集团公司管控体系设计

1、 管控专家管控专家AdrianCadburyAdrianCadbury序序序序 事实上，集团管理的中心问题就是如何建立一个强有力的集团公司管控系统，没有管控系统就谈不上什么真正的管理。 序序 忽视集团公司管控的企业集团不过只是纸老虎而已，外表庞大但内囊空空，外形于强中多有不足，根本就经不起市场竞争的风口浪尖和电闪雷鸣。只有重视集团公司管控起来，纸老虎才能成为真老虎，才能成为啸傲山林的兽中之王，任凭风吹浪打，我自闲庭信步！ 一是： 正是因为太多的集团管理失败，正是因为太多管控无能，人总是从痛定思痛中汲取教训和力量的。目前强有力的集团公司管控是高效集团管理的核心部分这一观点已得到广泛认可，很多企业

2、集团开始正视并着手解决这一不能再拖延的命题，希望凤凰涅槃浴火重生！ 二是： 由于新的管理方法、技术手段的出现，集团公司管控已经能够做到协助集团管理层有效地防止资源流失,保证指挥的可靠性，强化系统整体运转的顺畅性等。在新的管控景框下，集团公司管控能够在相对低的成本和投入基准下取得最大化的管理控制效果。 三是： 一个卓越的集团公司管控系统应当能够满足组织内外部因素需要，并随因素的变化具备与时俱进的战略柔性。 难点一： 起沉疴非全面调理不行，集团公司管控的难度在于不仅仅是对一个或几个要素的管控，也不仅仅是对一个或几个职能的管控。不能谋全局者不足以谋一隅，集团公司管控需要编织一张疏而不漏的天网，让无所

3、作为无所遁形，让任意妄为无从得计。 难点二： 多算难于少算，少算难于无算，总体来说，跨越集团公司管控有八道难关，需要斩关夺隘：系统之难、集分之难、整合之难、机制之难、复制之难、结构之难、驱动之难和审势之难。 难于上青天，集团公司管控比蜀道更难！ 思考一： 牵一发而动全身，占一隅而制全局。集团公司管控并非象内审一样只是区区战术问题，找几个马仔就可搞定的事，而是需要集团最高层、最全面和最深度的战略思考。 思考二： 这种战略思考要求把握六项纲领，缺一不可、漏一漏万：理解集团价值管理内核；洞察核心业务系统；把握一体化管理过程；透视组织关系；考量支持体系；准备变革管理。 支柱一：管控服务。集团公司管控并

4、不仅仅只是集团对下属企业的刚性控制，也包涵集团对下属企业柔性控制，亦即管控服务； 支柱二：集团公司管控并不仅仅只是集团对下属企业的具体干预手法，也包涵集团对下属企业的控制环境设计； 支柱三：集团公司管控并不仅仅只是结构化操作，也包涵领导风格、文化等创意化操作 结论：集团公司管控是一个内涵极其复杂极其丰富的体系，也是一个直接和间接作用的交互系统。 结论：一个卓越的集团公司管控系统应当能够满足组织内外部因素需要，并随因素的变化具备与时俱进的战略柔性。 集团化要义集团化要义“抓死放乱”的管控悖论盘根错节集团化合理化集团边界 大中型国企从过去“困龙在野”到现在“龙出生天”并不是那些连篇累牍、经验升华所

5、鼓吹的“垄断利益”、“环境驱动”、“高明战略”、“机制创新”和“苦练内功”等等张牙舞爪的奇谈怪论，而是“集团化效应”与生俱来自然而然地“好风凭借力，送我上青云”所致所成。 从战略上来讲，“集团化”能够通过下属业务单位的整合产生“112”的协同效应，这是任何单体企业无论如何处心积虑培育发展也不可能造就的竞争优势，有此“必杀技”在身攻城略地、斩关夺隘当属意料中事，一个军打败不了一个师才是咄咄怪事了，所以说“集团化效应”正是当前大中型国企演绎“阳光的快乐日子”幕后的喜剧导演。似乎是要为这个判断做出新的注脚，最近这种“航母优势”已为不甘坐视空等的民企所觊觎垂涎，时下被炒作得炙手可热的“光彩49”正是民

6、企激流勇上力图分羹的明证，因而在可以预见的未来，“集团化”命中注定将是中国产业经济的关键词、大手笔和重头戏。 中国的大中型企业集团不过才刚刚形成观念、画出蓝图、搭起框架，目前尚未真正解决“集团公司管控”的问题，仍旧面临“一抓就死，一放就乱”的两难窘境，大固大矣，强则未必！ 长期以来集团运营学说的流弊数不胜数，大要而言就是只讲集团管理，不讲公司管控，遂使得所谓的管理不过是有管无理、不管不理，最终必然流于表面流于形式，要么吹毛求疵要么大而化之，根本就是在沙地上造金字塔，好看而无用，“面子工程”而已！其实平衡积分卡的创始人卡普兰说得好“没有控制也就没有管理”，老成之言可谓一针见血、发聋振聩、洞穿症结

7、、直指人心，没有管控决不能管理，一流的管理来自于一流的管控！ 哲人之言，思之可畏！现在已经看得很清楚了：集团企业的核心能力就是集团公司管控能力；集团公司管控的使命在于创造成员企业忠诚；成员企业忠诚关键在于横向战略的内部实施，佐以外部实施的品牌组合战略才能完成整个的集团公司管控循环！ 管理由管控开始，管控从这里出发！ 1、企业发展规律驱动集团化 企业和人一样也有着从小到大的过程、从单体到群体的过程，都有着从起步期、增长期、成熟期、衰退期到再兴期的生命循环，从单一产品市场走向多元产品市场跃进国际产品市场的成长路径。 在此过程中，企业集团从无到有、从小到大、从弱到强、从简到复，其内部吐故纳新、与时俱

8、进的变化也是生生不息、绵绵不绝。 2、利益群体博弈催生集团化 有别于欧美发达国家的集团化运动，在中国，尤其是国资领域，集团化事实上大率都是“催产儿，常常并不是基于内涵增长和外延增长的纯粹市场化产物，而是政府、企业集团、成员企业进行利益群体博弈，各取所需、权衡得失的结果，这种半市场半政治的集团化工程不可避免地使得，“其兴也勃，其亡也忽成为屡见不鲜之常态。 21集团对政府博弈 俗话说，“单箭易折，十箭难断，企业只有集团化做大才能做文章。企业集团对政府的博弈动因，可以归结为以下三个基本方面：谈判砝码、获取支持和控制收益。 22政府对集团博弈 与集团对政府博弈的主动性相比，政府对集团博弈则显得要矛盾彷

9、徨一些。其考量因素相对比较繁复，其行为动机相对比较驳杂，有点左顾右盼、七上八下的感觉：一方面既有加强集团化的意愿，另方面又有放慢集团化的顾虑，除此之外舆论导向社会潮流也若隐若现地对之有所影响。 23集团对成员企业博弈 就正常情形而言，集团化能够对其属下的成员企业形成“保护伞”、产生庇护效应，这种群聚效应能够使得其成员企业得到集团化之前所不可能拥有的权利和改进。 好的集团对成员企业而言，是家是母亲！不仅有了一个可以遮风挡雨的地方，也有了一个高速公路的加油站。 24成员企业对集团博弈 集团化必然更复杂！集团诸成员企业之间的关系常常是不均衡的，既有着核心层企业，也有着外围层企业；既有着控股企业，也有

10、着参股企业；既有着盈利性企业，也有着亏损性企业 显而易见，不同地位的企业其博弈模式有着很大的差别，其利害判断迥然不同： 西游记里面有经典的一幕：孙悟空用金箍棒画了一个圆圈来保护唐师傅，在这个圆圈之内能百邪不侵百毒不入，任凭外面群魔乱舞，里面依旧安全港湾；而一旦走出这个圈外，则法术失效，立刻就是人为刀俎我为鱼肉。而我们的尊敬的唐老师是一个令人钦佩的怀疑主义者思辨家，认为人有多大圈就有多大，甚至人比圈更大，屡屡不信邪然后屡屡失控，屡屡失控然后屡屡救火 说这个故事是因为，集团公司管控同样也有个类似圆圈存在，同样也不是能够无限有效的，照样是圈内高效圈外失效。 事不同而情同，情不同而理同！ 对于集团公司

11、管控而言，确定合理的集团边界是一件极其重要的事情。一个集团公司的管控能力，很大程度上受制于这个集团公司的最大边界所在。如果超越这个边界，则能力不及，可能随之带来管理失控的结果；如果在这个边界之内，就能力所及，集团公司管控随之可能相当流畅顺利。 集团边界决定管控成败！ 1、集团边界的确定 就战略而言，集团边界制约了集团内各成员企业与集团的整体关系的稳定性和持续性。管控运行于边界以内，成员企业受集团内“向心力”为主的影响，表现为成员企业忠诚的几率较大；管控运行于边界之外，则成员企业受集团内“离心力”为主的影响，表现为成员企业忠诚的几率较小。 总体而言，合理的集团边界将取决于集团化利益及分享份额与非

12、集团化以后所享有的利益的比较。 集团边界的最大极限将在集团化利益与非集团化利益大致相等的情况下出现。 2、集团边界和资源管理 外面的世界很精彩，但外面的世界也会很无奈！集团边界是集团公司管控一个重要的情景指标，集团公司管控必须与集团边界相匹配。 因为集团边界的大小与企业集团能否公平地分配资源、利益有关，与能否施加足够的管控力量有关。集团边界越大，成员企业的数量就越多，同时成员企业的差距就越大，这样的话，争夺资源的主体也会越多，手段也会越复杂，管控难度加剧，企业集团不稳定性随之增强。 集团边界决定了集团能在多大范围内处理好企业集团内部的资源(含信息知识资源)组合，集团边界也决定了集团内成员企业的

13、数量和规模。 3、集团边界和转换成本 在实践中，我们常常发现很多集团企业过度膨胀、超过了其合理边界，但仍旧似乎也能有所管控。这种“集团边界失效”的现象其实背后有两种成因： 一种成因是成员企业自身的特征使然，成员企业可能非常宽容、非常无所谓、非常容易忘掉不愉快，形象一点就是象绵羊一样老实； 另一种成因则是转换成本太高，转换风险太大，成员企业不得不一切行动听指挥。 由于前一种成因建立在成员企业“人善被人欺、马善被人骑”的思想基础上，未来的可能性会越来越小，研究意义不大，所以我们将重点探讨的是后一种成因集团化转换成本。 集团化转换成本能够大大地增加企业集团的边界，能够提高集团公司管控良性运作的平台。

14、 由于以下三种转换成本的存在，成员企业将不得不增加对集团化的依赖程度，不得不服从集团公司管控体系的要求。横向战略横向战略1、横向战略的精义2、关联管理3、制定横向战略 纯粹的管控执行体系并不能为集团公司管控提供最终解决。管控执行体系在维护集团化价值上厥功甚伟，在总部控制下属企业上出力良多，然而管控执行体系对于创造集团化价值则未尝致力，对总部服务下属企业着墨不浓。 横向战略是管控提升的重要方法，能够升华集团公司管控的境界，实现“控制下属企业以维护集团化价值”到“创造集团化价值从而更好地控制下属企业”的飞跃。横向战略的精义横向战略的精义 横向战略是集团公司总部对下属业务单位在目标、政策上的协调统一

15、。在很多集团企业中，长期存在着具有战略重要性的相互关联，识别这些关联以及获取关联所带来的战略性效益是集团公司超越多企业联合体的差别所在。横向战略的精义横向战略的精义 横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单位之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势来提升集团公司管控水准。横向战略的精义横向战略的精义 没有横向战略，集团公司的存在就缺乏令人信服的理由，因为集团化不能让下属企业比以前过得更好，正如不能多拿一份薪水谁也不会跳槽一样。正如波特所言，缺乏横向战略的集团公司和共同基金没有任何区别，所谓的集团化高级阶段，正是使用横向战略打造横向型组织。关联管理

16、关联管理 横向战略就是通过识别和管理关联关系来获取协同效应，使得下属企业因为整体效应而增加竞争优势，反过来竞争优势又使得整体进一步加强，最终实现“225”的螺旋式提升。关联管理关联管理 常常在运营体系上存在或明或暗、有强有弱的相关关系，通过共享这些相关关系就能够对竞争优势产生重大的影响，而这种影响是单体企业无论如何努力都不可能具备的，只有通过集团化才可能赋予。关联管理关联管理 集团企业通过识别、管理和加强下属企业之间相关关系从而创建整体的庇护优势，就是关联管理。关联管理关联管理 集团公司的下属企业之间可能的关联有三大类型：有形关联、无形关联和竞争对手关联。制定横向战略制定横向战略 传统的战略规

17、划只是为单个的业务单位制定战略，所谓的集团战略不过是组合管理而已，并未真正触及到关联管理的层面，这使得集团对于下属企业要么“监狱化”要么“沙龙化”。制定横向战略制定横向战略 所以横向战略是集团战略的核心，关联不会从业务单位自下而上的自发形成，只会是集团自上而下的横向战略自觉产生。制定横向战略制定横向战略 没有明确的横向战略，集团就无法采用系统的机制识别、评价、加强和扩展关联管理，从而绝无法通过协同效应对下属企业产生庇护机制，集团化因而缺乏真正的价值。制定横向战略制定横向战略 横向战略的制定程序如下：制定横向战略制定横向战略 首先是识别关联，必须用系统的视野搜索、探察和描述集团内部各业务单位所存

18、在或潜藏的有形关联、无形关联和竞争者关联。制定横向战略制定横向战略 其次是评估关联，每一种关联能对业务单位和集团整体产生多大的价值，以及获取这种关联需要付出多少的协调成本、妥协成本和讲话成本，扣除成本之后的净价值将决定这种关联是否值得管理。制定横向战略制定横向战略 最后是制定横向战略，有形关联应该共享哪些价值活动，无形关联应该透过何种正式程序进行技能转移，如何区分业务单位的目标和协调其战略姿态来保证关联，通过并购和剥离来加强和创造新的重要关联，以及建立横向型组织来确保横向战略能够突破障碍顺利实施。品牌组合战略品牌组合战略1、品牌管控的作用2、品牌组合的管控模式3、战略品牌合并 除了横向战略之外

19、，品牌组合战略是集团公司管控提升体系另一基石，是集团公司管控的高级阶段。 在品牌大行其道的今天，集团公司管控如果不能与时俱进地顺应时代的要求，是注定missionimpossible（无法完成的使命）。 拥有企业不如拥有品牌，当前绝大多数集团公司的下属企业已经“品牌化”或准品牌化了，对与他们而言，品牌就是企业，品牌就是产品，品牌就是客户，品牌就是关系，品牌就是领导人，品牌已经成为他们过去的成就、今天的辉煌和明天的梦想，品牌是一切之一切！ 在品牌化的格局下，企业和品牌之间的关系恰似鱼水之情，没有了品牌，或者说品牌备弱化，企业就像脱水之鱼一样，没有生存的可能。 正所谓形格势禁，如果集团公司能够具备

20、这方面的意识和能力，能够主动积极地对集团下属企业的品牌施加强大的管控，实际上也就控制住了生命、阳光、空气和水，这可是青龙白虎的形胜之地。下属企业即便是一只飘忽不定的风筝，品牌管控也就是那根不可须臾离开的长线，再桀骜不逊的下属企业就算是吊睛白额大虎，也只能在笼中摇尾乞怜徒呼奈何。 反过来，集团公司如果忽视或者说没有能力下属企业实现品牌管控的话，即便是采用前面提到的所有管控方式，由于没有触及到他的咽喉、他的软肋、他的命门，可能只是蜻蜓点水，可能只是隔靴搔痒，可能只是风过无痕，最终可能都是高举轻放而收效甚微。 脱笼之虎，得水之龙，孰能制之？ 品牌管控做为一种外部导向的管控手段，能和前面提到的内部导向

21、的管控手段，起到互为表里、辨证施治的奇效。品牌管控的作用品牌管控的作用 海是龙世界，云为鹤家乡，品牌就是企业的世界、企业的家乡。 准确说来，中国目前还没有什么集团公司能够上升到品牌组合战略的层面，这种情况在集团公司管控上造成了两大品牌性弊端： 首先是无法对下属企业进行有效的品牌整合，而缺乏品牌整合使得：远景模糊、过度竞争、难以调控、执行障碍、资源浪费和绩效下滑。品牌组合的管控模式品牌组合的管控模式 比方说有两个品牌，一个品牌的品牌资产是5000万，另一个品牌则是1000万，我们的集团公司依旧会做出1：1的资源分配，这种笑话只能使得品牌管控想哭！品牌组合的管控模式品牌组合的管控模式 对于集团公司

22、而言，由于经营多样化和资本运作的结果，其品牌组合常常拥有多种（有时是完全不同的）产品、顾客、渠道和识别，这种类似于万花筒一样纷繁复杂的现象不仅让顾客感到迷惑和沮丧，甚至连股东、员工等利益相关者都感觉到含混和不能取信。品牌组合的管控模式品牌组合的管控模式 在这种天下大乱、各自为战的情况下，集团公司又如何能够谈得上去品牌管控？ 纪要而言，品牌组合管控的难度在于： 品牌关系谱决定了品牌管控的强度，从而产生了4种基本的品牌组合管控模式，可供集团公司采用：品牌组合的管控模式品牌组合的管控模式 首先是单一品牌管控模式，这是管控强度最大的一种模式，意味着集团公司对下属企业全面的品牌管控。因为所有的业务单元都

23、共用一个品牌（这个品牌甚至可以是集团公司品牌），品牌资产是完整意义上的共享，品牌识别也是全面意义上的传承，而业务单元不存在独立的品牌资产和品牌识别，因而对品牌以及品牌战略没有任何的控制力。品牌组合的管控模式品牌组合的管控模式 其次是主副品牌管控模式，这是管控强度较大的一种模式，意味着集团公司对下属企业关键的品牌管控。因为所有的业务单元在保留自己副品牌的基础上都共用一个主品牌，主品牌有着最大的品牌资产和创造主要的驱动作用，拥有举足轻重的地位，而业务单位所保留的副品牌只能起到辅助的作用，其品牌资产相当之有限，品牌识别也只有小范围的能动性。品牌组合的管控模式品牌组合的管控模式 再次是背书品牌管控模式

24、，这是管控强度较小的一种模式，意味着集团公司对下属企业轻度的品牌管控。因为所有的业务单元都有自己的品牌，拥有自己的品牌资产和品牌识别，都作为主品牌发挥主要的驱动作用，集团公司仅仅只是背书品牌，背书品牌仅限于提供信誉和保证，其品牌资产比较弱势，品牌识别也比较简单。品牌组合的管控模式品牌组合的管控模式 最后是多品牌管控模式，这是管控强度最小的一种模式，意味着集团公司对下属企业微弱的品牌管控。因为所有的业务单元都有自己独立的品牌，这些独立的品牌拥有自己的品牌资产和品牌识别，不与集团公司品牌发生关联，集团公司品牌甚至完全退居幕后，不为人知不为人见，可能不具备任何品牌价值。战略品牌合并战略品牌合并 为了

25、集团公司管控，同时也为了更好的发展，集团企业可以采取战略品牌合并的方式，通过撤销下属企业的品牌或者改变其品牌地位，减少品牌的数量和改变品牌排列的优先序列。战略品牌合并战略品牌合并 战略品牌合并从某种意义上极其类似于盆景艺术，再好的盆景里面总归有一些枝条肆无忌惮、横七竖八地或疯长或乱长，他们自私贪婪地滥用甚至榨干了整个盆景的养分，自行其是、不从指挥地遮盖住其他正常的枝条使之不能春生夏长、郁郁葱葱。对于这样的杂枝乱条当然要进行修剪，只有去除害群之马，泼去粥中鼠粪，整个盆景才不至于老树、枯藤、昏鸦，才能从亚健康或者不健康中恢复健康活力，才能让剩下的枝条得到充足的阳光、空气和肥料，才能成为优良的盆景横看成岭侧成峰，远近高低各不同。战略品牌合并战略品牌合并 由于战略品牌合并涉及到对下属企业所情结的品牌动手术，还是摘除心脏的特级大手术，在立竿见影的同时当然也会面