蒙牛集团运营管理模式分析.doc

1、蒙牛集团的运营管理模式分析08计算机班马超摘要：蒙牛集团创立之时，面临的是“三无状态” ：一无奶源，二无工厂，三无市场。但是凭借着其强大的战略管理、 供应链管理、 成本控制和质量管理的各项成功的运营管理举措， 实现了企业的飞速发展， 生产规模不断扩大。 观察其运营管理的理念和发展模式，对同行业其他企业还是很有借鉴和学习意义的。关键词： 运营管理，跟随战略，成本控制，业务协同正文：一、后来居上的跟随战略1999 年，蒙牛成立之初，力量非常弱小，生存环境却极其恶劣。为了不被市场淘汰，尽快赶上领先的企业， 蒙牛以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距，在2004 年以后，又逐步开始超越。蒙牛跟随战略的实施，

2、主要有以下4 步：1、放低姿态，避免和伊利直接冲突。成立之初，蒙牛和伊利之间存在种种矛盾。为了减少冲突和避免不必要的麻烦， 为了不抢夺伊利的奶源， 同时也是为了保护自己，蒙牛很快制定了三个“凡是”政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施，把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。2、暗度陈仓，宣称要做“内蒙第二品牌” 。忍耐只是防守性的行为，更聪明的是化被动为主动。聪明人善于把坏事变为好事，把危机转化为机遇。在2000年前后，蒙牛提出了“创内蒙古乳业第二品牌”的创意。当时内蒙乳品市场

3、的第一品牌当然是伊利， 蒙牛当时还名不见经传， 连前五名也进不去。 但是蒙牛的聪明也就表现在这里，蒙牛通过把标竿定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是： 蒙牛似乎也很大。 这种策略还有一个额外的好处，就是在一定程度上降低了伊利的“敌意” ，这对初生的蒙牛来说非常重要。3、 3 、并驾齐驱，创造“乳都”的概念。蒙牛的“内蒙第二品牌”的创意使用的时间很短，在蒙牛业绩突飞猛进，蒙牛真的成为内蒙的第二品牌之后，就很少使用了，而开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并放眼全国，提出了“中国乳都”的宣传口号，而且在很长时间内使用。 “乳都”概念的提出，突出了内蒙乳品品牌在全国的地位， 而蒙牛作为内

4、蒙最好的乳品企业之一， 同时又是“乳都”概念的创造者、宣传者，自然而然就给人留下印象：蒙牛是“乳都”企业群中的第一品牌，虽然此时的蒙牛比伊利还是有一些差距的。4、挑战第一，主动出击实现反超。在蒙牛提出“乳都”概念的同一时期，蒙牛依靠从摩根斯坦利等知名投资机构得到的巨额投资， 为蒙牛超常规发展奠定了基础。 2003 年以后，再也没有在宣传中把自己和伊利相提并论，而是开始主动出击，此时的蒙牛已经羽翼丰满， 2004 年，蒙牛成功在香港上市，解决了资金问题，更是采取了一系列大手笔，力争成为中国乳品行业的第一。 2005 年初，蒙牛斥资 3 亿元、日产量为 100 吨的通州工厂落成， 它是亚洲第一大规

5、模的酸奶研发生产基地。 酸奶是一个发展潜力巨大的产品， 蒙牛之所以要斥资建设这个基地，而不是采取虚拟经营的方式， 就是因为蒙牛要依托这个基地为自己的赶超战略奠定基础。从回避与伊利的冲突、 到亦步亦趋地跟随伊利， 蒙牛在创业之后几年内， 很好地采取了跟随战略， 从而快速塑造了自己的品牌， 同时避免了强大竞争对手的打压，然后，当具备一定实力之后，又及时改变了跟随战略，在产品结构方面蒙牛开始有所侧重，与伊利有所区隔，从而在某些方面超过了伊利。例如，冰淇淋市场，伊利第一，蒙牛第二，但是在液态奶市场，蒙牛高居第一。到 2004 年，蒙牛成为全国第二， 此时的蒙牛已经不仅是内蒙的第二品牌， 而是全国的第二

6、品牌，而且发展势头很猛，后来居上、超越伊利已经为时不远。二、卓越的供应链管理对于快速消费品企业来说， 提高产品供应链的响应速度是推助企业业务快速发展的重要基础。 之前蒙牛集团各部门间的信息化系统是割裂的， 无法实现各系统间有效的数据交换和数据合并， 为了适应企业快速发展的节奏， 蒙牛对整个信息化系统进行了重新规划， 完成整个供应链系统自上而下的快速响应， 真正做到一“触”即发。1 、建立与上下游合作伙伴的业务协同在蒙牛集团的整个供应链中， 上游的采购和下游的销售是较为复杂和关键的管理环节。由于企业成长的速度太快， 很多系统在性能、 速度、处理的业务交 易量、需求开发和扩展性方面难以跟上蒙牛的步

7、伐。 因此，蒙牛需要进行统一的规划建设，就是建设一个高效响应的集团敏捷供应链，而不再是单 一的企业内部ERP应用，尽可能避免多个不同系统的集成， 建立与上下游合作伙伴的业务协作，为合作企业提供服务和节省业务成本。蒙牛前端的原奶管理业务非常复杂， 比如上游有大型牧场、 养殖的小区、 奶站等奶源供应方， 遍及全国各个地区， 有复杂而严格的质量检验品控环节； 下游分销线体系战线拉得非常长， 从一级经销商到终端网点的销售渠道等。 蒙牛的集团供应链系统将合作企业的业务与蒙牛的业务整合在一起， 比如：大的一级经销商自己不用上系统，他可以用蒙牛的系统平台下订单，做到货、入库、销售、结算与蒙牛的业务流程完全融

8、合在一起， 节省了投入， 提高了效率， 也方便蒙牛及时给客户补货，了解市场销售情况、铺市的情况等。2、独立的 IT 建设思想在供应链系统整合上， 蒙牛有冷静的思维、 独立的信息化建设思想， 不跟风，不教条，采用了在快速消费品行业有大型成功应用的双汇计算机软件的解决方案。和数百亿销售规模的双汇集团一样， 蒙牛是个发展中、动态变化较快的企业，因此，在信息化建设中要随时考虑对于变化的管理。 在发生变化时， 必须确保 、系统能够快速响应， 要能够直接从底层对系统进行修改。 蒙牛对每个子系统都有深入开发和研究的技术团队专门为自己服务， 这些人干了足够的年份， 稳定而不会经常跳槽， 对系统底层架构非常熟悉

9、， 对业务管理也非常熟悉， 听了客户的需求就能够 立刻明白；能够立即想到在系统中怎么去实现和匹配；能够在问题出现的时候立即找到原因并纠正错误。 蒙牛三大事业部中数十个自有生产与加工基地的业务单位已全部上线，每天处理近一个亿的业务量。3、适应企业既集中又分散的管理模式坚持“既集中又分散”是蒙牛的信息化建设适应企业管理的一种独特方式，在一个系统上， 把各种不同管理特点的事业部都纳入进来。从系统设计上， 蒙牛的权限体系设计得非常复杂， 又集中又分散， 主要系统管理的权限是由总部来进行，同时对下面的机构有权限的定义， 比如按照事业部来进行管理， 下面的各个事业部只能对分配给他们的权限机构以及他所管理的

10、业务部门， 比如库房、品类等进行授权和管理控制， 不会影响到其他的事业部。 在集团的层面上， 又能掌握全部的信息。总部是集中的，事业部是独立应用的，这样的系 统设计支撑着一万多内外部用户，兼容不同的管理，既节省了成本，又取得了良好的效果。4 、未来供应链网络优化为重点尽管现在使用的供应链系统已经取得了阶段性成果， 蒙牛仍是把对整个资源进行优化配置视为供应链系统建设的核心。 ERP系统解决的是事务处理层面的问题，但今后将解决如何去做更加合理的问题， 对蒙牛的整个供应链网络资源进行优化配置显然具有非常的积极意义， 毕竟系统的优化是无止尽的。 蒙牛信息化的下一步工作将重点放在供应链优化上， 现在正在

11、做的是网络优化排产， 解决长久以来困扰企业的“在多复杂约束条件下，如何进行整个供应链网络资源的优化配置、安排生产和运输调度”的问题。三、优秀的成本控制能力1、单品成本管理每年蒙牛都会投入销售收入的 78的资金用于新产品研发。 每年近百种新上市的产品，包括液态奶、冰淇淋或其他奶产品，如奶片、奶酪等的“去”与“留”，在产的约 170 种液态奶产品、 二三百种冰淇淋产品等淘汰与否都有着严格的参考投入产出比数据。 那种仅凭简单的市场试销、 粗放的消费者反馈的做法3 年前就被蒙牛逐步弃用，而被科学的成本核算所取代。如今，蒙牛的每种产品都进行着严格的监控和成本核算， 其成本核算能细到单一产品。 通过单一产

12、品与标准配方下的成本数据比较， 管理者能监控到生产投料环节是否有浪费现象。 通过单品量本利分析，蒙牛能快速而准确地知道哪种产品盈利、哪种产品不挣钱，从而为销售定价和产品生产提供决策依据， 主动地调整研发、销售等各环节策略。蒙牛追求的不是一味的低成本， 而是投入产出效益， 这是因为，投入产出比效益体系与单纯的低成本管理有着明显的区别。 比如，投入产出比效益体系是对产品从成长期、导入期、成熟期及消费期整个生命周期的监控。在每个阶段，蒙牛内部有相应的考核指标， 对于没有达到目标的产品要先进行改进， 改进后还无法达标就会遭到淘汰。 此外，蒙牛不是单独用产品成本作为考核产品是否成功的指标，管理层还要看产

13、品的效益、毛利率、净利率指标，并且根据产品在各生命周期阶段的规律，制定科学的指标。2 、 IT 打底，采用金蝶 K3系统没有 IT 工具的介入，蒙牛几乎无法实现精细化成本核算。蒙牛从2002 年10 月开始实施金蝶 K3 系统，其成本核算体系一下子从手工过渡到财务管理信息化。 2002 年之前，在原有的财务管理体系下，蒙牛的成本核算非常粗放，财务工作大部分是手工作业。而 2001 年时，蒙牛的年销售收入已经达到亿元人民币了，人工方式显然支撑不了蒙牛持续发展。在 IT 工具的支持下，蒙牛的财务信息及时性大大提高。 更重要的是，工具的提升使得蒙牛的财务部门与企业战略结合得更为紧密。 业务部门提出新

14、产品、 新品类的市场预测、 产生的效益和未来的发展前景，蒙牛把这一些资料通过财务评估， 使之定量化， 再用投入产出比指标实现对产品全寿命过程的评价、 监控，最后做出结论报告。 根据蒙牛特有的评价系统，它会在评价报告的基础上，不断调整企业策略，包括销售、研发、生产布局等各种策略，产品的利润率也由此得到保证和提升。在信息系统的不断完善中，蒙牛新的预算管理体系可以将预算费用控制降低10左右，因为蒙牛的预算管理不仅是预算编制的过程， 更是在事中通过信息系统及时进行预算监控， 有效地根据预算评估业务发生的合理性， 从而合理控制各项费用开支，降低运营成本。四、严格的质量管理1、 首先加强产品质量管理，保证

15、奶源质量安全优质的产品质量， 是企业品牌形象塑造、 维持的基石。 产品质量出了问题，直接影响着企业的形象和利润。 对于蒙牛近期一连串的产品质量问题而引起消费者以及社会公众的不满， 蒙牛在产品质量这个问题上加强管理， 采取以下多种措施保证奶源的质量： 选择好的奶牛的品种； 保证奶牛的生活环境； 保证精粗饲料的质量并合理搭配； 严格执行规范的榨乳程序保证原料奶在奶罐和运输过程中的温度；严格的奶站管理；实行奶牛 DHI( 奶牛群体改良 )测定；严格执行奶牛防检疫制度。同时加强奶站员工专业知识的培训。2、做好质量管理基础工作。建立以技术标准为主体的企业标准体系标准是衡量产品质量和各项工作质量的尺度，是

16、现场进行生产和管理活动的依据。为了生产出高质量的产品，企业不仅要制定和执行最终产品的质量标准， 而且必须使那些影响产品质量的因素和工作都实现标准化， 即要制定出一整套相互配合、 相互关联的标准， 这些标准就构成了企业标准体系的内容。加强计量管理工作精密测量、 理化试验和技术鉴定等工作， 是保证产品质量特性的数据统一、 技术标准的贯彻执行、 零部件的互换和生产优质产品的重要手段，因此，蒙牛对计量管理工作严格要求需要使用的量具都配齐成套。 对量具和精密仪表进行定期维修， 禁止不合格量具和测量仪表投入使用， 选择正确的测试计量方法， 进行检测技术和测量手段的革新和改造。 根据生产的需要和科技的发展，充实更新量具。3、从增加顾客满意率和提高顾客满意度角度进行质量经济性管理认识到市场才是奶业发展的原动力， 蒙牛在乳制品质量遭到质疑时加强正面宣传和引导， 重塑消费信心， 拉动国内乳制品消费。 同时蒙牛除了增强自身的社会责任感，从关爱消费者健康角度严格加强行业自律，确保乳制品质量安全，使广大消费者放心， 更以身作则， 从整个产业链保证乳制品的质量安全，为消费者提供安全、营养、健康的乳制品。五、结