时很忙，在不注意就可作技能要求质量有决定的成本影响境引发伤害高工作节奏，标准时间内能会造成致高，需要 2年性影响大事故的可能持续保持注无

18、法完成工命的伤害以上实习期性较大，造成意力的高度作，需要经常的损失严重集中，身心十加班分疲惫3 技术操作比操作工序多，对最终产品对最终产品岗位操作一超负荷：为完每日工作很不注意可能较复杂，操作工作物对象质量有较大的成本影响般不会引发成每日工作忙，无任何空会造成较严技能要求较难度大，在多影响较大较大的伤害需要加快工闲时间，偶尔重的伤害高，需要 1年工种交叉作事故，损失较作节奏，保持需要加班以上实习期业中起关键重注意力的高作用度集中，每天下班时经常明显感到疲劳2 技术一般，操操作工序较对最终产品对最终产品岗位操作环满负荷：工作每日很忙，无不注意可能作技能要求多，工作物对质量有一定的成本影响境很少发生的节奏、实现空闲，能当天造成人体局一般，需要半象难度一般，影响一般伤害事故，损自己无法控工作完成部轻度伤害年以上熟练需交叉配合失较轻制，明显感到期作业工作紧张1