精细化管理课件(电力)

1、本次培训试图达到的目的本次培训试图达到的目的 理解精细化管理对企业的重要作用理解精细化管理对企业的重要作用 掌握精细化管理基本理论掌握精细化管理基本理论 精细化管理在企业管理工作中的落实精细化管理在企业管理工作中的落实 结合自己的素质提升，融入到企业精细结合自己的素质提升，融入到企业精细化管理优化的各项管理业务工作中化管理优化的各项管理业务工作中 一、一、管理粗放呼唤精细化管理粗放呼唤精细化二、二、精细化管理是必由之路精细化管理是必由之路三、高层管理者的三、高层管理者的精细化素养精细化素养四、精细化管理实践四、精细化管理实践一、管理粗放呼唤精细化一、管理粗放呼唤精细化1.企业管理的困惑企业管理

2、的困惑2.粗放管理的具体表现粗放管理的具体表现5中国人根子里头不讲规则中国人根子里头不讲规则 以定性代定量以定性代定量 以化解代解决以化解代解决 以道德代宗教以道德代宗教 以家庭代组织以家庭代组织也许似乎大概是也许似乎大概是然而未必不见得然而未必不见得好像仿佛差不多好像仿佛差不多八成接近有可能八成接近有可能顾问手记：粗放的管理具体表现顾问手记：粗放的管理具体表现工作标准不具体工作标准不具体缺乏基于流程的培训缺乏基于流程的培训无例会制度，跨流程沟通困难无例会制度，跨流程沟通困难无第二责任人，岗位被人带走无第二责任人，岗位被人带走文件表述复杂，难以理解文件表述复杂，难以理解成册一次性颁布，不易消化

3、成册一次性颁布，不易消化规则的制定、贯彻、执行脱节规则的制定、贯彻、执行脱节不作推演，可执行性差，忽略常识不作推演，可执行性差，忽略常识对下级上传资讯不重视对下级上传资讯不重视越级指挥与不善授权越级指挥与不善授权粗放管理的危机粗放管理的危机 组织规则没有真正建立，员组织规则没有真正建立，员工依赖小聪明工作。工依赖小聪明工作。 领导成了万能的圣人，最终领导成了万能的圣人，最终成为救火的高手成为救火的高手 救火文化加剧了企业长期疲救火文化加剧了企业长期疲于应付的局面，就更少有人于应付的局面，就更少有人和精力去研究规则和系统。和精力去研究规则和系统。中国企业成长路径中国企业成长路径 创业阶段 个人魅

4、力 好汉精神 机会主义 灵活应变 成长阶段 规范化 标准化 数据化 信息化 成熟阶段规则成习惯组织可开合团队有信仰文化来统御人治人治法治法治文治文治精细化精细化精细化管理是中国企业精细化管理是中国企业管理的必经阶段，法治管理的必经阶段，法治阶段的最高境界。阶段的最高境界。管理优化解决途径管理优化解决途径系统学习并模仿标杆系统学习并模仿标杆借助外力规则入手借助外力规则入手人才引进和分配机制转换人才引进和分配机制转换全员企业全员研讨全员企业全员研讨业务规模与管理水平相适应（利润业务规模与管理水平相适应（利润3构成）构成） 二、二、精细化管理是必精细化管理是必由之路由之路1.1.精细化管理原则和手段

5、精细化管理原则和手段2.2.精细化管理的主要内容精细化管理的主要内容 赢利模式 产权结构 管理风格人力资源人力资源资产资源资产资源社会资源社会资源管理是使有限的资源管理是使有限的资源发挥最大效能的过程发挥最大效能的过程效果效果效率效率天平图（图一）天平图（图一）以人才为主要标志的人力资源以人才为主要标志的人力资源以资金为主要标志的资产资源以资金为主要标志的资产资源以信息为主要标志的社会资源以信息为主要标志的社会资源企业文化人力资源市场战略品质运营三个关键要素（图二）三个关键要素（图二）做不做做不做或者做或者做什么什么愿不愿愿不愿好不好或好不好或者顺不顺者顺不顺管理管理明确明确准确准确精确精确标

6、准化标准化人事岗位岗位流程流程流程和岗位（图三）流程和岗位（图三） 岗位岗位 流程流程规则规则管理管理素质素质训练训练 标准化标准化 职业化职业化管理作用链（图四）管理作用链（图四）1.精细化管理的定义精细化管理的定义 精细化管理是一种管理理精细化管理是一种管理理念和念和管理技术管理技术，是通过，是通过规则的规则的系统化和细化系统化和细化，使组织管理各，使组织管理各单元精确、单元精确、 协同和高效运行。协同和高效运行。精细化管理的解释精细化管理的解释管理是科学，管理科学的主要特征是可管理是科学，管理科学的主要特征是可复制，可用于管理复制的是方法和工具，复制，可用于管理复制的是方法和工具，精细化

7、管理作为一种管理技术可以将方精细化管理作为一种管理技术可以将方法、工具复制到员工，完成法、工具复制到员工，完成“经验梳理经验梳理为规则、规则训练成习惯、习惯沉淀为为规则、规则训练成习惯、习惯沉淀为文化文化”的过程；的过程；作为一种追求完美的理念，精细化管理作为一种追求完美的理念，精细化管理强调强调“第一次把事情做对第一次把事情做对”，重视，重视“累累积误差积误差”，实现，实现“以十当一以十当一”的团队合的团队合作效率；作效率；企业管理的唯一出发点是顾客满意，且企业管理的唯一出发点是顾客满意，且同样适用于非盈利组织；同样适用于非盈利组织；管理规则不可能覆盖组织活动的全管理规则不可能覆盖组织活动的

8、全部，但在法治阶段，组织活动的大部，但在法治阶段，组织活动的大多数内容是可控的，不可控的部分多数内容是可控的，不可控的部分很多也能够通过细化找到一般规律，很多也能够通过细化找到一般规律，形成形成“套筒板手套筒板手”；组织管理必然经历人治、法治、文组织管理必然经历人治、法治、文治的三个阶段，精细化管理是法治治的三个阶段，精细化管理是法治阶段走向成熟的必然选择。阶段走向成熟的必然选择。精细化管理的原则精细化管理的原则专业化专业化持续改进持续改进造物即造物即造人造人专业化原则专业化原则企业经营方向的专业化企业经营方向的专业化员工岗位分工的专业化员工岗位分工的专业化持续改进原则持续改进原则问计问计于客

9、户于客户问计问计于员工于员工问计问计于专家于专家问计问计管理层管理层流程拉直流程拉直沟通方式沟通方式积极性调动积极性调动行业动态行业动态前沿技术前沿技术细分专业领域细分专业领域新工具新工具对客户对客户- -考虑性价比考虑性价比对员工对员工- -考虑资源考虑资源对专家对专家- -考虑文化考虑文化品质标准品质标准服务方式服务方式产品卖点产品卖点新品改进新品改进企业改进的思路从何而来？企业改进的思路从何而来？小结：精细化管理的实现小结：精细化管理的实现流程流程程序程序岗位岗位制度制度数据化数据化规范化规范化标准化标准化信息化信息化标准标准数字化数字化量化考核量化考核管理数据库管理数据库内部市场化内部

10、市场化可操作可操作易执行易执行能复制能复制流程、程序流程、程序和标准的固和标准的固化化瞬时的数据瞬时的数据采集、加工采集、加工和输出和输出规规 范范 化化 五五 级级 授授 权权 标标 准准 化化可操作，易执行，能复制可操作，易执行，能复制 标准是你应该接受的工作最低水平。标准是你应该接受的工作最低水平。 教会说教会说“不可能不可能”的员工说的员工说“不，可能不，可能”。 人的意志力是由责任感决定的。人的意志力是由责任感决定的。 不要责怪辞职的员工不忠，要诚恳请教他为不要责怪辞职的员工不忠，要诚恳请教他为 何离开公司。何离开公司。 批评是指出员工尚不自知的错误。批评是指出员工尚不自知的错误。

11、每天问一遍：是你解决了问题，还是你成为每天问一遍：是你解决了问题，还是你成为 了问题的一部分？了问题的一部分？从规范化到标准化的过渡：手册化从规范化到标准化的过渡：手册化手册：通用部分、岗位部分、制度部分手册：通用部分、岗位部分、制度部分 （文化与规范）（流程与程序）（评测与奖惩）（文化与规范）（流程与程序）（评测与奖惩）让管理者把手册做厚让管理者把手册做厚使执行者把手册读薄使执行者把手册读薄个人经验积累改造为团队积累个人经验积累改造为团队积累手册使经验知识化手册使经验知识化训练成习惯使知识转化为技能训练成习惯使知识转化为技能全员的职业化沉淀为文化全员的职业化沉淀为文化数数 据据 化化 123

12、4量化量化考核考核管理数管理数据库据库内部市内部市场化场化 高度的高度的 信息共享信息共享 零时间零时间 高速运算高速运算 程序和程序和 标准固化标准固化信信 息息 化化三、高层管理者的精细化素养三、高层管理者的精细化素养 规则意识规则意识 系统把握系统把握 管理服务管理服务 细节精神细节精神 规则：程序、制度规则：程序、制度 程序比制度更重要程序比制度更重要 程序需要训练利于过程程序需要训练利于过程 制度作用在控制制度作用在控制规则规则“复杂复杂”，执行才能简单，执行才能简单 当我们的规则能覆盖我们将要当我们的规则能覆盖我们将要做的所有事情，我们才有做好做的所有事情，我们才有做好它的可能。它

13、的可能。 每当人们把事情设计得很简单每当人们把事情设计得很简单时，面临的问题总是很复杂。时，面临的问题总是很复杂。 要使管理简单，必先让规则复要使管理简单，必先让规则复杂。杂。 系统而细化的规则的坚持，是系统而细化的规则的坚持，是管理最不简单的事情。管理最不简单的事情。 道格拉斯道格拉斯实用飞行定律实用飞行定律: :当设计图纸与飞机当设计图纸与飞机等重，飞机就能飞等重，飞机就能飞行了。行了。如如何评估何评估和任用和任用？應屆生或新人：留+培训 双优人才：挽留+ 晋升 低低 中中 高高 业业绩绩良好：留良好：留+培训培训良好：留良好：留+培训培训不合格，替换不合格，替换一般：留或者劝退一般：留或

14、者劝退高绩低效潜力：留高绩低效潜力：留+培训培训潜潜 领领 导导力力 力力高高中中低低好领导好在培养下属好领导好在培养下属多做选择题多做选择题少做问答题少做问答题不做论述题不做论述题第五级：委托式第五级：委托式 关注结果关注结果第四级：追踪式第四级：追踪式 在过程中在过程中“先斩后奏先斩后奏” 第三级：把关式第三级：把关式 任职人在关键环节请示批准任职人在关键环节请示批准第二级：批准式第二级：批准式 任职人在取得上司批准后工作任职人在取得上司批准后工作 第一级：指挥式第一级：指挥式 任职人按照命令和指示工作任职人按照命令和指示工作 授权就是最好的培养授权就是最好的培养启示：现代企业管理者的四个

15、警惕启示：现代企业管理者的四个警惕“老大情结老大情结” 这里是组织，不是你的领地，员这里是组织，不是你的领地，员工关系公司化才是正确的工关系公司化才是正确的 “民意代表民意代表”管理者、经理是代表公司维护管理者、经理是代表公司维护员工的利益而不是代表员工维护员工的利益。员工的利益而不是代表员工维护员工的利益。“同情者同情者”你有很大的权力，但惟独没有在下你有很大的权力，但惟独没有在下属面前发牢骚的权利属面前发牢骚的权利“传话筒传话筒”新两个凡是现象是企业管理的悲哀新两个凡是现象是企业管理的悲哀基层基层深入调研深入调研中层中层专家分析专家分析高层高层明确重心明确重心高层高层制定规则制定规则中层中

16、层细化分解细化分解基层基层培育养成培育养成上游上游部门内部部门内部工作工作2、系统思考、系统思考下游下游部门的协同部门的协同个体的系统思考个体的系统思考流程的系统关系流程的系统关系部门管理的内部效率和效果部门管理的内部效率和效果 效率是指投入与产出的比率，追求效率是指用效率是指投入与产出的比率，追求效率是指用最小的投入获得最大的产出。最小的投入获得最大的产出。 效果是指实现预期的目标。效果是指实现预期的目标。 效率是指用正确的方法做事情，效果是指做正效率是指用正确的方法做事情，效果是指做正确的事情。确的事情。 效益是效率与效果的综合效益是效率与效果的综合部门推诿扯皮，是效益的最大浪费部门推诿扯

17、皮，是效益的最大浪费部门推诿部门推诿4个原因个原因 流程本身设计问题流程本身设计问题 部门职责模糊不清部门职责模糊不清 考核不公考核不公 个人责任心问题个人责任心问题系统考量问题改进系统考量问题改进问计于客户问计于员工问计于专家问计管理层流程拉直流程拉直沟通方式沟通方式积极性调动积极性调动行业动态行业动态前沿技术前沿技术细分专业领域细分专业领域新工具新工具对客户对客户- -考虑性价比考虑性价比对员工对员工- -考虑资源考虑资源对专家对专家- -考虑文化考虑文化品质标准品质标准服务方式服务方式产品卖点产品卖点新品改进新品改进改进的思路：改进的思路：.AOB时间时间错误率错误率.100030130

18、04 4、 细节精神细节精神细节的效益：杜绝浪费细节的效益：杜绝浪费之一：深耕（狩野博士的之一：深耕（狩野博士的“深耕法深耕法”） 主管除了要解决当前问题主管除了要解决当前问题之外，还需要分析发掘问之外，还需要分析发掘问题背后的问题。这就需要题背后的问题。这就需要掌握一种有效的分析方掌握一种有效的分析方法法“深耕法深耕法”。 深耕法深耕法”是由日本的狩野是由日本的狩野博士发明的，也就是俗称博士发明的，也就是俗称的的“打破砂锅问到底打破砂锅问到底”。之二：过程之二：过程所谓绩效：所谓绩效：业绩（结果、数据；量化；奖金相关）业绩（结果、数据；量化；奖金相关）行为（过程、品行；定性加测评；工资相关）

19、行为（过程、品行；定性加测评；工资相关）业绩好，行为差，限制使用业绩好，行为差，限制使用业绩差，行为好，培养使用业绩差，行为好，培养使用业绩好，行为好，看好了重用业绩好，行为好，看好了重用业绩差，行为差，坚决不用业绩差，行为差，坚决不用过程：漏斗管理关注过程细节过程：漏斗管理关注过程细节客户单位 联系人姓名预计购买金额预计购买时间成功率206080之三：做细（制度结构的之三：做细（制度结构的 1：2：3）制度要求条款制度要求条款实施执行细则实施执行细则监督检查程序监督检查程序3 3优秀企业的做法优秀企业的做法 2 21 13 3一般企业的做法一般企业的做法 2 21 1四、精细化管理实践四、精

20、细化管理实践1.企业的精细化管理行动企业的精细化管理行动2. 训练养成高效习惯工作训练养成高效习惯工作1.企业：行动起来进入精细化管理时代企业：行动起来进入精细化管理时代企业领导人认知战略变革思维明确战略规划企业领导人认知战略变革思维明确战略规划业务单元重新整合，唯有专业化方能精细化业务单元重新整合，唯有专业化方能精细化从理念上肃清管理干部粗放管理思想从理念上肃清管理干部粗放管理思想组织变革，根除推诿、浪费的组织消耗组织变革，根除推诿、浪费的组织消耗规则系统化和细化，形成规则依赖根除人治规则系统化和细化，形成规则依赖根除人治规则训练成习惯，习惯沉淀成文化规则训练成习惯，习惯沉淀成文化六步实现管

21、理变革六步实现管理变革 部分岗位程序的部分岗位程序的进一步明确进一步明确 鱼刺图做中层干部的职责分析鱼刺图做中层干部的职责分析 全面全面设计设计企业企业各类各类例会例会 多级清单做某部门的多级清单做某部门的流程系统梳理流程系统梳理 做顾客服务手册做顾客服务手册 用三个月的时间用三个月的时间训练训练全员的某一种意识、全员的某一种意识、习惯习惯 改善改善一个部门（系统）的考核设计一个部门（系统）的考核设计如非全面，亦可局部行动如非全面，亦可局部行动2. 管理者的心智训练管理者的心智训练 科学的思维 健全的心理 优秀的品质 自我管理管理素质管理素质提升提升角色定位转变角色定位转变沟通能力沟通能力团队

22、的培养团队的培养计划和执行计划和执行系统思维方式系统思维方式从优秀专才到优秀管理者自我修炼从优秀专才到优秀管理者自我修炼 把想法用把想法用3分钟说清楚分钟说清楚 分条陈述分条陈述 采用采用3段论式段论式 多用数字多用数字1. 用专有名词用专有名词 先说结果或结论先说结果或结论再说过程或原因再说过程或原因后作提示或说明后作提示或说明说话说话5 5要点要点训练养成习惯训练养成习惯步骤步骤1：主管呼叫您的名字时主管呼叫您的名字时 用有朝气的声音立刻回答；用有朝气的声音立刻回答； 不要闷声不响地走向主管；不要闷声不响地走向主管； 不要用不要用“做什么做什么”“”“什么事什么事”等同辈的等同辈的 用语回

23、答；用语回答； 带着您的记事本，以便随时记下主带着您的记事本，以便随时记下主 管的指示。管的指示。布置不等于完成：执行力训练布置不等于完成：执行力训练步骤步骤2：记下主管交办事项的重点：记下主管交办事项的重点 具有核对的功能，当主管指示完后，具有核对的功能，当主管指示完后， 您可参考您的记录重复指示的重点，您可参考您的记录重复指示的重点， 以核对您听到的和主管有无差距；以核对您听到的和主管有无差距； 日后工作进行中，可根据备忘录检查日后工作进行中，可根据备忘录检查 您的工作状况是否正确。您的工作状况是否正确。 可避免日后如可避免日后如“有没有交待有没有交待”“”“有没有听有没有听 到到”之类的

24、纠纷。之类的纠纷。管理最大的问题是管理最大的问题是“我以为我以为”！步骤步骤3：理解命令的内容和含义：理解命令的内容和含义 不清楚的地方，询问清楚为止。这一步叫 确认。 尽量以具体化方式，向主管确认命令的内 容。这一步叫检验理解。 要让主管把话说完后，再提出意见或疑问。避免我以为的方法：口头复述避免我以为的方法：口头复述步骤步骤4：列出进度表：列出进度表序号项目责任人完成时间验收标准备注12345N素质：快速适应社会的能力。素质：快速适应社会的能力。适应：尊重自以为智商低于自己的人适应：尊重自以为智商低于自己的人 遵从你以为不正确的游戏规则遵从你以为不正确的游戏规则素质新解素质新解 测验一个人

25、的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容测验一个人的智力是否属于上乘，只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。 法国社会心理学家法国社会心理学家hm托利得托利得3.3.训训 练练 方方 法法 意识养成意识养成 定置习惯：定置习惯：时间定置时间定置空间定置空间定置接点思考：接点思考： 承诺制承诺制 进度表进度表 口头复述口头复述清单习惯：清单习惯：周期型工作计划周期型工作计划即时型工作清单即时型工作清单 换位思考：换位思考：前后换位前后换位上下换位上下换位内外换位内外换位 惰的惰的3 3种表现：种表现： 没有疲劳就说累没有疲劳就说累 自己做

26、的交给别人自己做的交给别人 现在能做的后延现在能做的后延清单习惯清单习惯 规划 计划 日程表 日志是你解决了问题，是你解决了问题，还是你成为了问题的还是你成为了问题的一部分？一部分？承诺书承诺书 我是公司市场部员工我是公司市场部员工，我已在公司安排，我已在公司安排的的7天培训期内，认真通读了公司的培训材料天培训期内，认真通读了公司的培训材料总经理工作指引总经理工作指引，已理解并达成共识。，已理解并达成共识。 我承诺：在与公司签约的服务期内，全面遵我承诺：在与公司签约的服务期内，全面遵循循总经理工作指引总经理工作指引之之程序篇程序篇的要求和标的要求和标准，如有违反愿意接受准，如有违反愿意接受总经理工作指引总经理工作指引之