大中型国企财务对标管理中的问题

1、大中型国企财务对标管理中的问题 提要 本文以大中型国企为研究对象，从对标管理的基 本原理入手， 通过对大中型国企财务对标实施过程中逐渐崭露出 的一些问题加以分析， 总结大中型国企对标管理应用中主要存在 四个方面的管理“陷阱”，尤其是其造成决策短视风险不容忽 视。然后，尝试重新构建一套新的定量与定性结合的“二维”对 标体系，并通过指标动态调整机制以及对标与绩效管理的集约 化，给出对应的完善策略。 收录日期： 2014年 8月 16日 一、对标管理基本原理 国际上对标管理的通行定义是， 它是一个系统的、 持续的评 价过程，不断地寻找最佳实践、不断地测量分析、不断地进行持 续改进， 使其最终成为行业

2、标杆， 这实际上是学习模仿和创新的 过程。翻译过来说， 对标管理就是通过竞争情报方法不断寻找和 研究一流公司的产品、服务、绩效或流程方面的最佳实践，以此 为基准与本企业进行比较、分析、判断，进而重新设计并付诸实 施，它是一种持续不断的学习过程， 学习的内容包括对象的产品 和服务、生产流程和管理模式， 学习的对象可以是行业中的强手， 也可以是本企业内的先进单位。 对标管理本质上是一种创造模板的工具， 帮助企业健全完善 自身原本薄弱的管理流程或管理模式， 全面而又简单地将企业管 理者从纷繁的管理理论中解放出来，回归管理本质，是一种现代 化的管理哲学和系统学的实践体系。它更像是中国的中医理论， 解决

3、了西医的“头疼医头、 脚疼医脚”的片面性思维。 对标管理 的指标体系中包括众多的小体系， 这些小体系又互相之间相关联 而形成整个的系统，它突破了组织中职能分工的界限、甚至打破 了企业性质和行业的界限， 以面向实践、面向过程的方法形成一 个从现状分析一一选定标杆一一比较分析一一系统优化一一创 造最佳实践的持续改进的闭环， 实际上是一个模仿、学习和创新 的过程。 二、大中型国企财务对标管理中存在的问题 （一）认为财务对标就是对数据、排次序。企业内部分单位 和个人对财务对标的认识还局限于指标的管理，过于关注指标数 据和排序，认为对标工作主要是围绕考核指标进行，没有主动将 财务对标这个管理工具用到日常

4、工作中，造成为对标而对标，不 够注重典型经验的积累学习，不利于开展各项业务工作的改善、 实践和提高。 （二）虚报浮夸易使财务对标流于形式，加大管理决策风险。 财务对标本是一个增进改进的大好工具，但从实际的操作结果 看，很多企业都把它搞成了形式化的东西，应付差事，甚至很多 企业为了“面子”，或是仅仅为了通过考核，大量上报假数据， 使得大量耗费人力物力之后，却得不到期望的效果。即使有些企 业因为在同行业中所处的上游位置暂未出现大量虚报数据的情 况，当然也有可能是未被发现， 但随着管理层业绩考核压力的逐 年增大，传导到财务对标工作组织中更多时候对标管理的重心不 能有效转移到实战操作层面来， 而一味地

5、追求管理上的“多、 快、 好、省”。 （三）对标管理信息化程度不高。随着近年来各大中型国有 企业信息化程度逐步提高，各类办公 0A系统、生产GIS系统、 营销SG系统、ERP套装软件、财务管控系统等系统纷纷上线， 信息化程度大大提高。 但是， 企业财务对标管理应用系统尚未有 效建立起来，很多企业集团的财务对标还处于线外流转的状态， 主要靠手工传递、统计和分析对标数据，既耗时耗力，又不符合 现代化管理企业的特征。 三、加强大中型国企财务对标管理的措施 （一）建立“二维”财务对标。纵观国内实施对标管理的企 业现状， 很多对标管理的失败落脚点都在“指标”上， 即对“指 标本身”给予了过多的关注。 从

6、这个角度出发， 给出的解决对策 我们将之简称为“二维对标”， 即依据SMAR原则，按业绩与管 理指标分设、 从业绩和管理两个维度评价的对标要求， 其中业绩 指标体系部分可以继续沿用企业原财务对标指标体系 （其实用于 评价的指标体系不重要， 所有依托会计假设产生的指标数据都有 其固有限制） ，管理指标体系选择财务日常工作中的重要管理活 动作为对标内容， 按照一定的评价标准尽可能使其量化， 同时考 虑数据源易获取或直接来自系统集成的方式， 实现财务对标工作 由指标结果的过分关注向过程和结果共同控制转变。 （二）指标体系动态调整。传统的财务对标指标体系统一编 制在指标辞典中，旨在为各项财务分析工作提

7、供基础数据，而新 增一些诸如“完成率”类的管理指标旨在融合集中化管理、集约 化运作思想。管理指标体系立足于内部控制评价和财务专业管理 工作的过程监控，将主观的财务专业工作评价进行了定量化，同 时，还应该根据外部环境变化，企业经营目标的不断调整，改善 指标的动态调整机制。依据指标动态调整机制，定期对重点对标 指标进行调整，从而适应公司不同发展阶段的需要。在指标调整 过程中，适当引进价值驱动的绩效指标调整矩阵，从相关性、可 管理性两大维度对指标库进行分析，确定每年的对标重点。 （三）对标与绩效评价集约化。大中型国企目前已在众多管 理领域实现信息化，为财务对标信息化奠定了有效的基础。 企业 财务对标

8、应用系统如能与企业的财务分析、绩效分析与预算管理 等课题紧密结合，那么信息资源的利用效果呈几何级数增长是可 期的，这在解放了人力物力的同时，亦可以为对标数据的真实性、 公允性以及对标管理成果的有效性带来坚实保障。为此，笔者认 为大中型国企可以结合自己的行业、企业特点，逐步探索建立财 务对标与绩效评价（财务评价）信息模型，利用其中的对标分析 功能，能够配合企业整体完成对标工作； 利用商业智能技术对各 类指标进行统计分析、对比分析、预测分析、优劣分析；通过图 形化方式直观表述各项指标强弱，并能自动生成对标分析报告， 帮助企业管理层及时掌握企业运营中的各种情况，协助领导进行 决策。 （四）适时引入异业对标。目前，国内大中型企业进行对标 选择时重“内”轻“外”， 有其固有的局限性，即便是找到业内 最好的标杆，并且可以完全地套用它的方法， 但是结果很可能是 对标企业仍然处于落后境地。 同业对标很大程度上弱化了企业财 务对标管理的效果和作用，同时也不利于企业的各级管理人员深 入理解财务对标管理的精髓。 而且在通常情况下同行业的企业面 临的管理困难或