领导科学(3章领导理论)

1、第三章第三章 领导理论的变迁领导理论的变迁 第一节第一节 特质理论（特质理论（trait theories of leadership） 第二节第二节 行为理论（行为理论（behavioral theories of leadership） 第三节第三节 权变理论（权变理论（contingency theories） 第一节第一节 特质理论（特质理论（trait theories of leadership） 所谓领导特质所谓领导特质是指领导者自身所具有的是指领导者自身所具有的 某些品格和特征，或者说是领导者必备的某些品格和特征，或者说是领导者必备的 要素。即领导者具有哪些不同于其他人的要素。

2、即领导者具有哪些不同于其他人的 特殊品格特殊品格。 第一节第一节 特质理论（特质理论（trait theories of leadership） 1它的理论假设：它的理论假设： 尝试了解领导者与非领导者相比具备哪些人尝试了解领导者与非领导者相比具备哪些人 格特质，其基本假设是领导者是天生的。格特质，其基本假设是领导者是天生的。 2研究成果研究成果 研究者发现领导者有研究者发现领导者有7项不同于非领导者：项不同于非领导者： 进取心进取心 领导意愿领导意愿 正直与诚实正直与诚实 自信自信 智慧智慧 与工作相关的知识与工作相关的知识 高自我监控（高自我监控在调节自己行为以适高自我监控（高自我监控在调

3、节自己行为以适 应不同环境方面具有很高的灵活性）。应不同环境方面具有很高的灵活性）。 学者曾经提出学者曾经提出“六六C”标准，它对领导特质进标准，它对领导特质进 行了这样的概括：行了这样的概括： 可信（可信（conviction）：一个人对他（或她）的幻想表现出明：一个人对他（或她）的幻想表现出明 显的激情和承诺。显的激情和承诺。 品质（品质（character）：一贯地表现出正直、诚实、尊重和信：一贯地表现出正直、诚实、尊重和信 任。（正直：坦诚、敬业、言行一致和保持公正）任。（正直：坦诚、敬业、言行一致和保持公正） 关心人（关心人（care）：表现出对其他人的人身和职业安全的关心。：表现出

4、对其他人的人身和职业安全的关心。 勇气（勇气（courage）：维护自己的信仰，接受他人的挑战，承：维护自己的信仰，接受他人的挑战，承 认错误和必要时改变自己行为的意愿。认错误和必要时改变自己行为的意愿。 沉着（沉着（composer）：一贯地表现出合适的情绪反映，尤其：一贯地表现出合适的情绪反映，尤其 是在困难或危机时刻。是在困难或危机时刻。 能力（能力（competence）：熟练掌握一些硬件技能，如技术上、：熟练掌握一些硬件技能，如技术上、 职务上和令人满意的专业技能；还应该熟练掌握一些软件技职务上和令人满意的专业技能；还应该熟练掌握一些软件技 能，如处理人际关系、互相沟通、团队合作和组

5、织的技能。能，如处理人际关系、互相沟通、团队合作和组织的技能。 “七七C”标准标准 沟通（沟通（communication） 信心（信心（confidence） 品质（品质（character） 综合（综合（comprehensive） 可信（可信（conviction） 勇气（勇气（courage） 能力（能力（competence） 根据早期研究总结的领导者的重要特性根据早期研究总结的领导者的重要特性 - 生理或个人背景特性生理或个人背景特性 个性或能力特性个性或能力特性 任务或社会特性任务或社会特性 - - 活跃性或精力活跃性或精力 决断能力决断能力 成功欲和进取心成功欲和进取心 教育程

6、度教育程度 高自我监控高自我监控 责任心责任心 社会地位社会地位 自立或独创性自立或独创性 主动主动 自信自信 任务导向任务导向 管理能力管理能力 合作性合作性 流畅的表达力流畅的表达力 善于交际善于交际 社会认知能力社会认知能力 领导意愿领导意愿 适应性适应性 正直与诚实正直与诚实 - 三、三、 为什么特质论在解释领导行为方面并不成功？为什么特质论在解释领导行为方面并不成功？ 第一、许多的研究是区分领导者和非领导者第一、许多的研究是区分领导者和非领导者 而未区分有效领导者和无效领导者。而未区分有效领导者和无效领导者。 第二、研究者没有就哪些领导特性最终达成第二、研究者没有就哪些领导特性最终达

7、成 一致的意见。也没有指明各种特质之间的相对重一致的意见。也没有指明各种特质之间的相对重 要性。要性。(这是因为忽视了下属等情境的需要。这是因为忽视了下属等情境的需要。) 第三、忽视了情境因素。第三、忽视了情境因素。 第四、没有对因与果进行区分。第四、没有对因与果进行区分。 行为理论，试图根据个体所采取的行为解释领行为理论，试图根据个体所采取的行为解释领 导，即主要研究领导者的哪些行为会有助于他进行导，即主要研究领导者的哪些行为会有助于他进行 有效的领导有效的领导 。 行为理论的理论假设和行为理论的实践意义：行为理论的理论假设和行为理论的实践意义： 如果行为研究找到了领导方面的关键决定因素，则

8、如果行为研究找到了领导方面的关键决定因素，则 我们可以培养领导。我们可以培养领导。 第二节第二节 行为理论（行为理论（behavioral theories of leadership） 一、俄亥俄州立大学的研究一、俄亥俄州立大学的研究 结构维度（结构维度（initiating structure）：）：指的是领导者更愿意界定指的是领导者更愿意界定 和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。和建构自己与下属的角色，以达成组织目标。 关怀维度（关怀维度（consideration）：指的是领导者尊重和关心下属：指的是领导者尊重和关心下属 的看法与情感，更愿意建立相互信任的工作关系。的看法与情感，更

9、愿意建立相互信任的工作关系。 结论：结论：“高高-高高”领导者常常比其他领导者常常比其他3种类型的领导者更能使下种类型的领导者更能使下 属取得高工作绩效和高满意度。但当工人从事常规任务时，则不然。属取得高工作绩效和高满意度。但当工人从事常规任务时，则不然。 领导者的直接上级主管对其进行的绩效评估等级与高关怀成负领导者的直接上级主管对其进行的绩效评估等级与高关怀成负 相关。相关。 第二节第二节 行为理论（行为理论（behavioral theories of leadership） 员工导向的领导者（员工导向的领导者（employee-oriented leader）：）：重视人际关系，总会考虑

10、到下属的需要，重视人际关系，总会考虑到下属的需要， 并承认人与人之间的不同。并承认人与人之间的不同。 生产导向的领导者（生产导向的领导者（production- oriented leader）：）：更强调工作的技术或任务事项，主要关心更强调工作的技术或任务事项，主要关心 的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目 标的手段。标的手段。 结论：结论：对员工导向的领导者十分有利。员工导向对员工导向的领导者十分有利。员工导向 的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关；的领导者与高群体生产率和高工作满意度成正相关； 而生产导向的领导者则与低群体生

11、产率和低工作满意而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意 度联系在一起。度联系在一起。 二、密执安大学的研究二、密执安大学的研究 布雷克和莫顿（布雷克和莫顿（Black & Mouton）发展了）发展了 领导风格的领导风格的2维度观点，在维度观点，在“关心人关心人”和和“关关 心生产心生产”的基础上提出了管理方格论。充分概的基础上提出了管理方格论。充分概 括了上两所大学的研究。括了上两所大学的研究。 99（等级）生成（等级）生成81种不同的领导类型。种不同的领导类型。 三、管理方格论（三、管理方格论（managerial grid） 图图 管理方格图管理方格图 9.9团队型管理团队型管理

12、 工作的完成来自于员工的奉献工作的完成来自于员工的奉献, 由于组织目标的由于组织目标的”共同利益关系共同利益关系” 而形成了相互的依赖而形成了相互的依赖,创造了信创造了信 任和管理的关系任和管理的关系 1 2 3 4 5 6 7 8 9 低低 高高 高高 9 8 7 6 5 4 3 2 低低 1 关心生产关心生产 关关 心心 人人 1.9乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理 对员工的需要关怀备至对员工的需要关怀备至,创造了创造了 一种舒适、友好的氛围和工作一种舒适、友好的氛围和工作 基调。基调。 5.5中庸之道型管理中庸之道型管理 通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间通过保持必须完成的工

13、作和维持令人满意的士气之间 的平衡，使组织的绩效有实现的可能。的平衡，使组织的绩效有实现的可能。 1.1贫乏型管理贫乏型管理 对必须的工作付出最少努对必须的工作付出最少努 力以维持恰当的组织成员力以维持恰当的组织成员 关系。关系。 9.1任务型管理任务型管理 由于工作条件的安排达到由于工作条件的安排达到 高效率的运作，使人的因高效率的运作，使人的因 素的影响降到最低程度素的影响降到最低程度。 表表 领导行为领导行为 - 关怀（人际）关怀（人际） 结构（任务）结构（任务） - 平等对待组织所有成员平等对待组织所有成员 告诉组织每个成员他所要做告诉组织每个成员他所要做 的事情的事情 友善而可接近的

14、友善而可接近的 安排工作进度安排工作进度 做一些使工作愉快的事做一些使工作愉快的事 鼓励工作统一步调鼓励工作统一步调 为团队提出可行的建议为团队提出可行的建议 给成员分配特定的任务给成员分配特定的任务 关心每个成员的个人福利关心每个成员的个人福利 要求成员有明确的态度或建要求成员有明确的态度或建 议议 - 第三个维度：发展维度（第三个维度：发展维度（development- orientation） 应该把发展导向的领导行为作为一个分离应该把发展导向的领导行为作为一个分离 和独立的维度的观点。具有发展导向的领导者和独立的维度的观点。具有发展导向的领导者 （development-oriente

15、d leader）更令下属）更令下属 满意，被下属评价为更有能力。此维度与领导满意，被下属评价为更有能力。此维度与领导 的有效性有关。的有效性有关。 四、斯堪的纳维亚学者的研究四、斯堪的纳维亚学者的研究 所谓权变的含义所谓权变的含义就是指行为主体根据情境就是指行为主体根据情境 因素的变化作出适当的调整。因素的变化作出适当的调整。从领导学看来，从领导学看来， 权变论就是指领导者应该根据情境因素选择有权变论就是指领导者应该根据情境因素选择有 效的领导方式。效的领导方式。 领导行为领导行为= f （领导者（领导者被领导者被领导者情境）情境） 第三节第三节 权变理论（权变理论（contingency

16、theories） 有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配：有效的群体绩效取决于以下两个因素的合理匹配： 1. 与下属相互作用的领导者的风格与下属相互作用的领导者的风格 费德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体费德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体 的基础领导风格。他认为领导风格是固定不变，与生的基础领导风格。他认为领导风格是固定不变，与生 俱来的。俱来的。 2.确定情境确定情境:情境对领导者的控制和影响程度情境对领导者的控制和影响程度 （一）费德勒模型（一）费德勒模型（Fiedler contingency model） 最难共事者问卷最难共事者问卷（least preferred

17、 coworker questionnaire，LPC） - 令人愉快令人愉快 8 7 6 5 4 3 2 1 令人不快令人不快 友善友善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善不友善 令人反感令人反感 1 2 3 4 5 6 7 8 受人认同受人认同 乐于助人乐于助人 8 7 6 5 4 3 2 1 令人灰心令人灰心 不热心不热心 1 2 3 4 5 6 7 8 热心热心 紧张紧张 1 2 3 4 5 6 7 8 放松放松 疏远疏远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密亲密 冷淡冷淡 1 2 3 4 5 6 7 8 热情热情 合作合作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作不合作 支持支持

18、8 7 6 5 4 3 2 1 敌对敌对 无趣无趣 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣有趣 好争论好争论 1 2 3 4 5 6 7 8 和睦和睦 自信自信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫犹豫 高效高效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效低效 （低于（低于62分为任务导向型；分为任务导向型； 阴郁阴郁 1 2 3 4 5 6 7 8 愉快愉快 高于高于76分为关系导向型；分为关系导向型； 开放开放 8 7 6 5 4 3 2 1 保守保守 58-63分为社会中型。）分为社会中型。） 2.确定情境确定情境:情境对领导者的控制和影响程度情境对领导者的控制和影响程度 (1)领导者领导者-成

19、员关系（成员关系（leader-member relations） ：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。：领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。 (2)任务结构（任务结构（task structure） ：工作任务的程：工作任务的程 序化程度（即结构化和非结构化）。序化程度（即结构化和非结构化）。 (3)职位权力（职位权力（position power），）， ：领导者拥有：领导者拥有 的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪）的的权力变量（如聘用、解雇、训导、晋升、加薪）的 影响程度。影响程度。 3领导者与情境的匹配领导者与情境的匹配 图图 费德勒模型的发现费德勒模型的发现 好 差 好 好

20、 好 差 差 差 高 低 高 低 高 高 低 低 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 1 2 3 4 5 6 7 8 类型类型 领导者领导者成员关系成员关系 任务结构任务结构 职位权职位权 力力 差 好 工作绩效工作绩效 有利有利 中等中等 不利不利 任务取向任务取向 关系取向关系取向 费德勒的领导权变理论费德勒的领导权变理论 情境分类和领导类型 情境组合12345678 领导成 员关系 好差 任务结构 化 结构化的非结构化的 结构化的非结构化的 职权高低高低高低高低 建议的领 导类型 任务导向型 社会中立型 关系导向型 任务导 向型 所谓认知资源所谓认知资源是指智能、技能以及经过正规培训是指智能

21、、技能以及经过正规培训 或从工作中得到的与工作有关的知识。或从工作中得到的与工作有关的知识。 认知资源理论基于两个假设：认知资源理论基于两个假设：第一，聪明而有能第一，聪明而有能 力的领导者在制定计划、决策和行动战略上要比那些力的领导者在制定计划、决策和行动战略上要比那些 智力和能力较差者更有效。第二，领导者通过指导型智力和能力较差者更有效。第二，领导者通过指导型 行为传达他们的计划、决策和行动战略。行为传达他们的计划、决策和行动战略。 4认知资源理论：费德勒权变模型的新发展认知资源理论：费德勒权变模型的新发展 新理论进行了新理论进行了3项预测：项预测： 第一，在支持性、无压力的领导环境下，指

22、导型第一，在支持性、无压力的领导环境下，指导型 行为只有与高智力结合起来，才会导致高绩效水平；行为只有与高智力结合起来，才会导致高绩效水平； 第二，在高压力环境（尤其在人际关系压力下）下，第二，在高压力环境（尤其在人际关系压力下）下， 工作经验与工作绩效之间成正相关；工作经验与工作绩效之间成正相关； 第三，在领导者感到无压力的情境中，领导者的第三，在领导者感到无压力的情境中，领导者的 智力水平与群体绩效成正相关。智力水平与群体绩效成正相关。 4认知资源理论：费德勒权变模型的新发展认知资源理论：费德勒权变模型的新发展 1. 理论基础理论基础 情境理论是一个情境理论是一个重视下属重视下属的权变理论

23、。下的权变理论。下 属的成熟度水平是一个权变变量。属的成熟度水平是一个权变变量。 这一理论对这一理论对卡曼卡曼于于1966年创立的生命周期年创立的生命周期 理论的发展。生命周期理论的背景是取自理论的发展。生命周期理论的背景是取自： （1）二维模式二维模式中的中的“四分图四分图”， （2）同时吸取了）同时吸取了阿吉里斯阿吉里斯的成熟的成熟-不成熟不成熟 理论。理论。 （二）赫塞（二）赫塞（Paul Hersey）和布兰查德）和布兰查德 （Kenneth Blanchard）的情境理论）的情境理论 卡曼的领导生命周期理论卡曼的领导生命周期理论 低低高高 工作行为工作行为 高高 低低 关关 系系 行

24、行 为为 成熟成熟不成熟不成熟 高关系高关系 低工作低工作 高工作高工作 高关系高关系 低工作低工作 低关系低关系 高工作高工作 低关系低关系 有效率的方式有效率的方式 阿吉里斯的成熟阿吉里斯的成熟-不成熟连续体不成熟连续体 不成熟的表现不成熟的表现成熟的表现成熟的表现 消极消极积极积极 依赖依赖独立独立 对工作的兴趣肤浅对工作的兴趣肤浅对工作的兴趣浓厚对工作的兴趣浓厚 有限的行为有限的行为(办起事来办法少办起事来办法少) 多样的行为（办起事来方法多样的行为（办起事来方法 多）多） 目光短浅目光短浅目光长远目光长远 低的、从属的职位低的、从属的职位高的、显要的职位高的、显要的职位 缺乏自知之明

25、缺乏自知之明自我意识强自我意识强 2.情境理论情境理论 (1)4种具体的领导风格：指示、推销、参与种具体的领导风格：指示、推销、参与 和授权。和授权。 指示指示（高任务（高任务-低关系）：领导者定义角色，低关系）：领导者定义角色， 告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干，告诉下属干什么、怎么干以及何时何地去干， 其强调指导性行为。其强调指导性行为。 推销推销（高任务（高任务-高关系）：领导者同时提供指高关系）：领导者同时提供指 导性行为与支持性行为。导性行为与支持性行为。 参与参与（低任务（低任务-高关系）：领导者与下属共同高关系）：领导者与下属共同 决策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟决

26、策，领导者的主要角色是提供便利条件和沟 通。通。 授权授权（低任务（低任务-低关系）：领导者提供极少的低关系）：领导者提供极少的 指导和支持。指导和支持。 (2)下属成熟度：下属成熟度：个体完成任务的能力和意个体完成任务的能力和意 愿的程度。下属成熟度的愿的程度。下属成熟度的4个阶段：个阶段： R1 这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。 他们既不胜任工作又不能被信任。他们既不胜任工作又不能被信任。 R2 这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工 作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够

27、的 技能。技能。 R3 这些人有能力却不愿意干领导者希望他们这些人有能力却不愿意干领导者希望他们 做的工作。做的工作。 R4 这些人既有能力有愿意干他们做的工作。这些人既有能力有愿意干他们做的工作。 （3）下属成熟度与领导风格的匹配）下属成熟度与领导风格的匹配 图图 情境领导模型情境领导模型 高高 低低任务行为（指导行为）任务行为（指导行为） 高高 关关 系系 行行 为为 即即 支支 持持 行行 为为 低关系低关系 低任务低任务 高任务高任务 低关系低关系 高任务高任务 高关系高关系 高关系高关系 低任务低任务 领导者行为领导者行为 成熟成熟不成熟不成熟 S4 S3S2 S1 授权授权 参与参

28、与 推销推销 指示指示 高高 中中 低低 R4 有能力并有能力并 愿意愿意 R3 有能力但不有能力但不 愿意愿意 R2 无能力但无能力但 愿意愿意 R1 无能力且不愿意无能力且不愿意 下属的成熟度下属的成熟度 罗伯特罗伯特豪斯（豪斯（Robert House）开发的一种领导权变模型，）开发的一种领导权变模型， 这一模型从俄亥俄州大学的领导研究和激励的期望理论中吸这一模型从俄亥俄州大学的领导研究和激励的期望理论中吸 收了重要元素。路径收了重要元素。路径-目标理论已经成为当今最受人们关注的目标理论已经成为当今最受人们关注的 领导观点之一。领导观点之一。 （三）路径（三）路径-目标理论（目标理论（p

29、ath-goal theory） 1. 路径路径-目标理论的信念和核心：有效的领导者通过明确目标理论的信念和核心：有效的领导者通过明确 指明工作目标和实现工作目标的途径，提供必要的指导和支指明工作目标和实现工作目标的途径，提供必要的指导和支 持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致，持以确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致， 并为下属清理路途中的各种路障和危险，帮助下属顺利达到并为下属清理路途中的各种路障和危险，帮助下属顺利达到 他们的目标。这里涉及两个主要因素：他们的目标。这里涉及两个主要因素： 第一，建立第一，建立目标目标方向，并使下属的方向，并使下属的需要需要满足与有

30、效的工满足与有效的工 作作绩效绩效联系在一起。联系在一起。 第二，第二，领导过程领导过程即即路径改善路径改善。 （三）路径（三）路径-目标理论（目标理论（path-goal theory） 路径路径目标领导过程目标领导过程 领导者确认领导者确认 员工需要员工需要 建立合适的目标建立合适的目标 领导者将报酬领导者将报酬 与目标联系起来与目标联系起来 在员工实现目的在员工实现目的 过程中过程中,领导者领导者 提供帮助提供帮助 员工获得动机员工获得动机,并接受并接受 领导者领导者 出现有效绩效出现有效绩效 员工和组织都员工和组织都 更好地达到目标更好地达到目标 (员工获得奖励员工获得奖励-满足满足)

31、 1. 豪斯确定的豪斯确定的4种领导行为：种领导行为： (1)指导型领导指导型领导让下属知道期望他们的是什么，以让下属知道期望他们的是什么，以 及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体 指导，这种领导类型与俄亥俄州大学的结构维度十分指导，这种领导类型与俄亥俄州大学的结构维度十分 近似；近似； (2)支持型领导支持型领导十分友善，并表现出对下属需求十分友善，并表现出对下属需求 的关怀，这种领导类型与俄亥俄州大学的关怀维度十的关怀，这种领导类型与俄亥俄州大学的关怀维度十 分近似；分近似； (3)参与型领导参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之则与

32、下属共同磋商，并在决策之 前充分考虑下属的建议；前充分考虑下属的建议； (4)成就取向型成就取向型的领导设置有挑战性的目标，并期的领导设置有挑战性的目标，并期 望下属实现自己的最佳水平。望下属实现自己的最佳水平。 豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以 根据不同的情境表现出任何一种领导风格。根据不同的情境表现出任何一种领导风格。 2.权变因素。权变因素。两类情境或权变变量：作为两类情境或权变变量：作为 领导行为与结果之间关系的中间变量。领导行为与结果之间关系的中间变量。 (1)下属控制范围之外的环境，下属控制范围之外的环境，如任务结构、如任务结构、

33、 正式权力系统以及工作群体。要想使下属的产正式权力系统以及工作群体。要想使下属的产 出最多，环境因素决定了作为补充所要求的领出最多，环境因素决定了作为补充所要求的领 导行为类型。导行为类型。 ( 2)下属特点中的一部分下属特点中的一部分，如控制点、经验，如控制点、经验 和感知到的能力。和感知到的能力。 这一理论指出，当环境结构与领导者行为相这一理论指出，当环境结构与领导者行为相 比重复多余或领导者行为与下属特点不一致时，比重复多余或领导者行为与下属特点不一致时， 效果均不佳。效果均不佳。 3.由路径由路径-目标理论引申出的一些假设：目标理论引申出的一些假设： 与具有高度结构化和安排完好的任务相

34、比，当任务不与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不 明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。 当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的当下属执行结构化任务时，支持型领导会带来员工的 高绩效和高满意度。高绩效和高满意度。 对于能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被对于能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被 视为累赘多余。视为累赘多余。 组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越 应表现出支持型行为，降低指导型。应表现出支持型行为，降低指导型。 当工作群体内部存在激烈的冲突时

35、，指导型领导会带当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带 来更高的员工满意度。来更高的员工满意度。 内控型下属对参与型领导更为满意。内控型下属对参与型领导更为满意。 外控型下属对指导型领导更为满意。外控型下属对指导型领导更为满意。 当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的 期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。 领导行为领导行为 指导型指导型 参与型参与型 支持型支持型 成就取向型成就取向型 情境的权变因素情境的权变因素 任务结构任务结构 正式权力系统正式权力系统 工作群体工作群

36、体 下属的权变因素下属的权变因素 控制点控制点 经验经验 感知到的能力感知到的能力 效果效果 绩效绩效 满意度满意度 1973年维克多年维克多.弗罗姆（弗罗姆（Victor Vroom）和菲利普）和菲利普.耶顿耶顿 （Phillip Yetton）提出，）提出，90年代弗罗姆和亚瑟年代弗罗姆和亚瑟.加哥（加哥（Arthur Jago） 对该模型又做了修订，并运用计算机程序简化了新模型的复杂性。对该模型又做了修订，并运用计算机程序简化了新模型的复杂性。 该模型将领导行为和参与决策联系在一起。该模型将领导行为和参与决策联系在一起。 （四）领导者（四）领导者-参与模型（参与模型（leader-par

37、ticipation model） 15种可供选择的领导风格种可供选择的领导风格 独裁独裁（A）：领导者使用自己手头现有的资料单独地解）：领导者使用自己手头现有的资料单独地解 决问题或作出决策。决问题或作出决策。 独裁独裁（A）：）：领导者领导者从下属获得必要的信息，然后独自从下属获得必要的信息，然后独自 作出决策。作出决策。 磋商磋商（C）：）：领导者领导者与有关的下属进行个别讨论，获得与有关的下属进行个别讨论，获得 他们的意见和建议。他们的意见和建议。领导者领导者所作出的决策可能受到或不受下属的所作出的决策可能受到或不受下属的 影响。影响。 磋商磋商（C）：）：领导者领导者与下属们集体讨论

38、有关问题，收集与下属们集体讨论有关问题，收集 他们的意见和建议，然后他们的意见和建议，然后领导者领导者所作出的决策可能受到或不受到所作出的决策可能受到或不受到 他们的影响。他们的影响。 群体决策群体决策（G）：）：领导者领导者与下属们集体讨论问题，你们与下属们集体讨论问题，你们 一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。 （四）领导者（四）领导者-参与模型（参与模型（leader-participation model） 212个权变因素个权变因素 1.质量要求：这一决策的技术质量有多重要。质量要求：这一决策的技术质量有多重要。 2

39、.承诺要求：下属对这一决策的承诺有多重要。承诺要求：下属对这一决策的承诺有多重要。 3.领导者的信息：是否拥有充分的信息作出高质量的决策。领导者的信息：是否拥有充分的信息作出高质量的决策。 4.问题结构：问题是否结构清楚。问题结构：问题是否结构清楚。 5.承诺的可能性：如果是你自己作决策，你的下属肯定会对该承诺的可能性：如果是你自己作决策，你的下属肯定会对该 决策作出承诺吗。决策作出承诺吗。 6.目标一致性：解决此问题后所达成的组织目标是否是下属所目标一致性：解决此问题后所达成的组织目标是否是下属所 认可的。认可的。 7.下属的冲突：下属之间对于优选的决策是否会发生冲突。下属的冲突：下属之间对

40、于优选的决策是否会发生冲突。 8.下属的信息：下属是否拥有充分的信息作出高质量的决策。下属的信息：下属是否拥有充分的信息作出高质量的决策。 9.时间的限制：是否时间紧迫而限制了你包含下属的能力。时间的限制：是否时间紧迫而限制了你包含下属的能力。 10.地域的分散：把地域上分散的下属召集到一起的代价是否太地域的分散：把地域上分散的下属召集到一起的代价是否太 高。高。 11.激励激励-时间：在最短的时间内作出决策对你来说有多重要。时间：在最短的时间内作出决策对你来说有多重要。 12.激励激励-发展：为下属的发展提供最大的机会对你来说有多重发展：为下属的发展提供最大的机会对你来说有多重 要。要。 3

41、. 修订的领导者修订的领导者-参与模型参与模型 QR 质量要求：这一决策的技术质量有多重要。质量要求：这一决策的技术质量有多重要。 CR 承诺要求：下属对这一决策的承诺有多重要。承诺要求：下属对这一决策的承诺有多重要。 LI 领导者的信息：是否拥有充分的信息作出高质量的决策。领导者的信息：是否拥有充分的信息作出高质量的决策。 ST 问题结构：问题是否结构清楚。问题结构：问题是否结构清楚。 CP 承诺的可能性：如果是你自己作决策，你的下属肯定会对该决策作出承诺承诺的可能性：如果是你自己作决策，你的下属肯定会对该决策作出承诺 吗。吗。 GC 目标一致性：解决此问题后所达成的组织目标是否是下属所认可

42、的。目标一致性：解决此问题后所达成的组织目标是否是下属所认可的。 CO 下属的冲突：下属之间对于优选的决策是否会发生冲突。下属的冲突：下属之间对于优选的决策是否会发生冲突。 SI 下属的信息：下属是否拥有充分的信息作出高质量的决策。下属的信息：下属是否拥有充分的信息作出高质量的决策。 QR CP ST LI LI CR CR CP CP ST CO SI GC CP GC GC GC CO SI A G C G C A C C A G 问题 状态 高 低 高 低 是 不 不 是 是 不 是 不 是 不 是 不 不 是 不 是 不 是 是 不 不 是 不 是 低 高 不 是 是 不 不 是 不

43、是 对权变理论的评价对权变理论的评价 首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。首先，权变理论统合了领导现象的复杂性。 权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者权变领导理论研究把领导者个人特质、行为者 行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一行为及领导环境相互联系起来，从而创造了一 套比较完善的领导理论体系。套比较完善的领导理论体系。 其次，权变理论的另一个重要贡献是它为其次，权变理论的另一个重要贡献是它为 人们提供了一套有效的领导方法。人们提供了一套有效的领导方法。 第三，它使领导具有更强的艺术化色彩，第三，它使领导具有更强的艺术化色彩， 权变领导理论更切合实际领导工作者的需要。权变领导理论更切

44、合实际领导工作者的需要。 第四，它使对领导的第四，它使对领导的 判断不再局限于道德判断不再局限于道德 标准标准 ，关键是有效与无效之分。，关键是有效与无效之分。 一、领导的归因理论（一、领导的归因理论（attribution theory of leadership） 归因理论原是社会心理学中探讨人们行为原归因理论原是社会心理学中探讨人们行为原 因的一种社会认知理论，这里被用来探讨和解释因的一种社会认知理论，这里被用来探讨和解释 领导行为，从而形成了领导的归因理论。领导的领导行为，从而形成了领导的归因理论。领导的 归因理论认为，领导的基础是对人们的行为作出归因理论认为，领导的基础是对人们的行为

45、作出 归因，而领导行为则是对不同归因所作出的反应。归因，而领导行为则是对不同归因所作出的反应。 第四节第四节 有关领导的几个视角有关领导的几个视角 二、领导有时是无关紧要的二、领导有时是无关紧要的 史蒂文史蒂文克尔和约翰克尔和约翰杰迈尔的领导替代理论杰迈尔的领导替代理论 提高、降低和替代领导者有效性的情境因素提高、降低和替代领导者有效性的情境因素 1. 提高领导者有效性的情境因素：领导行为提高领导者有效性的情境因素：领导行为 增强因子增强因子可以增强领导者的直接影响的追随者可以增强领导者的直接影响的追随者 和情境特征；和情境特征； 2. 降低领导者有效性的情境因素：领导行降低领导者有效性的情境

46、因素：领导行 为中和因子为中和因子能降低领导者的直接影响的追随者能降低领导者的直接影响的追随者 和情境特征；和情境特征； 3. 替代对领导的需求的因素：通过影响追随替代对领导的需求的因素：通过影响追随 者的心理反应和行为结果来替代对领导的需求的者的心理反应和行为结果来替代对领导的需求的 追随者和情境特征追随者和情境特征。 潜在的领导缓冲器、替代品和放大器潜在的领导缓冲器、替代品和放大器 缓冲器（中和因子）缓冲器（中和因子）替代品替代品放大器放大器 领导者与员工之间的物领导者与员工之间的物 理距离理距离 同事的评价同事的评价/反馈反馈超常的目标超常的目标 对报酬的漠不关心对报酬的漠不关心收益分享

47、的报酬系统收益分享的报酬系统增加群体地位增加群体地位 不灵活的工作规章不灵活的工作规章 群体（团队）成员共同群体（团队）成员共同 处理问题处理问题 增加领导者的地位和报增加领导者的地位和报 酬权力酬权力 刚性的报酬系统刚性的报酬系统 重新分配的工作可以产重新分配的工作可以产 生更多的反馈生更多的反馈 领导者是供给信息的中领导者是供给信息的中 心来源心来源 团结的工作群体团结的工作群体 员工具有较强的能力、员工具有较强的能力、 经验或知识经验或知识 强化下属对领导者的技强化下属对领导者的技 能、影响和形象的看法能、影响和形象的看法 （下属或主管）作出回（下属或主管）作出回 避管理者的行动避管理者

48、的行动 自身可以产生工作满足自身可以产生工作满足 感感 通过危机表现领导者的通过危机表现领导者的 能力能力 内部可以产生工作满足内部可以产生工作满足 感感 团结的工作群体团结的工作群体 员工的独立需要员工的独立需要 表表 领导的替代因素和无效因素领导的替代因素和无效因素 - 特点特点 关系取向领导关系取向领导 任务取向领导任务取向领导 - 个体个体 经验经验/培训培训 无影响无影响 替代替代 专业专业 替代替代 替代替代 对奖励的淡然态度对奖励的淡然态度 无效无效 无效无效 工作工作 高结构化任务高结构化任务 无影响无影响 替代替代 提供自身反馈提供自身反馈 替代替代 无影响无影响 满足个体需

49、要满足个体需要 替代替代 无影响无影响 组织组织 正式明确的目标正式明确的目标 无影响无影响 替代替代 严格的规章和程序严格的规章和程序 无影响无影响 替代替代 内聚力高的工作群体内聚力高的工作群体 替代替代 替代替代 图 基本的组织行为学模型，阶段 组织系统水平组织系统水平 群体水平群体水平 个体水平个体水平 人是输入人是输入 能力能力 传记特点传记特点 个性个性 价值观和价值观和 态度态度 群体群体 领导 群体结构群体结构 群体决策群体决策 沟通沟通 激励激励 知觉知觉 工作团队工作团队 权力与权力与 政治政治 冲突冲突 个体决策个体决策 个体学习个体学习 工作满意度工作满意度 流动流动

50、缺勤缺勤 生产率生产率 人的输出人的输出 变革与发展变革与发展 技术、工作技术、工作 设计和压力设计和压力 组织结构组织结构 和设计和设计 人力资源政策人力资源政策 与实施与实施 组织文化组织文化 三、性别：男性与女性的领导方式不同吗？三、性别：男性与女性的领导方式不同吗？ 三、性别：男性与女性的领导方式不同吗？三、性别：男性与女性的领导方式不同吗？ 在性别与领导方面进行的大量研究得出两个结论：在性别与领导方面进行的大量研究得出两个结论： 首先，男性与女性的相似性多于差异性首先，男性与女性的相似性多于差异性（原因来自于（原因来自于 个人对职业的选择和组织选择两方面）；个人对职业的选择和组织选择

51、两方面）； 其次，在差异性方面，其次，在差异性方面，女性似乎采用更为民主的领导女性似乎采用更为民主的领导 风格，男性则对指导型风格感到恰当。风格，男性则对指导型风格感到恰当。 另外，今天的组织中，灵活性、团队工作、信息共享另外，今天的组织中，灵活性、团队工作、信息共享 和信任的和信任的特点特点迅速取代了僵化的结构、竞争的个体主义、迅速取代了僵化的结构、竞争的个体主义、 控制和保密这些特点。最好的管理者认真聆听下属的意见，控制和保密这些特点。最好的管理者认真聆听下属的意见， 充分激励和支持下属，实行鼓励和影响而不是控制，还有充分激励和支持下属，实行鼓励和影响而不是控制，还有 有效的管理者必须成为有效的管理者必须成为高水平的谈判者高水平的谈判者，很多女性做这些，很多女性做这些 事似乎比男性更为出色。事似乎比男性更为出色。 四、领导有生物学基础吗？四、领导有生物学基础吗？ 四、领导有生物学基础吗？四、领导有生物学基础吗？ 来自于化学家和药理学家的发现会进一步增加我们对来自于化学家和药理学家的发现会进一步增加我们对 领导