绩效考核与薪酬激励 公司绩效考核与薪酬激励管理办法

1、绩效考核与薪酬激励 公司绩效考核与薪酬激励管理办法公司绩效考核与薪酬激励管理办法 深圳市粤凯富通信设备有限公司 绩效考核与薪酬激励管理办法 制作： 审核： 批准： 深圳市粤凯富有限公司 绩效考核与薪酬激励管理办法 第一章 目的 第一条 为体现付出与收获对等的原则，提升工作成就感；量化员工工作成果，客观进行优胜劣 汰；明确发展途径，使业绩突出的员工有职业上升空间，留住公司所需人才，最终形成与公司共同发展的局面，特制定本办法。 第二条 确定公司相关岗位在绩效考核执行过程中所扮演的角色，使绩效考核内容得以顺利推 行。 第三条 激励员工在工作中发挥主观能动性，减少管理依存度。 第二章 适用范围 第四条

2、 所有在职人员的绩效考核管理工作适用于本办法，绩效考核从其入职试用期过后，转正 当月开始执行。 第三章 绩效考核结果的运用 第五条 绩效考核按考核周期划分为月度考核、季度考核、年度考核三类。 第六条 月度考核结果决定被考核人的绩效奖金，绩效奖金用于及时肯定/修正被考核人的工作 内容。 第七条 季度考核结果和年度考核结果为被考核人的晋升、加薪、降级、辞退等提供依据。 第八条 月度考核期为每月1日至31日，月度考核分值依个人绩效考核表上的“当月总得 分值”为准。 第九条 季度考核按每个季度进行考核，取三个月考核结果的平均分。 第十条 年度考核取当年12个月考核结果的平均分，计算公式为：当年12个月

3、总分值/12。 第十一条 考核时使用的相关数(原文来自：.csPEN 蓬 勃范文 网:绩效考核与薪酬激励 公司绩效考核与薪酬激励管理办法)据，由权责部门负责收集整理 （需收集的数据见绩效考核 数据收集整理表，数据所对应的表单由权责部门负责设计），经部门经理（主管）核准后，次月3日前将纸质文档统一交企管部保存，便于使用考核数据的人员查阅，由企管部负责管理，亦便于使用考核数据的人员查阅。 第十二条 月度、季度、年度绩效考核结果的等级划分见下表： （一） 绩效奖金计算方法： 新进员工（非转正员工）绩效考核分数只作为转正记录凭证，不参与奖金考核。 管理人员绩效奖金= 本月完成指标（公司支付）个人绩效奖

4、金系数 资料员=本月完成指标个人绩效奖金系数 年终奖金=年度平均绩效分/100*个人年度月平均工资 第十三条 考核有效期的规定： （一） 月度绩效考核：工作时间不满一整月的，满15（含）个工作日，按整月计算并发 放该月绩效奖金；少于15个工作日的，不计算该月得分，不发放该月绩效奖金。 计量每单出现大于两次投诉未及时处理和沟通者该单绩效奖金为零。 （二） 季度考核期内，工作不满3个月的，调整到下一考核周期。工作满3个月的，在本 周期内考核。其绩效考核结果计算公式为：本季度工作完成量末位淘汰制。 （三） 年度考核期内，工作不满6个月的，调整到下一考核周期。工作满6个月的，在本 周期内考核，其绩效考

5、核结果计算公式为：Z=实际工作月数总分值/实际工作月数， 其中，月度工作时间不满一整月的，工作满15（含）个工作日，按整月计算；少 于15个工作日的，不计算该月得分。 第十四条 晋升标准见下表： 第十五条 不满足晋升标准，但符合如下条件时做加薪处理： （一） 自转正或上次加薪之日起，半年度考核结果为A+级以上的，季度内月度绩效考核 结果无出现D级，或不符合晋升后岗位任职资格要求者，按底薪的10%增加的岗 位工资。 （二） 自转正或上次加薪之日起，年度绩效考核结果为A级（含）以上，年内月度绩效 考核结果无出现D级，或不符合晋升后岗位任职资格要求者，按底薪的10%增加 岗位工资。 （三） 自转正或

6、上次加薪之日起，年度绩效考核结果为B级（含）以上，年内月度绩效考 核结果无出现D级，按底薪的5%增加岗位工资。 （四） 不满足上述标准者，不加薪。 第十六条 降级标准见下表： 针对无级可降的人员，做留厂查看处理，待下个月考核至少为B级后方可取消该处分。 第十七条 末位淘汰和辞退标准见下表 第十八条 绩效考核审核权限（见下表）与完成期限： （一） 月度考核在次月2日前完成，在次月4日前提报企管部，便于核算当月绩效奖金。 （二） 核准后的员工绩效考核表由考核人交部门主管/经理汇总后报财务部。 （三） 核准后的管理人员绩效考核表由考核人报财务部。 （四） 做上述提报时须将绩效考核表原件交予财务部，本

7、部门留复印件，以备被考核人查验。 （五） 财务部在每月4日前填写完成本部门属下人员上个月的绩效考核统计表。 （六） 财务部按照绩效考核办法计算本月绩效金纳入员工本月工资内同时发放 （七） 季度绩效考核完成和考核结果提报时间为每年的4月15日、7月15日10月15日、1 月15日 （八） 年度考核于次年1月10日前完成。 第十九条 绩效考核结果提报与奖金发放： （一） 绩效考核结果的提报涉及被考核人的重大切身利益，主管、经理级以下人员绩效考核结 果的提报由副总经理负总责，总经理核准。 （二） 月度绩效奖金一般在同本月工资一同发放。 第二十条 晋升、加薪处理流程： （一） 依本办法规定的晋升、加薪

8、标准，结合绩效考核统计表显示的分值，被考核人绩 效考核结果达到相关标准的，由其直接上级填写激励晋升发展表，依第十八条规定的程序完成审核后，交财务部处理。 （二） 公司职级划分和晋升职位参考深圳市粤凯富通信设备公司职级及薪资明细表。 （三）所有职级晋升者晋升后有一个月的试用期，期间享受新职级的福利待遇。试用期内必须接受新工作岗位所需的培训并考核合格，否则不予转正。 （四） 晋升试用期超过两个月不能转正者，调整回原来职位。 （五） 财务部依照激励晋升表上标明的时间处理加薪、晋升人员的试用期和转正等相关事宜。 第二十一条 辞退处理流程 （一） 依本办法第十九条规定，主管、经理级（含）以下被考核人的绩

9、效考核结果符合辞退标 准的，由其直接上级填写辞工单依第十八条规定的程序完成审核后交企管部处理，主管、经理级别人员由副总经理填写辞工单依第十八条规定的程序完成审核后交企管部处理。 第二十二条 本管理办法自 2016年11月1日开始试行，试行2个月。 相关附件： 1员工绩效考核表 2管理人员绩效考核表 3绩效考核统计表绩效考核与薪酬激励 公司绩效考核与薪酬激励管理办法 浼佷笟缁晥鑰冩牳涓庤柂閰縺鍔?/em浣撶郴鐨勫疄鏂斤紝鏄紒涓氳耽鍦灞傝璁紝鍐宠儨浼佷笟鏈潵杞瀷鐨勨滈灞傝璁濓紝杩欏浣撶郴鐨勮璁簮鑷鐞嗗眰鐨勬敮鎸侊紝鑰岀粷瀵逛笉浠呬粎鏄汉鍔涜祫婧愰儴鐨勪簨鎯呫?涓轰簡纭畾浼佷笟缁晥鑰冩牳涓庤柂閰縺鍔

10、?/em鐨勬暣浣撴濇兂锛岄渶瑕佺鐞嗗眰缁勭粐鍚勭骇缁忕悊涓璧风爺璁紝鍦熼壌鍚岃绔炰簤瀵规墜绠悊鎬濊矾锛岀粨鍚堜紒涓氱鐞嗙殑瀹為檯闇瑕侊紝鎻愮偧鍑轰竴濂楃鍚堜紒涓氬疄闄呰姹傜殑绠悊鎬濊矾鍜岀鐞嗘濇兂銆?鎵浠哗鏁堣冩牳.绩效考核与薪酬激励整体解决方案 【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】第1章 绩效和薪酬激励总体架构设计 9 10 11 12 13 15 1.1 优秀团队构建与管理架构关系 1.2 绩效考核与薪酬激励管理架构 1.3 绩效考核与薪酬激励管理组织 1.4 绩效考核与薪酬激励实施流程 1.5 绩效考核与薪酬激励管理优化 第2章 绩效考核管理体系设计 17 17 162

11、.1 绩效管理的主要目标 2.2 绩效管理的基本流程 2.2.1 绩效计划 2.2.2 绩效实施 2.2.3 绩效评价 2.2.4 绩效反馈 17 18 18 182.3 绩效管理与绩效考核 18 2.4 绩效考核管理流程 19 2.4.1 启动绩效考核 20 202.4.2 公司年度经营目标 2.4.3 年度目标分解 202.4.4 确定员工考核指标 2.4.5 执行绩效考核 202.4.6 绩效考核结果评估 2.4.7 绩效考核结果应用21 212.4.8 绩效面谈与绩效改进 22 2.5 绩效考核常见方法 2.5.1 目标考核法 26 2.5.2 KPI 考核法 27 2.5.3 BSC

12、 平衡积分卡 27 2.5.4 360 度考核法 2.5.5 其它考核法 30 32 252.5.6 各种考核方法对比 33 2.6 绩效考核实施细节攻略 34 2.6.1 绩效考核指标来源和依据 34 2.6.2 绩效考核指标量化方法 2.6.3 企业经营目标逐级量化 37 38第 1 页 共 30 页绩效考核与薪酬激励整体解决方案 【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】2.6.4 绩效考核指标沟通和落地 47 2.6.5 绩效考核表单的有效设计 48 2.6.6 绩效评估会议的有效组织 50 2.6.7 绩效面谈与沟通管理技巧 51 2.6.8 绩效考核管理职责和分工 51

13、 2.7 绩效考核结果的有效应用 2.7.1 绩效考核与绩效工资 2.7.2 绩效考核与薪酬调整 2.7.3 绩效考核与职务调整 2.7.4 绩效考核与劳动关系 2.7.5 绩效考核与员工培训 2.7.6 绩效考核与任职资格 55 2.8 绩效考核常见热点问题分析 55 2.8.1 考核成绩强制分布法利与弊 2.8.2 考核结果末位淘汰的利与弊 2.8.3 和下属谈考核指标沟通艺术 55 56 58 52 53 54 54 54 542.8.4 定性指标使用过程有何良策 60 2.8.5 通过年度考核做好人才盘点 60 2.9 绩效考核制度设计与实施 第3章 薪酬管理体系总体设计 61 67

14、683.1 企业薪酬管理范围定义 3.2 企业薪酬与战略的关系 69 3.3 薪酬体系设计主要流程 3.4 薪酬总体结构模式设计 71 3.4.1 基于岗位的薪酬体系 71 3.4.2 基于职能的薪酬体系 72 3.4.3 基于绩效的薪酬体系 72 3.3.4 基于市场的薪酬体系 73 3.3.5 基于能效的薪酬模式 74 3.3.6 薪酬体系模式的选择 74 3.5 企业薪酬结构的设计 753.6 薪酬职级表建设与应用 77 3.6.1 薪酬职级表设计原则 77 3.6.2 岗位价值与薪酬职级 78 3.6.2 任职资格与薪酬职级 84第 2 页 共 30 页绩效考核与薪酬激励整体解决方案

15、【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】3.6.5 如何进行有效薪酬调查 3.6.4 薪酬职级表的设计 903.6.5 薪酬职级表的有效管理 3.6.6 薪酬职级表有效性验证 3.7 宽带薪酬管理与应用 3.7.1 宽带薪酬主要优点 96 9795 953.7.2 宽带薪酬的主要缺点 97 3.7.3 宽带薪酬适合企业类型 3.7.4 宽带薪酬设计流程 3.7.5 宽带薪酬参考范例 98 100 983.8 企业福利体系有效管理 102 3.8.1 企业福利主要类别 1023.8.2 福利设计主要原则 102 3.8.3 福利体系总体设计 102 3.8.4 福利体系有效实施 1

16、04 3.8.5 福利管理风险防范 104 3.9 薪酬管理的有效艺术 1053.9.1 员工加薪管理艺术 105 3.9.2 员工降薪管理艺术 106 3.10 薪酬成本的有效控制 107 3.10.1 招聘时薪酬谈判技巧 3.10.2 试用期考核与薪酬 108 3.10.3 绩效考核与薪酬调整 3.11 薪酬福利管理制度设计 第4章 109 109 112 107企业激励体系总体架构设计4.1 员工激励常见有效手段 113 4.2 激励体系设计主要原则 1144.3 绩效考核与员工激励关系 114 4.4 薪酬管理与员工激励关系 115 4.5 精神激励的管理艺术 116 4.6 激励模式

17、的有机结合 116 第5章 团队绩效考核与薪酬激励 1175.1 团队常见主要类型 118 5.2 团队常见主要考核模式 118 5.3 团队考核模式选择方法 118第 3 页 共 30 页绩效考核与薪酬激励整体解决方案 【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】5.4 团队绩效考核指标提炼方法 119 5.5 团队考核核心关键要点说明 119 5.6 项目考核激励管理 120 第6章 企业高管绩效考核与薪酬激励 128 129 129 1296.1 企业高管主要典型特征 6.2 企业高管考核价值导向 6.3 企业高管任职资格管理 6.4 企业高管 KPI 考核指标 130 6.5

18、 企业高管绩效考核指标 130 6.6 企业高管薪酬模式选择 6.7 企业高管年薪制的设计 132 6.8 短期激励与中长期激励 第7章战略管理人员绩效考核与薪酬激励 1347.1 企业战略管理总体目标 135 7.2 战略部门 KPI 考核指标 135 136 1367.3 战略管理人员主要工作特征 7.4 战略管理人员典型任职资格 7.5 战略管理人员 KPI 考核指标 137 7.6 战略人员考核指标量化 137 7.7 战略绩效考核激励模式 138 7.8 战略管理人员薪酬模式选择 138 7.9 战略管理人员薪酬激励模式 139 7.10 战略管理人员配套管理制度 第 8 章 企划人

19、员绩效考核与薪酬激励 8.1 企划工作主要管理目标 141 8.2 企划部门 KPI 考核指标 8.3 企划人员主要工作特征 8.4 企划人员典型任职资格 8.5 企划人员 KPI 考核指标 143 8.6 企划人员考核指标量化 143 8.7 企划绩效考核激励模式 144 8.8 企划人员薪酬模式选择 144 8.9 企划人员薪酬激励模式 145 8.10 企划人员配套管理制度 第9章 145 141 141 142139 140市场人员绩效考核与薪酬激励 146第 4 页 共 30 页绩效考核与薪酬激励整体解决方案 【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】9.1 企业市场主要

20、管理目标 147 9.2 市场部门 KPI 考核指标 9.3 市场人员主要工作特征 9.4 市场人员典型任职资格 9.5 市场人员 KPI 考核指标 149 9.6 市场人员考核指标量化 149 9.7 市场绩效考核激励模式 150 9.8 市场人员薪酬模式选择 150 9.9 市场人员薪酬激励模式 151 9.10 市场管理配套管理制度 151 147 147 148第 10 章 营销人员绩效考核与薪酬激励 152 10.1 企业营销主要管理目标 10.2 营销部门 KPI 考核指标 10.3 营销人员主要工作特征 10.4 营销人员典型任职资格 10.5 营销人员 KPI 考核指标 10.

21、6 营销人员考核指标量化 10.7 营销绩效考核激励模式 10.8 薪酬模式和薪酬的结构 10.9 营销人员薪酬激励模式 10.10 营销人员配套管理制度 153 153 153 154 155 155 156 156 159 159第 11 章 项目管理人员绩效考核与薪酬激励 160 11.1 企业项目管理主要管理目标 11.2 项目管理部门 KPI 考核指标 11.3 项目管理人员主要工作特征 11.4 项目管理人员典型任职资格 11.5 项目管理人员 KPI 考核指标 11.6 项目管理人员考核指标量化 11.7 项目管理绩效考核激励模式 11.8 项目管理人员薪酬模式选择 11.9 项

22、目管理人员典型激励模式 11.10 项目管理人员配套管理制度 161 161 161 161 162 162 163 163 164 164第 12 章 产品管理人员绩效考核与薪酬激励 165 12.1 企业产品管理主要管理目标 12.2 产品管理部门 KPI 考核指标 166 166第 5 页 共 30 页绩效考核与薪酬激励整体解决方案 【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】12.3 产品管理人员主要工作特征 12.4 产品管理人员典型任职资格 12.5 产品管理人员 KPI 考核指标 12.6 产品管理人员考核指标量化 12.7 产品管理绩效考核激励模式 12.8 产品管理

23、人员薪酬模式选择 12.9 产品管理人员典型激励模式 12.10 产品管理人员配套管理制度 第 13 章168 169 170 170 171 171 171 172研发人员绩效考核与薪酬激励 173 174 174 174 175 176 176 177 178 178 17913.1 企业研发主要管理目标 13.2 研发部门 KPI 考核指标 13.3 研发人员主要工作特征 13.4 研发人员典型任职资格 13.5 研发人员 KPI 考核指标 13.6 研发人员考核指标量化 13.7 研发绩效考核激励模式 13.8 研发人员薪酬模式选择 13.9 研发人员各种激励模式 13.10 研发人员

24、配套管理制度 第 14 章工程人员绩效考核与薪酬激励 181 182 182 182 182 183 183 184 184 185 18514.1 企业工程管理主要目标 14.2 工程部门 KPI 考核指标 14.3 工程项目主要管理特征 14.4 工程人员典型任职资格 14.5 工程人员 KPI 考核指标 14.6 工程人员考核指标量化 14.7 工程绩效考核激励模式 14.8 工程人员薪酬模式选择 14.9 工程人员薪酬激励模式 14.10 工程人员配套管理制度 第 15 章采购人员绩效考核与薪酬激励 186 187 187 187 18715.1 企业采购管理主要经营目标 15.2 采

25、购管理部门 KPI 考核指标 15.3 采购管理人员主要工作特征 15.4 采购管理人员典型任职资格第 6 页 共 30 页绩效考核与薪酬激励整体解决方案 【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】15.5 采购管理人员 KPI 考核指标 15.6 采购管理人员考核指标量化 15.7 采购管理绩效考核激励模式 15.8 采购管理人员薪酬模式选择 15.9 采购管理人员典型激励模式 15.10 采购管理相关配套管理制度 第 16 章188 188 189 189 190 190生产人员绩效考核与薪酬激励 191 192 192 192 193 194 194 195 195 196

26、19716.1 企业生产经营管理目标 16.2 生产部门 KPI 考核指标 16.3 生产人员主要工作特征 16.4 生产人员典型任职资格 16.5 生产人员 KPI 考核指标 16.6 生产人员考核指标量化 16.7 生产绩效考核激励模式 16.8 生产人员薪酬模式选择 16.9 生产人员薪酬模式选择 16.10 生产人员配套管理制度 第 17 章客服人员绩效考核与薪酬激励 198 199 199 199 199 200 20017.1 客服管理主要工作目标 17.2 客服部门主要考核指标 17.3 客服人员主要工作特征 17.4 客服人员绩效考核思路 17.5 客服人员典型任职资格 17.

27、6 客服人员 KPI 考核指标 17.7 客服绩效激励模式 17.8 客服薪酬模式选择 201 20217.9 客服人员薪酬激励模式 17.10 服务管理配套管理制度 第 18 章202 202人力资源绩效考核与薪酬激励 203 20418.1 人力资源管理主要工作目标 18.2 人事部门 KPI 考核指标 18.3 人力资源主要工作特征 18.4 人力资源典型任职资格 18.5 人力资源 KPI 考核指标 18.6 人力资源考核指标量化 204 205 206 209 209第 7 页 共 30 页绩效考核与薪酬激励整体解决方案 【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】18.7

28、 人力资源绩效激励模式 18.8 人力资源薪酬模式选择 18.9 人力资源典型激励模式211 211 21218.10 人力资源配套管理制度 212 第 19 章 行政人员绩效考核与薪酬激励 215 216 216 216 216 218 218 219 219 220 22019.1 企业行政主要工作目标 19.2 行政部门 KPI 考核指标 19.3 行政人员主要工作特征 19.4 行政人员典型任职资格 19.5 行政人员 KPI 考核指标 19.6 行政人员考核指标量化 19.7 行政绩效考核激励模式 19.8 行政人员薪酬模式选择 19.9 行政人员典型激励模式 19.10 行政管理配

29、套管理制度 第 20 章财务人员绩效考核与薪酬激励 222 223 223 223 224 225 225 227 227 228 22820.1 财务管理主要工作目标 20.2 财务部门 KPI 考核指标 20.3 财务人员主要工作特征 20.4 财务人员典型任职资格 20.5 财务人员 KPI 考核指标 20.6 财务人员考核指标量化 20.7 财务绩效考核激励模式 20.8 财务人员薪酬模式选择 20.9 财务人员典型激励模式 20.10 财务人员配套管理制度 第 21 章质量人员绩效考核与薪酬激励 229 230 230 230 230 231 231 232 23321.1 质量管理

30、主要工作目标 21.2 质量部门 KPI 考核指标 21.3 质量人员主要工作特征 21.4 质量人员典型任职资格 21.5 质量人员 KPI 考核指标 21.6 质量人员考核指标量化 21.7 质量绩效考核激励模式 21.8 质量人员薪酬模式选择第 8 页 共 30 页绩效考核与薪酬激励整体解决方案 【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】21.9 质量人员典型激励模式 21.10 质量管理配套相关制度 第 22 章233 233后勤人员绩效考核与薪酬激励 235 236 236 236 236 236 23722.1 企业后勤管理主要工作目标 22.2 后勤管理部门主要考核指

31、标 22.3 后勤服务人员主要工作特征 22.4 后勤服务人员绩效考核思路 22.5 后勤服务人员典型任职资格 22.6 后勤服务人员 KPI 考核指标 22.7 后勤人员绩效激励模式 22.8 后勤人员薪酬模式选择 22.9 后勤人员薪酬激励模式 22.10 后勤管理配套管理制度 第 23 章 238 238 239 239特殊人员绩效考核与薪酬激励 24023.1 特殊人员的主要类型 241 23.2 特殊人员绩效考核原则 23.3 特殊人员薪酬与激励 243 第 24 章 企业中长期激励机制总体设计 245 24124.1 长期激励主要模式的选择 246 24.2 非上市公司主要激励模式

32、 247 24.3 上市公司的中长期激励模式 24.4 中长期激励方案实施步骤 260 24.6 股权激励时机及激励效应 260 24.7 如何应对股权无激励效应 261 24.8 股权激励实施需注意事项 261 第 25 章 非物质激励的有效管理艺术 265 265 264 25025.1 薪酬激励方式的局限性 25.2 绩效薪酬激励的双刃剑 25.3 有效激励的管理原则 266 25.4 非物质激励的管理方式25.5 非物质激励高超管理艺术 269 第 26 章 不同行业绩效考核与薪酬激励重点 271 26.1 生产型企业绩效与薪酬管理 26.2 项目型企业绩效与薪酬管理 26.3 服务型

33、企业绩效与薪酬管理 272 272 273第 9 页 共 30 页绩效考核与薪酬激励整体解决方案 【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】26.4 贸易型企业绩效与薪酬管理 26.5 高科技企业绩效与薪酬管理273 274第 27 章 绩效考核与薪酬激励实施效果评估 276 27.1 管理体系完整性主要评估原则 277 27.2 管理体系构建关键步骤和流程 278 27.3 管理体系完整性关键评估要点 282 27.4 体系内容完整性内部审核 282 27.5 如何通过 E-HR 提升管理水平 28527.6 管理体系如何持续完善和优化 286 第 28 章 绩效考核与薪酬激励经

34、典案例解析 287 28.1 绩效考核目标不清晰应当如何考核？ 28.2 末位淘汰制公司强制实施是否科学？ 28.3 为什么设定目标反而导致矛盾加剧？ 28.4 排名最后是否就是绩效特差的员工？ 28.5 一次非常失败的绩效反馈面谈案例 292 28.6 一个失败的 360 度全面考核的案例 294 28.7 制定目标缺乏民主参与导致考核流产 28.8 绩效考核指标过于刚性的直接后果 297 28.9 管理者对绩效考核放手不管的后果 298 28.10 纵向失衡导致公司经营目标难产 28.11 奖金分配方案不公带来消极反映 28.12 薪酬方案为何没起到激励作用？ 28.13 高薪激励在这家公

35、司为何失败？ 28.14 薪酬制度不合理造成的不良后果 28.15 员工为薪酬待遇为何不断闹事？ 28.16 这家公司核心骨干为何都辞职？ 28.17 单纯搞精神激励方案的终结者 307 28.18 销售薪酬激励如何设计才有效？ 309 299 301 302 303 304 306 306 295 288 289 290 291【提示：上述页码为 A4 纸排版页码，本书正式印刷为 396 页】第 10 页 共 30 页绩效考核与薪酬激励整体解决方案 【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】【限于出版社版权严格要求以下内容摘自部分章节】【第 2 章】绩效考核管理体系设计2.4.8

36、 绩效面谈与绩效改进影响员工工作绩效因素很多（见下图所示） ，不仅仅是知识、技能，还有员工工作动机、 价值观、工作态度以及个人特质等因素，必须通过有效的面谈沟通清楚。影响员工绩效的各种因素外部环境因素（不可控）个人内部因素社 会 环 境竞 争 环 境经 济 条 件家 庭 环 境外 部 诱 惑办 公 环 境人 际 关 系企 业 文 化知 识 技 能价 值 观工 作 态 度个 性 动 机图 2-2：影响员工绩效的多种要素 绩效沟通的关键价值包括： ? ? ? ? 将绩效考核作为绩效提升有效手段； 做好业绩过程监控及时发现并解决问题不断改进各项工作； 及时发现各项管理中薄弱环节并找到解决问题的方法；

37、 对于执行不力和表现欠佳的员工要有绩效考核应对方案。绩效沟通最终要达到目标管理和计划管理的目的。有效的绩效沟通通过绩效访谈来实现。各级主管经理首先要注意培养自己的倾听技巧： ? ? ? ? ? 以充分沟通而不是惩处为目的：坦诚的沟通，认真分析问题为主； 对事不对人：当员工做错事或做事不当时要避免对人不对事； 主管要积极的聆听：多听少说要让下属充分表达自己的意见； 切忌和无关的人员对比：有些时候和无关人员的对对比会打击员工积极性； 功过分明：绩效沟通过程切忌“泼冷水” ，如果员工做了一件好事则应及时表扬和鼓第 11 页 共 30 页绩效考核与薪酬激励整体解决方案 【作者：贺清君，中国法制出版社出

38、版，未经授权严谨外传】励； ? 注意说话技巧与态度：作为一个有效的倾听者，要积极体现出对下属谈话内容的兴 趣，确保充分有效的沟通； ? 对于合理化意见要及时落实：通过绩效反馈的意见收集要系统总结。表 2-3：绩效考核面谈表被考核人 考核者 访谈目标 访谈方式 访谈地点 （1） （2） （3） （4） （5） 面谈内容 是否认同考核结果 工作突出之处 访谈 问题 记录 工作不足之处 下一步改进目标 希望部门的支持 希望获得的培训 访谈人 小贴士 绩效面谈的核心目的是透过双向沟通， 及时发现问题而不是惩罚员工， 发现问题共同齐心 协力的解决问题，通过绩效沟通让部属明确下一步工作方向和目标。对于表现

39、欠佳的员工，要认真分析绩效差的根源，绩效沟通面谈后，对于绩效表现差的 访谈人员应落实绩效改进计划表提出并落实绩效改进的要点。访谈人（签字/日期） 面谈结果 主要意见或建议 岗位 考核期间 所在部门 考核成绩第 12 页 共 30 页绩效考核与薪酬激励整体解决方案 【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】绩效改进流程： START 确定绩效差距 分析绩效差距原因 提出改进措施 提出改进步骤 制定绩效改进计划 改进计划的实施检查 OVER 2-3：绩效改进流程图 绩效改进主要内容如下： ? ? ? ? ? 有待改进的要点 需要改进的主要原因 目前现状和改进期望值 绩效改进的计划 绩效

40、改进时限要求表 2-4：绩效改进计划表被考核人 考核者 访谈日期 绩效差距分析 绩效差距主要 原因分析 改进措施 改进步骤 改进要点 绩效改进 详细计划 改进计划 时限要求 岗位 考核期间 访谈地点 所在部门 考核成绩 访谈人第 13 页 共 30 页绩效考核与薪酬激励整体解决方案 【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】员工（签字/日期） 期末评价： 优秀：出色完成改进计划 符合要求：完成改进计划 尚待改进：与计划目标相比有差距 评价说明：最终改进 结果评价评价人（签字/日期） 需要说明的一点是，绩效改进计划要有可操作性，要符合 SMART 原则（具体、可衡量、 努力可达到、内

41、容相关性和时限要求） ，改进计划经过充分沟通和双方的认可，不能是管理者 一厢情愿的要求。【第 3 章】薪酬管理体系总体设计3.3.5 基于能效的薪酬模式这种模式是一种复合模式。在企业经营管理实践当中，少有企业完全采用上述五种薪酬 模式中的一种，都是模式要素的组合，无论一个企业的薪酬模式多么复杂其为员工付酬主要 考虑的因素应该是比较明显的，要么是岗位，要么技能，要么绩效、要么按照市场要素考虑 薪酬模式。在一个企业中，针对不同的岗位类别，也可以采用不同的薪酬模式，如销售可以是以绩 效为主的工资制，职能管理可以是以岗位为主的工资制等等。【核心问题分析】 上述模式比较复杂，能否按照当前薪酬管理趋势，提

42、炼出一套有效针对多数企业的薪酬 模式呢？ 从企业经营发展趋势上来看，绩效付酬会广为采用，那么完全靠绩效付酬也是有局限性 的，绩效要和职能（任职资格）挂钩，之后从工资结构来体现出绩效，相信这是一种非常好 的薪酬模式。第 14 页 共 30 页绩效考核与薪酬激励整体解决方案 【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】本书综合分析岗位模式、职能模式、市场模式和绩效工资模式的优缺点，创新提出“能 效薪酬模式” ：即能力+绩效，其中能力通过任职资格体现，绩效通过绩效考核实现。能效薪酬模式建立的薪酬职级表需要市场调查来实现，这种方式非常好的综合岗位、职 能、市场、绩效的优势。表 3-2：企业薪

43、酬常见管理模式薪酬模式 适宜企业类型 基于岗位的薪酬模式适合中国的多数企业和多数类别的岗位，是 基于岗位 薪酬模式 一种目前普遍采用的薪酬制度，这种模式的企业中职位级别比较 多，企业外部环境相对稳定，市场竞争压力不是非常大。就岗位 类别而言基于岗位薪酬模式比较适合职能管理类岗位。基于职能（技能）薪酬模式适合生产技术是连续流程性的或者规 基于职能 模比较大服务业，例如化工、食品加工、保险、咨询、医院、电 薪酬模式 子以及汽车等行业。处在竞争性强的环境中的企业适宜于实施基于绩效的薪酬模式， 基于绩效 薪酬模式 如IT行业等。就企业岗位而言，高层管理人员、销售类的岗位比 较适合这种薪酬模式。当然这些

44、岗位是否适合按照绩效考核付酬， 还要看企业竞争策略等因素。对于人才流动比较频繁、竞争性特别强得企业可考虑基于市场导 基于市场 向的薪酬模式。而对于企业中可替代性比较强的岗位不适于考虑 薪酬模式 这种模式。也是综合薪酬模式，本书创新提出的薪酬模式，综合岗位、职能 基于能效 （技能） 、 市场和绩效的模式优点， 对于很多企业具有更大适应性。薪酬模式 能力和任职资格挂钩，绩效和实际业绩挂钩。3.6 薪酬职级表建设与应用薪酬职级表是薪酬管理体系落地的核心支撑点。对于新成立的企业，可以通过有效的岗位价值分析和评价法从零起步设计薪酬职级，对 于管理有一定基础的企业，可以通过任职资格的深入完善来完善薪酬职级

45、表。第 15 页 共 30 页绩效考核与薪酬激励整体解决方案 【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】3.6.2 岗位价值与薪酬职级 岗位价值的有效分析，是薪酬职级表建设的重要依据。通过岗位价值先对价值 对比分析，可以有效离散每个岗位的薪酬职级，确保岗位薪酬体系的合理性。1、岗位分析 岗位分析主要目的如下： ? ? ? ? ? ? 促使岗位名称与含义在整个企业中实现工作用语标准化； 确定员工录用与上岗的最低条件； 为确定企业的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据； 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派； 为制定考核程序及方法提供依据； 为改进工作方法积累必要的资

46、料，为企业的变革提供依据。岗位分析通过岗位职责说明书来实现。【表 3-4】岗位职责说明书岗位名称 岗位设置目的 岗位汇报关系 直接上级 直接下级 岗位类别岗位主要 管理目标遵循制度（流程）岗位职责 工作标准考核指标 岗位 KPI 考核指标考核指标 描述评分计算 方式考核数据来 源第 16 页 共 30 页绩效考核与薪酬激励整体解决方案 【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】学历要求 专业要求 基本条件 工作经验 职业认证 专业知识 岗位任职 资格 必备知识 和技能 专业技能 培训经历 专业积累 管理能力 能力要求 交际能力 素质要求 向上晋升路径 岗位职业 发展通道 平级可调岗

47、位 下调岗位名称 （1） （2） 岗位权利 （3） （4） （5） 工作条件 其它要求 考勤要求 编制人 编制日期 ?固定考勤 ?弹性考勤 ?免考勤 审核人 审核日期 ?其它约定： ?正常工位 ?独立办公室 ?N/A 胜任素质 管理技能，创新和开拓能力、判断决策能力 等 交往能力、人际关系处理能力等 潜在特质主要包括领导力、影响力、成就导 向、抗压能力及团队合作精神等。审批人 审批日期【管理经验分享】岗位职责说明书的日常如何有效应用？ 很多企业在编制岗位职责说明书过程当中基本上市动用整个公司的资源，而且消耗资 源也比较大。但写完之后大部分都是束之高阁，没有人再理会到底写了些什么。当再次有机 会

48、拿出来的时候，一般是计划重新修订的时候，工作当中基本没人去阅读，更谈不到按写的第 17 页 共 30 页绩效考核与薪酬激励整体解决方案 【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】去做。事实上岗位职责说明书作为一项基础管理工作，和很多管理相关： ? 为招聘和录用员工提供依据：岗位说明书里已经确定了这个岗位任职条件，任职条件 是招聘工作的基础，招聘工作需要依照任职条件来挑选合适人选。? 作为签订劳动合同的附件：企业决定录用员工后，这名员工应该承担什么样的责任， 以及要负责到何种程度，这些问题也已经事先在岗位说明书里约定好了，企业不需要 对员工重复说明； ? 岗位绩效考核的基础依据：岗位

49、说明书还规定了考核评价内容，绩效考核的标准应该 是一致的，更是细化考核指标的基础； ? 薪酬职级确定的依据：岗位任职资格和薪酬职级挂钩，直接决定薪酬的是岗位评价， 岗位评价是企业薪酬政策的基本依据，整个薪酬体系需要以岗位评价为支撑。? ? 任职资格认定的依据：岗位分析是任职资格认定的基本依据。员工培训的依据：岗位职责和员工工作要求是对应的，员工是否有能力达到岗位要求， 需要提供系统培训来实现。2、岗位价值评价方法 （1）岗位价值常见评价方法 岗位价值评价方法很多，最常见的方法有岗位排列法、岗位分类法、因素比较法、要素 计点法以及海氏三要素评估法等等。? 岗位排列法： 企业组织有关人员组成岗位评

50、定委员会， 根据岗位薪酬资调查料或 岗 位职责说明书做出易于对比的岗位描述，同时确定评定标准并对各个岗位打分。评定结果汇总并计算平均得分，进而得出个岗位的综合相对次序。? 岗位分类法：和岗位参照法有些相象，但是这种方法是将企业所有岗位根据工作工 作职责和岗位任职资格要求，分成不同的类别，例如可分为管理工作类、事务工作 类、研发技术类及市场营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并 且对同一类的岗位进行排列，最终确定每个岗位的价值。? 因素比较法：首先确定岗位评估所需要的因素，例如智力、技能、体力和管理责任 等要素，之后将各种典型岗位（职位）按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依 次排

51、列，形成典型岗位（职位）分级表，并列出各种典型岗位（职位）现行工资， 按前面所确定的评价标准进行适当的分配，编制典型岗位（职位）工资表 ，最终 建立各岗位（职位）的工资。? 要素计点法：这种方法是目前最流行的岗位评估方法，也称为“因素计点?评分法” ，第 18 页 共 30 页绩效考核与薪酬激励整体解决方案 【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】这种评价方法操作要点是，首先确定影响所有岗位共性评价因素，并将这些因素分 级、定义和配点（分数离散并定义标准）建立总体评价标准。依据岗位评价标准对 所有的岗位进行评价并汇总每一岗位的总点数（分数） ，最后将岗位评价点数转化为 货币数量（

52、即岗位工资率或工资标准） ，作为薪酬职级表的输入。? 海氏三要素评估法：海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法， 据统计世界 500 强的企业中有 1/3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估 法。海氏三要素通过三个方面（知识、解决问题和应负责任）对岗位的价值进行评 估，并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级。表 3-5：岗位相对价值评价表岗位所需 工作经验衡量完成岗位要求工作通 常所需用的工作经验。这一要素衡量工作岗位对不需要经验=0 分； X 年经验=X 分 （X=1-9 为整数） ；10 年以上=10 分 需要特别专业知识=10 分；比较专业知 识=8 分； 和专业

53、有一定关系但是关系不 是特别大=5 分；有点关系=3 分；和专 业知识没关系=1 分目标 得分实际 得分岗位所需 专业知识其职能工作和相关活动在 知识方面的要求。岗位所需 专业技能专业的技能程度越高， 岗位 相对价值越高。需特别专业技能=10 分；比较专业技能 =8 分； 和技能有 50%关系=5 分； 有点关 系=3 分；和专业知识没关系=1 分 10这一要素衡量某职务所负 责管理员工总数。在计算员 岗位管理 员工人数 工人数时只有业务指导关 系而无行政隶属关系的下 属部门的员工不计入管理 员工人数。这一要素用于衡量创造性 岗位管理 复杂程度 和判断力、 管理业务多样性 及复杂程度， 以及决

54、策难度 等要素。岗位对公 司经营管 理的影响 范围 人际关系 复杂度 岗位管理 压力 这一要素衡量“交往能力” 的水平和形式 承担的管理压力越大 （例如 管理决策压力） ， 风险越高， 证明对公司的管理价值越 岗位对公司整体业务的影 响程度。有管理职责属于全公司=10 分；仅限于 中心=8 分；仅限于一级部门=6 分；仅 限于二级部门 =4 分，仅限于项目组=2 分。无管理职责=0 分， 10超级复杂=10 分；比较复杂=8 分；一般 =5 分，不复杂=3 分，超级简单=1 分影响范围广=10 分；大部分影响=8 分； 部分影响=5 分；少部分影响=3 分；基 本没影响=1 分 人家关系复杂=

55、10 分；比较复杂=8 分； 一般=5 分；不复杂=3 分，简单=1 分。压力大=10 分；压力比较大=8 分；一般 =5 分；压力不大=3 分，没压力=1 分 第 19 页 共 30 页 10绩效考核与薪酬激励整体解决方案 【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】 大 岗位相对 重要性 岗位在整个公司管理所有 岗位中相对重要性对比 最高=10 分；比较高=8 分；一般=5 分； 职能辅助类=3 分；价值特别低=1 分 10 总分 3.7 宽带薪酬管理与应用所谓宽带薪酬设计，就是在企业内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工 资级别的跨度范围，对多个薪酬等级以及薪酬变动范

56、围进行重新组合，从而变成只有相对较 少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围，将企业原来数十个薪酬等级压缩成几个级别， 取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大，与之对应的则是窄带薪 酬管理模式，即工资浮动范围小薪酬职级的级别较多。宽带薪酬具体设计思路如下【第 4 章】企业激励体系总体架构设计谈起激励，很多人会认为很“高深” ，做起来很难，其实理解激励并不难。激励管理一个 核心思想很简单，包括企业高管在内所有员工通过绩效衡量业绩，业绩好坏和个人各种经济 等相关利益挂钩，做好做差必须有个明确的说法和导向。4.1 员工激励常见有效手段薪

57、酬 激励自我 激励考核 激励第 20 页 共 30 页绩效考核与薪酬激励整体解决方案 【作者：贺清君，中国法制出版社出版，未经授权严谨外传】【图 4-2】员工激励体系示意图 从激励管理驱动力角度：有自我激励和外在激励。从激励的周期角度来讲：有短期激励、中长期激励。员工的自我激励：在企业管理实践中主要包括任职资格，例如职能和个人职业发展待遇 的提升，此外业界经典的“马斯特洛需求层次理论” ，从生理要求一直到自我实现层次，对于 员工的内驱激励也是典型的体现。除了员工自我激励之外，企业对员工的激励，从最简单的方法讲，就是对员工“胡萝卜 加大棒再加上精神激励” ，其中： ? ? ? 胡 萝 卜：就是有效的物质激励，主要是薪酬激励方式； 大 棒：有效的考核激励，要让员工看到，做好做坏效