2012系统集成项目管理工程师下午案例重点

1、一、立项管理 需求分析的特点：用户与开发人员之间存在沟通方面的困难、 周户的需求是动态变化的、生命周期中不同阶段系统变更的 代价呈非线性增长 项目建议书的内容：项目的必要性、项目的市场预测、产品方案或服务的市场预测、项目建设必需的条件 项目可行性研究报告的内容：投资必要性、技术的可行性、财务可行性、组织可行性、经济可行性、社会可行性、风险因 素及对策建设方的立项管理立项申请书的编写、申报和审批、项目的可行性研究、项目招标 项目建议书的主要内容： (1)项目名称( 2)项目建设的必要性和依据( 3)顼目目的、作用及意义( 4)项目的国内外技 术发展概况、水平和发展趋势( 5)研究开发领域，主要关

2、键技术，研究(开发)内容，技术方案(关键技术的研究方法 和采取的技术路线、工艺流程)和试验地点、规模、进度安排 (6) 项目的研究开发情况，现有工作基础和设备条件 (7) 项目 负责人、项目主要技术人( 8)项目起止时间，最终达到的目标，前景及预期考核的技术经济指标(9)项目经费预算、用途和用款计划( 10)其他 项目可行性研究的主要步骤：初步可行性研究、详细可行性研究、项目论证、项目评估、项目可行性研究报告的编写、提 交和获得批准 可行性研究可能产生的原因： ( 1)没有进行系统的可行性分析( 2)调研不充分，不了解该技术是否成熟(3)没有调研国家政策或法律法规是否允许 项目论证：指对拟实施

3、项目技术上的先进性、适用性，经济上的合理性、盈利性，实施上的可能性、风险可控性进行全面 科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。项目论证的作用：1)确定项目是否实施的依据 2)筹措资金、向银行贷款的依据 3)编制计划、设计、采购、施工以及机构设置、资源配置的依据4)项目论证是防范风险、提高项目效率的重要保证 项目评估指在项目可行性研究的基础上，由第三方根据国家颁布的政策、法规、方法、参数和条例等，从项目(或企业) 、 国民经济、社会角度出发、对拟建项目建设的必要性等进行评价，进而判断是否可行的过程，是项目投资前期进行决策管 理的重要环节、 其目的是审查项目可行性研究的可靠

4、性、 真实性和客观性， 为银行贷款决策或行政主管部门的审批决策提 供依据。项目的评估方法：项目 (局部 ) 评估法(适用于关系简单，费用、效益容易分离的技术改造项目。例如，投入一笔 资金将高效能设备更换为低效能设备)和全局评估法(从企业全局出发， 通过比较一个企业改造和不改造两个方案经济效 益)、总量评估法(确定原有固定资产重估值是估算总投资的难点)和增量评估法(把改造和不改造两个方案转化为一个 方案，利用方案之间的差额数据来评价追加投资的经济效果) 、费用效益分析法(项目的总收入必须超过总费用) 、成本效 用分析法(分析净效益) 招标程序 (1) 采购人编制计划， 报县级以上人民政府的财政部

5、门批准 (2) 采购办与招标代理机构办理委托手续， 确定招标方 式 (3) 建设单位委托相关的咨询公司进行市场调查， 与采购人确认采购项目后， 编制招标文件 (4) 发布招标公告或发出招 标邀请函 (5) 出售招标文件，对潜在投标人资格预审 (6) 接受投标人标书 (7) 在公告或邀请函中规定的时间、地点公开开标 (8) 由评标委员对投标文件评标 (9) 依据评标原则及程序确定中标人 (10) 向中标人发送中标通知书 (11) 组织中标人与采购 单位签订合同。制定招标评分标准的原则 (1) 以客观事实为依据 (2) 严格控制自由裁量权 (3) 得分应能明显分出高低 (4) 执行国家规定， 体

6、现国家政策 (5) 评分标准应便于评审 (6) 细则横向比较 承建方的立项管理项目识别、项目论证、投标 投标是指投标人应招标人的邀请，按照招标的要求和条件，在规定的时间内向招标人提交标书，争取中标的行为。流程：(1) 订制标书 (2) 递交标书 (3) 标书的签收 中标人投标的条件 (l) 能最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准 (2) 能满足招标文件的实质性要求， 并且经评 审的投标价格最低；但是投标价格低于成本的除外 合同谈判先谈技术条款，后谈商务条款二、 整体管理项目启动、制定初步的项目范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目、 整体变更控制、项目收尾管

7、理1、项目启动工具：项目管理方法、项目管理信息系统、专家判断；输入：合同、项目工作说明书、环境的和组织的因素、组织过程资产；输出：项目章程2、项目范围说明书(初步)工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断；输入：项目章程、工作说明书、 环境和组织因素、组织过程资产；输出：初步的项目范围说明书3、制定项目管理计划工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断；输入：项目章程、项目范围说明书(初 步)、来自各计划过程的输出、预测、环境和组织因素、组织过程资产、工作绩效信息；输出：项目管理计划、配置管理 系统、变更控制系统4、指导和管理项目执行工具：项目管理方法论、项目管理信息系统；输入：

8、项目管理计划、已批准的纠正措施、已 批准的预防措施、已批准的变更申请、已批准的缺陷修复、确认缺陷修复；输出：可交付成果、请求的变更、已实施的变 更、已实施的纠正措施、已实施的预防行为、已实施的缺陷修复、工作绩效数据5、监督和控制项目工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断；输入：项目管理计划、工作 绩效信息、绩效报告；输出：请求的变更； 、项目报告6、整体变更控制工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断；输入：项目管理计划、申请的变更、工作 绩效信息、可交付物；输出：变更申请被批准或被拒绝、项目管理计划(已批准更新) 、已批准的纠正措施、已批准的预 防措施、已批准的缺

9、陷修复、可交付物(已批准的)7、项目收尾工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断；输入：项目管理计划、合同文件、组织过程资 产；输出：最终产品服务或成果的移交、管理收尾办法和合同收尾办法、已更新的组织过程资产项目工作说明书(SOW/是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述，项目说明书的内容：业务要求、产品范围描述、 战略计划；项目章程是正式批准一个项目的文档或者是批准现行项目是否进入下一阶段的文档初步项目范围说明书的内容： (l) 项目和范围的目标 (2) 产品或服务的需求和特性 (3)项目的需求和可交付物 (4)产品验收标 准(5) 项目的边界 (6) 项目约束条件 (7)项目假设

10、(8) 最初的项目组织 (9) 最初定义的风险 (10)进度里程碑 (11)对项目工作的 初步分解 (12) 初步的量级成本估算 (13) 项目配置管理的需求 (14) 审批要求项目管理计划的内容 (1)项目背景如项目名称、客户名称、项目的商业目的等 (2) 项目经理、项目经理的主管领导、客户方 联系人、客户方的主管领导，项目领导小组(即项目管理团队/和项目实施小组人员(3)项目的总体技术解决方案 (4) 对用于完成这些过程的工具和技术的描述 (5)选择的项目的生俞周期和相关的项目阶段 (6) 项目最终目标和阶段性目标 (7) 进度 计划 (8) 项目预算 (9) 变更流程和变更控制委员会 (

11、10) 沟通管理计划项目计划编制原则： 1/目标统一管理 2/方案统一管理 3/过程统一管理 4/技术工作与管理工作统一管理 5/计划统一 管理 6/人员资源统一管理 7 /各干系人参与 8/逐步精确项目计划编制流程： 1/明确目标 2/成立初步的项目团队 3/工作准备与信息收集 4/依据标准、模板，编写初步的项目 计划 5/编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划 6/对项目计划进行综合平衡、优化 7/项目经理负责组织编写项 目计划 8 /评审与批准项目计划 9/批准后的项目计划就成了项目基准计划 项目整理管理的主要活动：分析和理解范围、将产品需求和特定的标准明确记录在文档里、制订系统的项

12、目管理计划、把 完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分、 采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施对项目状态、过程和产品进行度量和监督、分析并监控项目风险整体变更控制过程 (1) 识别可能发生的变更 (2) 管理每个已识别的变更 (3) 维持所有基线的完整性 (4) 根据已批准的变更， 更 新范围、成本、预算、进度和质量要求，协调整体项目内的变更 (5) 基于质量报告，控制项目质量使其符合标 (6)维护一个 及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束 变更控制流程如下：受理变更申请、变更的整体影响分析、接受或拒绝变更、执行变更、变更结果追踪和审核如何做好整体管理： 1/建

13、立企业级的项目管理体系和工作规范， 管理上不乱 2/明确可交付物 3 /培训学习项目管理知识， 提高管理能力 4/做好经验的总结，好各项计划 5 /做好整体管理，项目过程 6/加强变更管理与控制，建立变更流程与 体系 7/要有项目启动可行性分析 8、要制定项目章程整体可能出现的问题： 1 /缺乏项目整体管理和权衡 2/缺乏变更控制规程 3 /缺乏项目干系人沟通 4 /缺乏配置管理 5/ 缺乏整体版本管理 6/缺乏各种单元测试和集成测试；应对措施： 1 /针对目前系统建立基线 2/梳理变更脉络，确定统一的最终需求和设计 3 /梳理配置项及其历史版本 4/对 照最终需求和设计逐项分析现有配置项及历

14、史版本的符合情况5/根据分析结果由干系人确定整体变更计划并实施 6/加 强单元接口测试与系统的集成测 试或联调 7）加强整体版本管理三、 范围管理编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认、范围控制1、编制范围管理计划工具：专家判断，模板、表格和标准；输入：项目章程和初步的范围说明书、项目范围管理计 划、组织过程资产、环境因素和组织因素；输出：项目范围管理计划2、范围定义工具：产品分析、识别出多个可选的方案；输入：项目章程和初步的范围说明书、项目范围管理计划、 组织过程资产、批准的变更申请；输出：项目范围说明书（详细）3、 创建工作分解结构一一工具：分解、工作分解结构模板、WBS中

15、工作包的格式、滚动波式计划；输入：详细的项目范围说明书、项目管理计划、组织过程资产；输出：WBS和WBS字典、范围基准、更新的项目管理计划4、范围确认工具：检查；输入：项目管理计划、可交付物；输出：可接受的项目可交付物和工作、变更申请、更新 的WBS和 WBS字典5、范围控制工具：偏差分析、重新制订计划、变更控制系统和变更控制委员会、配置管理系统；输入：项目管理计 划、工作绩效数据、绩效报告、已批准的变更请求；输出：变更请求、工作绩效、组织过程资产更新、更新的项目管理计 划产品范围与项目范围：产品范围表示产品、服务或结果的特性和功能。产品范围包含产品规格、性能技术指标的描述，即 产品所包含的特

16、征和具体的功能性能情况等。项目范围：为了完成具有规定特征和功能的产品、服务和结果，而必须完成 的项目工作。项目范围是否完成以项目计划、项目管理说明书、WBS以及 WBS字典作为衡量标准，而产品范围是否完成一产品要求作为衡量标准。详细的项目范围说明书包括的内容：项目目标、产品范围描述、项目的可交付物、项目边界、产品验收标准、项目的约束 条件、项目的假定WBS的最底层的工作单元被称作为工作包，它是定义工作范围、定义项目组织、设定项目产品的质量和规格、估算和控制 费用、估算时间周期和安排进度的基础。常用的WBS表示形式：分级的树形结构（优点：层次清晰、非常直观、结构性很强缺点：不容易修改、对于大的复

17、杂的项目很难表示出项目的全景 适用于：中小型的项目）和列表形式（优点：表示的分类较多、容量较大、易于修改缺点：直观性较差 适用于：大的复杂的项目，易于装订成册，在项目管理软件中表示WBS）分解工作结构应把握的原则：在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成成分；一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免交叉从属；相同层次的工作单元应有相同的性质；工作单元应能分开不同的责任者和不同的工作内容；便于项目管理进行计划和控制的管理需要；最低层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的；应包括 项目管理工作，包括分包出去的工作；WBS的最低层次的工作单元就是工作包。范围变更产生的原因：项目外部环境发

18、生变化、项目范围的计划编制不周密详细，有一定的错误或遗漏、市场上出现了或 是设计人员提出了新技术新手段新方案、项目实施组织本身发生变化、客户对项目项目产品或服务的要求发生变化。可能出现的问题：没有挖掘到全部隐性需求，缺乏精确的范围定义；没有有效的范围管理，造成二次变更；没有对风险进 行有效管理；没有对质量进行有效控制；对范围控制不足；没有和客户进行需求确认范围管理应对措施：1）对项目范围进行清晰定义，并根据定义对工作进行分解，制定WBS2对项目进行合理估算，对工作量有量化的把握 3）对项目范围进行有效控制 4）重新定义项目范围必须得到高层和客户的确认 5）进行沟通管理，协 调多个项目干系人之间

19、的矛盾四、 进度管理活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度表、进度控制1、活动定义工具：分解、模板、流动式规划、专家判断、规划组成部分；输入：工作分解结构、项目范围说明书、 组织过程资产、项目管理计划；输出：活动清单、活动属性、里程碑清单、请求的变更2、 活动排序一一工具：PDM前导图，单代号网络图）、ADM箭线图，双代号网络图）、计划网络模板、确定依赖关系（强制 性、可斟酌处理、外部依赖关系） 、利用时间提前量与滞后量；输入 :项目活动清单、活动属性、项目范围说明书、组织过 程资产；输出：项目进度网络图、活动清单（更新） 、活动属性（更新） 、请求的变更3、活动资源估算工具

20、：专家判断、多方案分析、自下而上的估算、项目管理软件输出：资源分解结构、资源日历；输入：事业环境因素、组织过程资产、活动清单、活动属性、资源可利用情况、项目管理计划；输出：活动资源需求、活 动属性、资源分解结构、资源日历、请求的变更4、活动历时估算工具 :专家判断、类比估算、参数估算、三点估算、后备分析；输入：事业环境因素、 组织过程资产、 、 项目范围说明书、活动清单、活动属性、活动资源需求、资源日历、项目管理计划；输出：活动历时估算、活动属性（更 新）5、制定进度计划工具：进度网络分析、关键路线法、进度压缩、资源平衡、假设情景分析、进度模型、应用日历、 项目管理软件；输出：项目进度表、进度

21、模型数据、进度基准6、进度控制工具：进度报告、进度变更控制系统、绩效衡量、偏差分析、资源平衡、进度压缩；输入：进度管理计 划、进度基准、绩效报告；输出：绩效衡量工作分解结构主要用途：工作分解结构是一个展现项目的全貌，详细说明为完成项目所需完成的各项工作的计划工具； 工作分解结构是一个清晰地表达各项工作之间的相互联系和结构设计工具； 工作分解结构是一个帮助项目经理忽然项 目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据；工作分解结构定义了里程碑事件， 可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。检查点：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较计划和实际的差异，并根据差异进行调

22、整，可看做是一个固定采样 点。里程碑：完成阶段性工作的标志。基线：指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进 入正是受控的状态。重要的检查点是里程碑，重要的需要客户确认的里程碑是基线，周例会是检查点的表现形式，高层的 阶段汇报会是基线的表示形式进度控制的内容：确定项目进度的当前状态、对引起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展、确 定项目进度已经变更、当变更发生时管理实际的变更缩短活动的工期方法：投入更多的资源以加速活动进程、 指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作、 减少活动范围 或降低活动要求、通过改进方法和技术提高生产率 跟踪项目进度的方法

23、1、要求 WBS 尽量细化， 明确各项活动间的关系， 画出正确的网络图、 制订出合理的项目计划； 2. 要 对项目计划的执行进行及时监控，并要有一个执行标准来及时纠偏；3. 设定项目的里程碑，对每个里程碑进行评审，以确定是否进入下一阶段； 4.要有一个好的变更控制系统来控制变更控制流程， 做好变更管理； 5.要使用项目管理的工具软 件，提高项目管理的工作效率。进度压缩的技术：赶进度（加班） 、快速跟进（并行） 进度管理可能出现的问题以及可以采用的办法1、团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早期参与进项目2、经验不足，进度计划制定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划3、考

24、虑项目期间特定时期会对进度产生影响 4、增加人手，聘请更有经验的人员，或找兼职人员5、加班 6、并行 7、重新估算后面的工期 8、加强沟通，减少变更 9、加强控制，避免返工 10、外包 11、加强沟通，先完成关键需求 12、增加资源有时可能压缩工期有限13、关注关键路径，在关键路径上加资源，有效果14、关注里程碑 15、加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调可以采用哪些方法来跟踪项目的进度，以确保项目能够按进度计划完成？（1）基于 WBS 和工时估算制定活动网络图，制定项目进度计划（ 2）建立对项目工作的监督和测量机制。依据项目进度基线和日常项目进展报告，比较进度偏差（SV）和进度效率指数（

25、SPI）,进行偏差分析（3）确定项目里程碑，并建立有效的评审机制（4）对项目中发现的问题，及时采取纠正措施，并进行有效的变更管理（5）使用有效的项目管理工具，提示项目管理的工作效率。五、 成本管理制定成本管理计划、成本估算、成本预算、成本控制1、 制定成本管理计划2、 成本估算工具：类比估算、确定资源费率、自下而上估算、参数估算、供货商投标分析、准备金分析、质量成本；输入：项目范围说明书、项目管理章程、WBS和WBS字典、风险事件 输出：活动成本估算、支持性细节3、 成本预算工具：成本汇总、准备金分析、参数估算、资金限制平衡；输入：项目范围说明书、工作分解结构、WBS字典、活动成本估算、成本管

26、理计划；输出：成本基准项目资金需求 请求的变更 更新的成本管理计划4、 成本控制工具：成本变更控制系统、绩效衡量分析、预测技术、项目审核绩效、偏差管理、项目管理软件；输入： 成本基准、绩效报告、变更请求和成本管理计划；输出：修正的成本估算、预算更新、纠正措施、变更需求、经验教训 编制项目成本估算的 3个步骤：识别并分析成本的构成科目、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的大小、分 析成本估算结果，找出可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系成本的类型：可变成本（外购半成品） 、固定成本（员工的基本工资、设备的折旧、保险费和不动产税等）、直接成本（差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用

27、费） 、间接成本（管理费、税金、额外福利和保卫费用） 管理储备：包含成本或进度储备，以降低成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要对项目基线进行变更 成本基准：经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反应了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目） ，被 用于度量和监督项目的实际执行成本 学习曲线理论：当重复生产许多产品时，哪些产品的单位成本随着数量的增多呈规律性递减 成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正, 确保其向有利的方向发展成本控制的内容： 监控实际成本与计划成本的偏差、 确认费用偏差都被记录、 避免不正确不合适或者无效的费用变更发生、 对发生成

28、本偏差的工作包实施管理 , 有针对性采取纠正措施、防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题ETC（剩余工作的成本估算）：=总的PV 已完成的EV完工估算（EAC ）公式一 ：EAC = AC + ETC（实际支出+剩余工作的新估算） 适用情况：过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时；条件变化，原来的估算不合适 公式2:EAC = AC + BAC EV（实际支出+预计完成项目的总成本一已完工作的预算） 适用情况：未来的实施不会发生类似的变化 动态投资回收期：（累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数-1）+（1-上年累计净现金流量折现值/当年净现 金流量折现值） 投资收益率=1/动

29、态回收期X100% 信息系统的项目成本估算的困难主要包括：1）需求信息的复杂性。 2）开发技术与工具的不断变化。 3）缺乏类似的项目估算数据可供参考。 4）缺乏专业和富有经验 的人才。 5）信息系统研发人员技术能力的差异。 6）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误： 草率的成本估算、在项目范围尚未确定时就进行成本估算、过于乐观或者保守的估算成本失控的原因（1）对工程项目认识不足。对信息系统工程成本控制的特点认识不足， 对难度估计不足。 工程项目的规模不合理工程项目的设计人员和实施人 员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求。对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，

30、铺张浪费。（2）组织制度不健全。制度不完善。责任不落实承建单位项目经理中没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导督查不力。（3）方法问题。缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。缺乏系统的成本控制程序和明确的具体要求， 在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏涟贯性的控制。缺乏科学、严格、明确且完整 的成本控制方法和工作制度。缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析， 并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。（4）技术的制约。由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够

31、完善， 不能满足成本估算的需求。采用的项目成本估算方法不恰当，与项目的实际情况不符，或与所得到的项目项目成本计算的数据 不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低。设计者未对设计方案进行优化，导致项目设计方案突破项目成本目标。物 资或设备价格的上涨，大大超过预期的浮动范围。项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加。对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加。 在成本超支时，可以采取“进行成本变更控制、进行绩效测量分析、采用预测技术、进行项目绩效审核、采用计算机 工具、进行偏差管理” 等一般的成本控制方法、技术与工具。对本题而言，应着重进行“绩效测量分析、偏差管理、制 定建议的纠正行动

32、” 。 在进度落后时，可以采取“定期编制进展报告、遵循事先制定的进度变更控制系统、进行绩效测量、使用项目管理软 件、进行偏差分析、使用跟踪甘特图、进行情景分析、使用进度压缩技术、进行资源平衡”等一般的进度控制方法、 技术与工具。对本题而言，应着重进行偏差分析和使用进度压缩技术，例如使用赶工、缩小范围和快速跟进等技术以把落 后的进度追回来。六、质量管理：质量策划、质量保证与质量控制1、 质量计划编制一一工具：成本绩效分析法、质量基准分析、流程图、实验设计法、质量成本分析（质量成本分为预防 成本，评估成本，缺陷成本）；输入：项目章程、项目管理计划、项目范围说明书、组织过程资产；输出：质量管理计划、

33、 质量测试指标、质量核对表2、质量保证 -工具：过程分析、项目质量审计3、 质量控制一一工具：检查、测试、统计抽样、6-老七种工具【因果图（石川图或鱼骨图）、流程图、直方图、检查 表、散点图、帕累托图（排列图或主次因素分析图）、控制图】、新七种【相互关系图、亲和图、树状图、矩阵图、优先矩 阵图、过程决策图、活动网络图】项目质量管理的目标：顾客满意度、预防胜于检查、各阶段内的过程6b的优点在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量，不仅减少了检控质量的步骤，而且避免了由此带来的返工成本，培养了员工的质量意识整个项目质量管理过程可以分解为以下4个环节：（I）确立质量标准体系。（

34、2）对项目实施进行质量监控。（3）将实际与标准对照。（4）纠偏纠错。全面质量管理的4个核心特征：即全员参加、全过程的、全面方法、全面结果的CMM模型成熟度5个级别：1）初始级：软件过程是无序的，有时甚至是混乱的，对过程几乎没有定义，成功取决于个人 努力。管理是反应式的。2）可重复级：企业在项目实施上能够遵守既定的计划与流程，有资源准备，权责到人，对相关的项目实施人员有相应的培训，对整个流程有监测与控制，并与上级单位对项目与流程进行审查。3）已定义级：企业不仅仅能够对项目的实施有一整套的管理措施，并保障项目的完成； 而且，企业能够根据自身的特殊情况以及自己的标准流程，将这套管理体系与流程予以制度

35、化。4）已管理级：企业的项目管理不仅仅形成了一种制度，而且要实现数字化的管理。对管理流程要做到量化与数字化。通过量化技术来实现流程的稳定性，实现管理的精度，降低项目实施再质量上的波 动。5）优化级：企业仅仅能够通过信息手段与数字数手段来实现对项目的管理，而且能够充分利用信息资料，对企业在项目实施的过程中可能出现的次品予以预防。能够主动地改善流程，运用新技术，实现流程的优化。质量保证与质量控制的区别：质量保证是针对项目实施过程的管理手段，质量控制是针对项目产品的技术手段。QA和QC两者基本职责 QC:检验产品的质量，保证产品符合客户的需求；是产品质量检查者；QA审计过程的质量，保证过程被正确执行

36、；是过程质量审计者；QC进行质量控制，向管理层反馈质量信息；QA则确保QC按照过程进行质量控制活动，按照过程将检查结果向管理层汇报。这就是QA和QC工作的关系。质量保证人员在整个项目中应完成的工作：1）依据项目的实际情况和项目的质量计划，选择和确定质量保证活动， 这些QA活动是QA计划的依据2）制定和维护QA计划，这个计划明确了 QA活动与整个项目开发生命周期中各个阶段的关系3）执行QA计划、对相关人员进行培训、选择与整个项目环境相适应的质量保证工具4）评审项目产品、工具与设施 5）QA活动审查项目开发过程 6）参与技术和管理评审 7）制订QA报告8）做QA度量9）在项目各阶段中组织进行质量检

37、查或抽查，阶 段末进行质量审计10）不断完善质量保证过程活动中存在的不足，改进项目的质量保证过程质量控制过程的基本步骤：选择控制对象、为控制对象确定标准或目标、制定实施计划，确保实施保障、按计划执行、对 项目实施情况进行跟踪监测检查，并将检查结果与计划或标准相比较、发现并分析偏差、根据偏差采取相应对策；如果监 测的实际情况与标准或计划相比有明显的差异，则应采取相应的对策 项目质量管理可能问题？1、没有制定可行的质量管理计划并积极实施；2、没有全面的质量管理进展情况报告；3、沟通方式单一或不全面，容易误导用户，致用户不必要的担心。如何实施质量保证？执行质量管理计划；采用质量保证的工具和技术；提出

38、相应质量整改措施制定质量标准；制定质量控制流程；建立质量保障体系。实施质量保证的方法：1、首先执行项目的质量管理计划；2、采用质量保证的工具和技术；3、提出相应质量整改措施，如建议的纠正措施、对项目计划可能的更新、对组织资产可能的更新、变更请求。项目质量常常遇到的问题：1、项目交付成果本身有缺陷，例如不稳定或功能不完美；2、项目交付成果没有实现预定的功能需求；3、项目在需求分析阶段对用户的需求分析提炼精度不够，没有挖掘到部分重要的需求；4、随着时间和环境的变化，客户产生了新的需求；5、由于文档的不完备，一方面导致用户不能解决一些使用问题，另一方面还使得维护工作的效率提不高。七、 人力资源管理项

39、目人力资源计划编制、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理1、项目人力资源计划编制组织机构图和职位描述、人力资源模板、非正式的人际网络；输入：活动资源估计、环境 和组织因素、组织过程资产、项目管理计划；输出：角色和职责的分配、项目的组织结构图、人员配备管理计划2、项目团队组建工具：事先分派、谈判、采购、虚拟团队；输出：资源日历3、项目团队建设工具：通用管理技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、奖励与表彰4、项目团队管理工具：观察和谈话、项目绩效评估、问题日志处理人际关系涉的技能： （l） 领导、沟通、谈判、协商及其他管理技能 （2） 授权、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人 关系有

40、关的技能 （3） 团队建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能。 （4） 绩效评定，招聘，留用，劳工关系，健康 与安全规定，及其他与管理人力资源有关的技能。项目团队建设的两个目标 1、提高项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力2、提高项目团队之间的责任感和凝聚力，以更好的团队合作提高工作效率3、创建动态的、团队合作的文化、以促进个人和团队的生产率项目团队建设的5个阶段：形成T震荡T规范T发挥T结束；团队建设的关键：激励理论、影响和能力、提高有效性 马斯洛需求理论有两个基本论点：1、人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；2、人的需求是分层次的。生理的需 要、安全的需要、感情的

41、需要、尊重的需要、自我实现的需要 冲突产生的原因：项目的高压环境、责任模糊、多个上级的存在、新科技的流行。冲突解决的办法：问题解决、合作、强 制、妥协、求同存异、撤退管理项目团队： （1）跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈（2）协调变更，以提高项目的绩效，保证项目进度（3）注意团队的行为，管理冲突，解决问题（4）评估团队成员的绩效信息系统团队的建设与发展的建议：1）对团队成员要有耐心、友好及信心2）解决问题而不责备人3）经常召开会议，注重项目的实现以及长期有效的结果；4）把项目团队建设计划放到项目计划中去，让项目干系人有更多的了解5）教育 培养团队成员，提供培训机会，使团队成为一个有效的整体6

42、）认可个人和团队的成绩7）尽早的进行团队建设，使整个 项目生命周期中进行项目团队建设。人力资源可能问题： 1、缺乏足够的项目管理能力和经验；2、兼职过多，精力和时间不够用，顾此失彼3、没有进入管理角色，定位错误，疏于对项目的管理4、新人缺乏培训和全程的跟踪和监控应对措施 1、事先制定岗位的要求、职责和选人的标准，并选择合适的人选2、对工作进行全面估算，如果有人负荷过重，需要找人代替，解决负载平衡问题3、事前沟通并对相应人员明确要求，明确角色的轻重缓急，促使尽快转换角色4、上级应该注意平时对人员的培养和监控5、采用激励理论与实际制度相一致6 、加强团队建设的活动 7、形成共同的行为准则 8 、争

43、取公司认可的奖励机制，认可成员的工作9、绩效考核 10、聘掌握技能的人员加入项目团队。11、做好人员风险分析，制定相应的计划与措施 12、采用项目管理管理系统，提高工作效率如何对待项目中出现的冲突？ 1. 运用冲突解决办法正确解决双方冲突； 2.提高自己的技术能力， 行使专家权力说服冲突双 方，获得双方信任； 3. 对消极怠工员工行使强制力让其努力工作； 4. 和团队成员增强沟通和交流，获得团队成员的信任；5.跟踪个人和团队的执行情况，及时反馈和协调变更 6. 实行奖励制度以激励团队八、沟通管理沟通计划的编制、信息分发、绩效报告、项目干系人管理沟通管理计划编制过程一般分为如下几个步骤： （l）

44、 确定干系人的沟通信息需求，即哪些人需要沟通，谁需要什么信息， 什么时候需要以及如何把信息发送出去。 （2） 描述信息收集和文件归档的结枸。 （3） 发送信息和重要信息的格式，主要指创 建信息发送的档案：获得信息的访问方法。1、沟通计划的编制工具：沟通需求分析、沟通技术2、信息分发工具：信息收集和检索系统、信息发布系统3、 绩效报告4、项目干系人管理输入：项目管理计划、沟通管理计划、组织过程资产；输出：问题解决、项目沟通管理计划（更 新）、组织过程资产阻碍沟通的因素： 1、物理距离； 2、环境因素； 3、缺乏沟通渠道； 4、复杂的组织结构； 5、复杂的技术术语； 6、有害的 态度编制沟通管理计

45、划的步骤： 1、确定干系人的沟通信息需求；2、描述信息收集和文件归档的结构；3、发送信息和重要信息的格式沟通管理计划的主要内容： （l） 项目干系人沟通要求 （2） 对要发布信息的描述，包括格式、内容和详尽程度 （3） 信息接收的 个人或组织 （4） 传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和或新闻发布等 （5） 沟通频率，如每周沟通等 （6） 上报 过程， 对下层无法解决的问题， 确定问题上报的时间要求和管理链 （7） 随项目的进展对沟通管理计划更新与细化的方法 （8） 通用词语表。信息的传递方式：会议、书面通知包括电子邮件、专设的项目管理软件 常用的沟通方式的优缺点或特点介绍如下： 1

46、）书面与口头、听与说书面的沟通方式优点是清晰，二义性少以及可以 作为备忘录，也可作为双方沟通的证据。而缺点是缺乏人性化，如某些用语较为生硬的话，容易使双方的关系出现矛盾。 口头的沟通方式较为人性化，也容易使双方充分了解和沟通。但口头的沟通也容易产生问题，例如缺乏沟通的有效证据， 当一方的理解和另一方不同时，容易产生较强的分歧。2）对内与对外项目经理通常采用不同的方式进行对内（项目团队内）和对外（对顾客、媒体和公众等）的沟通。对内沟通讲求的是效率和准确度，对外沟通强调的是信息的充分和准 确。对内的沟通可以以非正式的方式出现，而对外的沟通要求项目经理以正式的方式进行。3）正式与非正式通常情况下，正

47、式（如报告、情况介绍会等）的沟通是在项目会议时进行的，而非正式（如备忘录、即兴谈话等）的项目沟通属 于大多数场合的方式。 4）垂直与水平垂直方向（从下到上或者从上到下）沟通的特点是：沟通倍息传播速度快，准 确程度高。水平方向沟通的特点是：复杂程度高，往往不受当事人的控制。形成绩效报告步骤：收集依据材料、项目绩效评审有效沟通的方式有？ 1、使用项目信息系统辅助沟通，用于收集、综合、分析项目管理过程输出的工具和技术；2、建立沟通基础结构，是一套工具、技术和原则，为项目信息传送提供基础； 3、使用项目沟通模板； 4、把握项目沟通基本原则： 沟通内外有别、非正式沟通有利于关系融洽、采用对方能够接受的沟

48、通风格、沟通升级原则、扫除沟通的障碍； 5、发展 更好的沟通技能； 6、认识和把握人际沟通风格； 7、良好的冲突管理； 8、召开高效的会议 应该怎样提高项目例会的效率？ 1、事先制定一个例会制度 2、放弃可开可不开的会议。 3、明确会议的目的和期望结果。4、发布会议通知。 5、在会议之前将会议资料发送到参会人员。6、可以借助视频会议设备 7、明确会议规则 8、支持人要事先陈述基本规则，根据会议议程的规定控制会议的节奏。保证每一个问题都得到讨论。会后要总结，提炼结论。会议要 有纪要做好工作会议的后勤保障。沟通管理可能问题： 1、内部管理有问题，监管不力 2、没有或极少与客户进行直接沟通3、现场管

49、理制度执行不力 4、总包与分包责任不清 5、客户获取的信息失真，总包推卸责任6、客户自己本身的问题，包括资金、管理水平等7、可能监理工作没到位沟通管理应对措施 1、做好干系人分析 2、发挥总包的牵头和监理的协调作用3、对共用资源可用性进行分析，引入资源日历 4、解决冲突 5、建立健全项目管理制度并监管其执行6、采用项目管理信息系统可能问题和应对措施的补充 1、缺乏沟通，合作氛围不够 2、及时信息分发，加强沟通，让客户了解项目具体情况3、注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛4、没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析5、没有开一个高效的会 6、沟通方式单一 7、没有冲突管理 8、开高效会议的做法

50、9、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式10、多种沟通方式11、采用一些沟通模板 12、加强冲突管理 13、多供应商的沟通 14、解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲突、资源 冲突等。 15、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。16 、周期性的沟通 17、突发事件的协调。可采用的促进有效沟通的措施如下： （ 1）对项目组成员进行沟通需求和沟通风格的分析（2）对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设计不同的沟通方式（3）除了进行项目例会外，可以通过电话，电子邮件、项目管理软件、OA 软件等工具进行沟通（ 4）正式的沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实（5）可以引入一些

51、沟通模板（ 6）在项目组内部培养团结的氛围并注意冲突管理九、 合同管理合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理1、合同管理输入：合同及合同管理计划、绩效报告、已批准的变更申请、工作绩效信息、选中的供方；工具：买方 主持的绩效审核、检查和审计、绩效报告、支付系统、索赔管理、自动的工具系统；输出：合同文件、请求的变更 有效合同应具备的特点： 签订合同的当事人应当具有相应的民事权利能力和民事行为能力、 意思表示真实、 不违反法律或 社会公共利益。无效合同： 1）一方以欺诈、胁迫的手段订立合同2）恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益3）以合法形式掩盖非法目的 4）损害社会公共利益 5）

52、违反法律、行政法规的强制性规定，编制询价计划，询价（工具：投标、招投标，供方选择（加权系统、独，合同管理和收尾按信息系统范围划分的合同分类：总承包合同、单项项目承包合同（适用于对工程建设有较强管理能力的发包人） 、分包 合同。按项目付款方式划分的合同分类：总价合同（要求发包人必须准备详细的设计图纸和各项说明） 、单价合同（适用 于工期短、工作量变化幅度不太大的项目，当工作规模或产品界定不甚明确的） 、成本加酬金合同（适用于需要立即开展 的、对项目内容及经济技术指标未确定的、风险大的项目）项目合同内容： 1、当事人各自权利、义务； 2、项目费用及工程款的支付方式； 3、项目变更约定； 4、违约责

53、任 签订合同注意事项： 1、当事人法律资格； 2、质量验收标准； 3、验收时间； 4、技术支持服务； 5、损害赔偿； 6、保密约 定； 7、合同附件； 8 法律公证变更合同价款的方法： 1）首先确定合同变更量清单，然后确定变更价款2）合同中已有适用于项目变更的价格，按合同已有的价格变更合同价款 3）合同中只有类似于项目变更的价格，可以参照类似价格变更合同价款4）合同中没有使用或类似项目变更的价格，由承包人提出适当的变更价格，经监理工程师和业主确认后执行。合同索赔类型：按索赔目的分类（工期索赔和费用索赔） 、按索赔依据分类（合同索赔和非合同索赔） 、按索赔业务性质分 类（工程索赔和商务索赔） 、

54、按索赔处理方式分类（单项索赔和总索赔）索赔流程： 1）提出索赔要求 2）报送索赔资料 3）监理工程师答复 4）监理工程师逾期答复后果 5）持续索赔 6）仲裁与 诉讼索赔事件处理的原则： 1、以合同为依据； 2、注意资料积累； 3、及时、合理的处理索赔； 4、加强索赔前瞻性 可能会出现的问题 1）合同没订好，没有就具体完成的工作形成明确清晰的条款2）甲方没有对需求及其变更进行统一的组织和管理 3）缺乏变更的接收 / 拒绝准则 4）项目干系人及其关系分析不到位，范围定义不全面、不准确5）甲乙双方对项目范围没有达成一致认可或承诺6）缺乏项目全生命周期的范围控制7）缺乏客户 /用户参与 8 甲方无法进

55、行跨部门协调在合同各阶段进行范围管理（应对措施）合同谈判阶段： 1、取得明确的工作说明书或更细化的合同条款2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是变更3、采取措施，确保合同签约双方对合同的理解是一致的 计划阶段：编制项目范围说明书、创建项目的工作分解结构、制定项目的范围管理计划执行阶段： 在项目执行过程中加强对已分解的各项任务的跟踪记录、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道、建立整体变 更控制的规程并执行、加强对项目阶段性成果的评审和确认、 项目全生命期范围变更管理、 在项目管理体系中应该包含一 套严格、实用、高效的变更程序、规定对用户的变更请求应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，视不同

56、情况， 做出相应处理十、采购管理编制采购计划（工具：自制 / 外购决策分析、专家判断、合同类型） 人会议、刊登广告、制定合格卖方清单；输出：合格卖方清单、采购文件、建议书） 立估算、筛选系统、合同谈判；输出：选中的卖方、合同、合同管理计划、资源可用性）1、编制采购计划工具：自制 / 外购决策分析、专家判断、合同类型；输入：范围基准、项目干系人的需求文档、合作 协议、风险记录、与风险相关的合同决定、活动资源需求、项目进度、活动成本估计、性能价格比基准；输出：采购管理 计划、采购工作说明书2、编制询价计划工具：标准表格、专家判断；输入：采购管理计划、工作说明书、项目管理计划、“自制 / 外购”决定

57、；输出： 1、采购文件； 2、评估标准； 3、工作说明书（更新）3、询价工具：投标人会议、刊登广告、制定合格卖方清单；输入：组织过程资产、采购管理计划、采购文件；输出： 合格卖方清单、采购文件、建议书4、供方选择工具：加权系统、独立估算、筛选系统、合同谈判；输入：建议书、评估标准、组织过程资产、风险数据库、风险相关合同协议、合同卖方清单、采购文件包；输出：选中的卖方、合同、合同管理计划、资源可用性5、合同管理和收尾输入：合同文件及合同管理计划、合同收尾程序；输出：合同收尾、组织过程资产更新 询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书（项目方案）或标书。常见询价文件：方案邀请书（用来征求潜在供应商建

58、议 的文件）、报价邀请书（只要依据价格选择供应商时用于征求潜在供应商报价的问价） 、询价计划编制过程常用到的其他文 件。采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书单一来源采购： 1）只能从唯一供应商处采购的 2） 发生了不可预见的紧急情况，不能从其他供应商处采购的3）必须保证原有采购项目的一致性或者服务配套的要求， 需要继续从原供应商处添购， 且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的竞争性谈判采购方式（投标截止时间结束后参加投标的供应商不足三家的或在评标期间出现符合专业条件的供应商或者对招标文件 做出实质响应的供应商不足三家的情形的，经报政府采购 监督管理部门批准，可以采用竞争性谈判采购方式。）

59、：1）招标后没有供应商投标、没有合格标的或者重新招标未能成立的2）技术复杂或性质特殊，不能规定详细规格或者具体要求的3）采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的4）不能事先计算出价格总额的。十一、（文档）和配置管理文档种类：从项目周期角度可分为一一开发文档、产品文档、管理文档，从重要性和质量要求方面可分为一一正式的和非 正式的文档软件配置管理包括 4个主要活动：配置识别、变更控制、状态报告和配置审计。进行配置管理的第一步是建立并维护配 置管理的组织方针。配置管理活动和流程：编制配置管理计划、确定配置标识规则、实施变更控制、报告配置状态、进行配置审核、进行发行 管理和版本管理。典型的配置项包括项目

60、计划书、需求文档、设计文档、源代码、测试用例、运行软件所需的各种数据配置识别的基本步骤：1）识别需要受控的软件配置项2）给每个产品和它的组件及相关的文档分配唯一的标识3）定义每个配置项的重要特征以及识别其所有者4）识别组件、数据及产品获取点和准则5）建立和控制基线 6）维护文档和组件的修订与产品版本之间的关系配置库可以分为动态库（开发库、程序员库、工作痒）、受控库（主库）、静态库（软件仓库）和备份库 4种类型。配置项的状态：草稿（O.YZ0.010.99 ）、正式（X.Y1.09.9 ）、修改（X.YZ1.019.99 ）配置管理（CM是通过对在产品生命周期的不同时间点上的产品配置项进行标识，