刘邦和项羽的民营企业管理

1、相对于秦王朝来说，刘邦与项羽经营的事业可谓 “民营企业 ”。而这两个秦末 “民营企业 ”的不同结局不 能不令我们深思。汉高祖刘邦有一句经典名言： “夫运筹策帷帐之中， 决胜于千里之外， 吾不如子房 （张良 ）。镇国家， 抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆 人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。 ”与其相反的是项羽，当初凭着个人英雄主义，势力一度膨 胀客观地说，个人英雄主义在创业初期确实取得很大的作用。但关键是势力壮大、地盘扩大后， 面对纷繁复杂的战争形势，他应该及时培养人才，授之予权，通过管理团队而不是个人的骁勇来夺取 胜利。刘邦的高明正是在

2、于：授权、并且很好地掌控。相对于秦王朝来说，刘邦与项羽经营的事业可谓 “民营企业 ”。而这两个秦末 “民营企业 ”的不同结 局不能不令我们深思。其实，说到授权，大部分人都知道它的重要性。现在许许多多的领导者在企业壮大后也尝试着授 权，可事实上授权问题至今仍然阻碍着中国企业特别是民营企业的发展。 笔者当初在海尔公司任职时， 基本上不存在授权问题，因为该公司每一个职位的权限范围规定的很清楚。比如你是产品经理，你手 上有多少资源，你的费用审批额度、你掌握的客户返利额度等一清二楚，你只要按计划实施，没有人 会横插一手。后来笔者先后服务过几家民营企业，深感授权问题在民营企业是个很大的问题：强势的 企业领

3、导往往能创造优秀的业绩，可是往往正是因为其强势，就很难放心地让手下人独当一面，于是 企业里太多的是没有思路的 “二传手 ”，而“二传手 ”的没思路又使得企业领导常常琐事缠身，到处 “救 火”，没有时间思考战略性、方向性的问题。当企业发展到一定规模，瓶颈就逐渐暴露出来。而授权 之所以困扰很多民企，这中间往往隐藏着六大悖论：1）能力悖论：很多领导者觉得下属 “能力不够，不能胜任 ”，于是很多一般性的、例行性的任务都 被批上“重大任务 ”的华丽外衣，非自己亲自操刀不可。例如我曾服务过的一个涂料企业，年产值也有 好几亿了，可是市场部任何一分钱的费用投放都必须由老板亲自审核、定夺（应该说每一笔费用发生时

4、都必须知会老板，这是无可厚非的，但如果很小的一笔费用都必须由老板决策是否该花、怎么花， 那企业就有授权问题了 ）。于是每天办公室被踩破门槛，老板从一大早至少忙到晚上8 点，不亦乐乎！真正成为一个运筹帷幄、 不下市场的大师。 其实，对下属的能力担心是很不应该的： 如果他可以培养， 而你却不给他独立解决问题的锻炼机会，那是你用人失败；如果他不可调教，那你更失败，因为你根 本不该招聘这个人，或者即使招聘了也应该及时撤换！2）责任悖论：有些领导者会认为 “现在的员工哪有几个能把工作当成事业的，企业不是他的，他 怎么能象我这么尽心？ ”他们担心下属敷衍了事，工作态度不行。 根据马斯洛需求理论， “自我实

5、 现”是一个人的最高需求，每一个有抱负的职业经理人都希望有施展才华的空间。如果你怀疑他的责 任心，不敢给他授权， 那么出了问题他将会以 “这件事情我无权管辖， 我不负责任 ”为借口而推卸责任， 长此以往，员工的责任心将会散失殆尽，这种结果是领导者一手造成的。相反地，当你信任他，赋予 其权力时，他的责任心将在追求成就感的过程中发挥的淋漓尽致！并且这样长期的有效授权，有利于 企业营造权责明确的文化氛围。3）效率悖论：很多领导者会认为： “做这件事我轻车熟路，效率高，还是我自己来吧！ ”这是 一种比较常见的 “短视 ”行为！其实刚开始下属可能表现的比你亲力亲为差，但如果你悉心指导，当他 逐渐上手了，

6、你将会很轻松；同时由于领导者腾出更多的时间在 “搭班子、定战略 ”上，从而使整个团 队的效率能大幅提高。4）失控悖论：一方面是担心 “放权容易控制难，权力一放，就很难保证还能按自己的意思操作， 很容易失控，如果什么事都由自己亲力亲为来完成，哪怕是累一点，总归比较放心 ”。另一方面是担 心权力放出去之后，会削弱自己在公司中的权威，以前的“我中心”会变成“他中心 ”。并且由于业绩是经理人做出来的，自己没有了成就感。 那只能说明你的企业还缺乏优秀的授权机制，你对企业的 控制管理水平已不能适应企业发展的需要，因此只能准备着永远当 “救火队长 ”。5）腐败悖论： “绝对的权力等于绝对的腐败 ”，这是企业

7、授权过程中骇人听闻的一句话，也是让企 业领导在授权上犹豫不决的一个悖论。 现代企业管理是董事会、 监事会、总经理三权分立的模式， 只要做好监督机制建设，腐败就会被控制，况且，我们不能因噎废食。6）“亮剑 ”悖论：领导者总是希望受权人 “剑锋所指，所向披靡 ”，将每一件事情做圆满、做完美； 一旦出现一些小的失误，马上就会抛出一句： “你看，一给他权力就犯错，还是收吧！ ”其实，很 多时候一些小的失误并不影响大局，并不阻碍业绩的最终达成，当经理人出现 “偏差 ”时，作为领导应 该站在高处给予点拨， 而不是马上 “横插一手”或“收回权力 ”。毕竟，新手上路要懂得扶一把、 送一程， 否则他永远也成长不

8、了。那么，对于这个 “烫手山芋 ”般的授权问题，我们应该建立什么样的授权机制呢？如下图所示：如图，好的授权机制应该是一环扣一环的过程。第一步是计划。这里包括三方面内容：一是授权 计划，即明确责、权、利，确定好受权人的权限范围。二是授权目标，即受权人运用权力后要达到的 目标。三是受权计划， 即受权人在接受组织赋予的权力之后， 就必须向授权人提交施政计划或方案 （提 示：“授权 ”与“受权”是两个相反的概念 ）。第二步是监督与检查。计划只是纸面上的东西，真功夫在于执行的效果，所以授权后就必须加强 监督和检查，以免偏离原先设定好的轨道。那么如何有效监控呢？一是通过完善的汇报制度来监控， 并且在汇报过

9、程中加强沟通。二是对阶段目标完成情况进行检查。三是对市场进行不定期的走访，及 时发现问题。四是设立专门的职能部门来进行监控，比如：通过设立市场部，对销售部门的市场推进 进行督导，通过设立品管部对生产部的产品质量进行把关，通过设立审计部，对相关部门的费用发生 情况进行监控。但监督与检查要有一个度，其作为企业管理的一个重要和正常的环节和手段，不能演 变成 “疑神疑鬼 ”的地步。第三步是指导与沟通 在指导的过程中沟通， 在沟通的过程中指导。 指导是为了使授权计划更 好地完成，使授权机制成功运行的重要环节。但指导有一个度的问题，指导的重点在于 “点拨 ”，不能 成为“干涉”。所以领导者一要善于为下属提

10、供方向性的建议；二是能站在高处，帮忙下属及时发现偏 差，发现存在的问题；三是当下属发生错误时，真心诚意地和他们一起寻找产生错误的原因，避免再 犯，并思考杜绝此类错误再发生的方法。而相对于指导来说，沟通甚至更加重要！很多时候领导者会觉得他已经给经理人很多权力了，但 经理人还是觉得没有给他足够的权力， 于是矛盾就出来了。 其实授权的度是很不好把握的， 运用之妙， 存乎一心！所以此时解决这对矛盾的关键手段就是沟通，授权双方通过把问题摆在桌面进行分析，并 且设身处地的为对方考虑一番，就肯定会找出双方接受的方法。同时在任务执行过程中，作为经理人 应该多尊重领导，重大事情知会领导，而作为领导的有想法首先和经理人谈谈，而不是越过经理人， 这样双方的摩擦一定会大大减少，授权机制也一定会健康运行。第四步是考核。权力授出去后，胡萝卜与大棒就必须同时拿出来。一方面是制定好完善的考核规 定；另一方面是届定好主观错误和客观失误；同时要强调结果导向，对任务执行过程中的偏差以教育 为主。不过，只有好的授权机制还是不够，为了使授权机制更好地运转，产生应有的效果，我们还需要 建立授权的支持性系统，为受权者提供应有的支持。首先是在企业内部营造责、权、利分明的企业文 化。其次是在权力移交的过程中适当地为受权人立威造势，提供必要的智力支持。第三是为受权人的 工作开展提供必要的