chap08战略管理课件

1、chap08战略管理课件第八章第八章 战略管理战略管理chap08战略管理课件2学习目标学习目标n1、解释战略管理的重要性n2、描述战略管理过程的步骤n3、解释SWOT分析n4、区分公司层、事业层和职能层的战略n5、区分各种大战略n6、解释什么是竞争优势，以及他们为什么对组织是重要的n7、描述五种竞争力量n8、识别各种竞争战略chap08战略管理课件组织战略组织战略chap08战略管理课件41 1、什么是战略管理？、什么是战略管理？nStrategic Management：一组管理决策和行为，它决定组织的长期绩效。战略管理几乎包括所有的基本管理职能，即：组织的战略必须被计划、组织、实施和控制

2、。chap08战略管理课件52 2、战略管理的目的、战略管理的目的n组织的长期绩效提高是战略执行的主要目的。n战略管理在几天已经超出营利性组织的范围，进入到政府机构、医院以及其他非营利性机构中。chap08战略管理课件企业管理基本框架及主要元素企业管理基本框架及主要元素n企业管理以经营战略为先导企业管理以经营战略为先导 寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向 确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划市场渗透市场渗透现在现在产品开发产品开发将来将来目前目前将来将来目前目前客户客户多样化多样化 产产 品品chap08战略管理课件企业管理基本框

3、架及主要元素企业管理基本框架及主要元素n提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致:达到更高的效率达到更高的效率( (时间上时间上) )提供更好的质量提供更好的质量( (质量上质量上) )增强成本竞争力增强成本竞争力( (成本上成本上) )过去过去。现在现在营运流程的设计直接影响企业竞争力chap08战略管理课件企业管理基本框架及主要元素n营运流程的设计直接影响企业竞争力营运流程的设计直接影响企业竞争力 企业需要按照以下的“安达信企业风险模型”设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险。竞争者敏感性股东关系资金充足性 金融市场灾难性损失独立政治法律行政管理行业环境风险信息技术

4、风险使用权 完整性 相关性 可得到性 基础设施财务风险货币利率流动性结算再投资信用双边关系现金转移或流速改变廉正风险管理欺诈雇员欺诈非法行为无授权使用商誉授权风险领导力权力限制 表现激励沟通营运风险客户满意人力资源产品开发效率能力表现差异循环时间资源商品定价过失或损失符合性业务中断健康和安全 环境产品或服务失败 商标或产品名侵蚀营运价格合同投入衡量结盟完整性和精确性管理报告决策信息风险财务预算和计划完整性和精确性会计信息财务报告评价税收养老基金投资评估管理报告 战略环境检视业务组合价值衡量组织结构资源分配计划生命周期chap08战略管理课件企业管理基本框架及主要元素企业管理基本框架及主要元素

5、根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业内部运作以实现企业战略发展的目标绩效评估绩效评估系统系统策略策略计划和执行计划和执行监督和评估监督和评估激励和反馈激励和反馈建立目标和评估体系建立目标和评估体系关键绩效指标关键绩效指标绩效评估绩效评估数据筛选和转换数据筛选和转换数据库数据库( (客户中枢系统客户中枢系统) )决策支持决策支持系统系统数据采集数据采集管理信息查询系统管理信息查询系统在线分析流程在线分析流程 OLAPOLAP知识管理系统知识管理系统销售和分销销售和分销跟踪系统跟踪系统客户服务客户服务系统系统企业资源规划系统企业资源规划系统电子商务电

6、子商务技术战略必须与经营战略及流程设计互相协调：chap08战略管理课件企业管理基本框架及主要元素企业管理基本框架及主要元素设定绩效目标 短期 长期克服绩效障碍奖励与指导我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少？什么是我们的障碍？我们想要达到什么？战略声明 客户 营运 服务需要采取什么行动？监控与评估表现 表扬 承认平衡分数卡意外报告行动计划确认绩效障碍人员 技术 企业流程绩效管理流程持续的学习工作设计/职业道路规划缺乏知识分享缺乏必要的技术，态度，行为职责的明确度愿景使命 人员 技术 企业流程通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标chap08

7、战略管理课件企业管理基本框架及主要元素n组织架构应具备灵活性并且做到责任到人：组织架构应具备灵活性并且做到责任到人：组织架构必须配合执行企业发展战略的需要使用流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆了解市场和客户需求了解市场和客户需求树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划产品销售和售后服务产品销售和售后服务原材料采购原材料采购储运管理储运管理拓展人力资源拓展人力资源市市场场营营销销采采购购仓仓库库送送货货行行政政目前目前未来未来chap08战略管理课件123 3、战略管理过程、战略管理过程确定组织确定组织当前的宗当前的宗旨和目标旨和目标分析分析环境环境

8、分析组织分析组织的资源的资源识别优势识别优势和劣势和劣势发现机会发现机会和威胁和威胁制定制定战略战略重新评价重新评价组织的宗组织的宗旨和目标旨和目标评价评价结果结果实施实施战略战略SWOTSWOT分析过程分析过程chap08战略管理课件13n组织未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。chap08战略管理课件组织战略组织战略战略形成2.2.外部环境分析外部环境分析4.SWOTSWOT分析分析客户满意程度客户满意程度主要成功因素主要成功因素风险评估风险评估理想及使命确定理想及使命确定5

9、.5.战略定位战略定位8.8.战略改进战略改进8.8.评估和控制评估和控制6.6.特定战略特定战略执行执行7.7.经营计划经营计划1.1.内部因素分析内部因素分析3.3.行业行业/ /市场竞争分析市场竞争分析全球最佳借鉴全球最佳借鉴诊断成文执行评估chap08战略管理课件15（1 1）问题的提出和目标的确定）问题的提出和目标的确定n我们的企业是个什么企业，将是什么企业，该是个什么企业?n谁是我们的顾客?我们的顾客需要什么样的产品?n我们应当进入什么市场? n . chap08战略管理课件162 2）战略分析）战略分析n通过战略分析过程，来分析和识别环境中的机会和威胁，弄清楚组织的优势和劣势，以

10、便采取相应的组织战略。n1) 市场细分n 对构成总体市场的顾客根据各种标准, 将他们细分成若干个相类似的顾客群体。n常用的分类标准有:n收入水平，年龄范围，地理位置n所处行业，消费心理，购买习惯chap08战略管理课件外部环境分析外部环境分析n孙子曰：知彼知己，百战不殆。2.2.外部环境分析外部环境分析主要成功因素主要成功因素风险评估风险评估3.3.行业行业/ /市场竞争分析市场竞争分析全球最佳借鉴全球最佳借鉴chap08战略管理课件18识别组织的机会识别组织的机会确定目标确定目标组织的机会组织的机会组织的资组织的资源和能力源和能力环境的机会环境的机会chap08战略管理课件192 2）战略分

11、析）战略分析n2) 行业组织分析对企业所处的行业和打算进入的行业进行分析n行业集中度分析n行业内产品差别分析n行业壁垒分析chap08战略管理课件202）战略分析n3) 竞争对手分析分析竞争对手的n长期目标和战略n技术经济实力和能力n经营状况和财务状况n领导者和管理状况n如何获取关于竞争对手的信息？n公开的出版物,展销会,用户调查.chap08战略管理课件21战略分析方法 公司业务组合矩阵（70年代初，波士顿咨询集团）主要用于公司层战略分析 将组织的每一个战略事业单位标在矩阵中的相应位置上。这里的战略事业单位可以指企业的产品,也可以指一个集团下面的各个企业。预预计计增增长长率率市场份额市场份额

12、明星明星 ( (Star)Star)问题问题(problem)(problem)现金牛现金牛(cash cow)(cash cow)瘦狗瘦狗(dogs)(dogs)chap08战略管理课件22DCBA 高份额 High Share 低份额 Low Share高成长High Growth低成长Slow GrowthStarQuestion markCash cowDog?BCGBCG矩阵矩阵: : 成长和市场占有率成长和市场占有率chap08战略管理课件产业结构分析与竞争战略采用不同策略产业结构分析与竞争战略采用不同策略n象限A： 进行较大规模的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开进行较大规模

13、的投资，从事研究发展，新产品开发，市场开拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。拓，以期望本公司产品能在市场上提高占有率。n象限B： 进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由进行较大规模的投资，但这类产品所需的资金必须由B B产品从产品从市场上自己赚回来。市场上自己赚回来。n象限C： 不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提不必再进行不必要的投资，主要的工作是回收，还要求它提供资金，以支援供资金，以支援A A象限产品的开发与投资。象限产品的开发与投资。n象限D： 加速回收，早一点收摊加速回收，早一点收摊chap08战略管理课件产业结构分析与竞争战略企业总体策略分产业结构分析

14、与竞争战略企业总体策略分析析n把公司各种产品座落的象限确定，然后看公司应该如何把资源分配在这些产品身上。对对A A类产品，公司要尽量把资源配置给他类产品，公司要尽量把资源配置给他对对B B类产品，让它自己赚回自己的投资类产品，让它自己赚回自己的投资对对C C类产品，公司不投资，但要求它提供资金类产品，公司不投资，但要求它提供资金对对D D类产品，设法关掉它，或者重新创造类产品，设法关掉它，或者重新创造n安排在不同生命周期的阶段都有产品存在n当某一产品走到生命周期的尾声，看看可不可以开发一种变更产品，而再创第二春。chap08战略管理课件25对于每一种业务组合对于每一种业务组合, ,应当采取什么

15、战略？应当采取什么战略？n研究表明,牺牲短期利润以获取市场份额的组织,将产生最高的长期利润。n现金牛:从他身上挤出尽可能多的奶,把新投资限制在最必要的水平上,利用它产生的大量现金投到STAR业务,来获取高额利润。n问题:一部分要放弃、出售，另一部分可能会转成“STAR”。n瘦狗:出售、清理得到现金,投入“问题”。n明星:尽量保持和扩展。 chap08战略管理课件26BCGBCG矩阵的局限性矩阵的局限性n业务组合矩阵为管理者提供了一种工具，帮助人们理清企业的各种业务，为管理者进行资源分配提供一个先后次序。n 但他并不是一种绝对的依据，还有很多局限性。比如有时侯很难界定一项业务确切地属于哪个位置。

16、chap08战略管理课件27chap08战略管理课件28SWOTSWOT分析内容分析内容长处(Strengthes )n处于有利的竞争态势n充足的财政来源n良好的企业形象n精通技术奥秘n达到了规模经济n成本优势n广告攻势强n 外部机遇(Opportunities)n打入新市场n扩大产品范围满足顾客需要n具有吸引力的外国市场壁垒下降n对手自满n市场增长速度快n 弱点(Weaknesses)n设备老化n管理混乱n缺少关键性技术n科研开发工作落后n产品范围太窄n成本过高n缺乏资金n 外在威胁(Threats)n低成本的外国竞争着进入市场n替代品产量上升，价格下降n市场增长缓慢n顾客偏好变化n经济衰退

17、n chap08战略管理课件29（3 3）战略选择）战略选择n战略需要在公司层、事业层和职能层分别设立。但不管哪个层次的战略，应能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境和机会。n（1）公司层战略：回答我们应当从事什么样的事业。n战略类型:n稳定性战略(stability strategy)n表现:持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。n适用情况:当组织的绩效令人满意,而且环境看上去将保持稳定chap08战略管理课件30例子：WD-40公司，通过从石油中提炼润滑油这一单一产品获取高额利润。从50年代以来一直保持着自己的细分市场，很少

18、有强有力的竞争对手，因此，管理当局很少有兴趣改变这种状况，而乐于维持现状。chap08战略管理课件31增长战略(Growth strategy)n表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。n通过直接扩张，合并同类企业或多元化经营来实现例子：很多。70到80年代，西方及一些发展中国家采用很多n跨地区跨国的连锁式经营者：麦当劳、沃尔玛n我国：华为、中兴、海尔、春兰.n多元化要慎重，春兰空调30%67%（97年）进军冰箱和IC产业，后及时调整重回主业。chap08战略管理课件32收缩战略收缩战略(Retrenchment strategy)(Retrenchment strateg

19、y)n表现：减小经营规模或多元化经营范围n例子: 通用汽车从80年代开始实行多元化发展战略，涉足卫星通信、数据设备等诸多领域,由于业务结构繁杂，经营利润大幅下降，97年始变多元化为专营，以增强竞争实力。chap08战略管理课件33组合战略组合战略(Combination Strategy)(Combination Strategy)n同时实行前述的两种和多种战略，在不同的事业领域。chap08战略管理课件34（2 2）事业层战略）事业层战略n我们在某一事业领域该如何竞争？n波特的竞争战略框架 认为管理者可以从三种一般战略中进行选择，成功取认为管理者可以从三种一般战略中进行选择，成功取决于选择的

20、战略类型应与组织和产业的形式相适应。决于选择的战略类型应与组织和产业的形式相适应。n三种战略类型: 总成本领先战略总成本领先战略 以低成本取得行业中的领先地位以低成本取得行业中的领先地位 差别化战略差别化战略 使企业在产业中别具一格，具有独特性使企业在产业中别具一格，具有独特性 专一化战略专一化战略 主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品主攻某个特殊的细分市场或某一种特殊的产品chap08战略管理课件35产业分析：产业分析：n认为在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在于找到正确的战略。chap08战略管理课件36迈克迈克 波特的五力模型波特的五力模型n任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则

21、： n这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力，而且这种评估应动态进行。进入障碍进入障碍替代威胁替代威胁购买者的影响力购买者的影响力供应商的影响力供应商的影响力现有的竞争者之间的竞争现有的竞争者之间的竞争chap08战略管理课件行业及市场竞争分析行业五大驱动力行业及市场竞争分析行业五大驱动力潜在的加入竞争者潜在的加入竞争者供应者供应者买方买方替代品替代品新加入竞争者的威胁供应者的讨价能力讨价能力讨价能力买方的买方的替代产品或服务对产业带来的威胁企业组织企业组织产业竞争者产业竞争者产业现有企业间的竞争chap08战略管理课件行业及市场竞争分析产业

22、现有企业间的竞行业及市场竞争分析产业现有企业间的竞争争n竞争及其激烈程度源于以下诸多因素：众多的或势均力敌的对手众多的或势均力敌的对手产品增长缓慢产品增长缓慢高固定成本或高库存成本高固定成本或高库存成本差别性与转换成本方面的欠缺差别性与转换成本方面的欠缺生产能力生产能力竞争对手的多样化竞争对手的多样化战略赌注下得大战略赌注下得大撤退障碍大撤退障碍大chap08战略管理课件行业及市场竞争分析供应者的讨价能力行业及市场竞争分析供应者的讨价能力n产生供应者讨价能力的因素包括：供应者集中化程度高供应者集中化程度高供应者不必与替代产品竞争供应者不必与替代产品竞争一个产业并非供应者的主要客户一个产业并非供

23、应者的主要客户供应产品成为买者业务的主要投入资源供应产品成为买者业务的主要投入资源供应者产品已经差别化或变迁成本已形成供应者产品已经差别化或变迁成本已形成供应者表现出前向联合的现实威胁供应者表现出前向联合的现实威胁劳动力也必须作为一种供方组织考虑在许多产劳动力也必须作为一种供方组织考虑在许多产业中业中chap08战略管理课件行业及市场竞争分析买方的讨价能力行业及市场竞争分析买方的讨价能力n产生买方讨价能力的因素包括： 买方大批量集中购买买方大批量集中购买 购买的是标准无差异产品购买的是标准无差异产品 买方盈利低买方盈利低 买方采取后向联合的现实威胁买方采取后向联合的现实威胁 产品对买方的产品的

24、质量及服务无重大影响产品对买方的产品的质量及服务无重大影响 买方掌握充分信息买方掌握充分信息 买方面临的转换成本少买方面临的转换成本少 买方从行业中购买的产品占其成本或购买额的买方从行业中购买的产品占其成本或购买额的相当大的一部分相当大的一部分chap08战略管理课件行业及市场竞争分析入侵威胁行业及市场竞争分析入侵威胁n入侵威胁的大小取决于呈现的入侵障碍加上准备入侵者想象中原来从业者的反击。n六种行业进入壁垒： 规模经济规模经济 产品差别化产品差别化 资金需求资金需求 转变成本转变成本 与规模无关的成本劣势与规模无关的成本劣势 掌握销售渠道掌握销售渠道n最佳策略是领先进入一个产业，然后迅速建立

25、进入障碍。chap08战略管理课件行业及市场竞争分析替代品带来的压力行业及市场竞争分析替代品带来的压力n替代品的识别就是寻找那些能够实现产业产品同种功能的其他产品。n在相同环境下，替代品的价格是产业中产品价格的上限。n针锋相对地顶住替代产品往往是产业的集体行动。n应引起极大重视的替代品容易发展导致价格改善从而排挤原产品的产品容易发展导致价格改善从而排挤原产品的产品由盈利很高的产业生产的产品由盈利很高的产业生产的产品chap08战略管理课件产业结构分析与竞争战略产业结构分析与竞争战略n进行行业环境的分析是制订竞争战略的关键一步。n一种有效的竞争战略往往采取一些进攻性或防守性行动，以建立起自己的阵

26、地防守五种竞争力量的进攻。这包括： 置公司于适当位置，使之能针对现有竞争力量的排列，采置公司于适当位置，使之能针对现有竞争力量的排列，采取最佳防守。取最佳防守。 通过战略性行动影响竞争力量的平衡，从而改善公司的相通过战略性行动影响竞争力量的平衡，从而改善公司的相对处境。对处境。 预测影响竞争力量大小的诸因素的变化，并作出反应，使预测影响竞争力量大小的诸因素的变化，并作出反应，使这些变化在竞争中显露出来之前就可选取一种能够适应新这些变化在竞争中显露出来之前就可选取一种能够适应新的竞争平衡的战略的竞争平衡的战略chap08战略管理课件产业结构分析与竞争战略产业生命周期产业结构分析与竞争战略产业生命

27、周期图解图解产 品 的 销 售 额推出期成长期成熟期衰退期chap08战略管理课件产业结构分析与竞争战略产业生命周期产业结构分析与竞争战略产业生命周期n推出阶段：新产品刚上市，知名度低，研究开发费用高，促销费用高。销售增长缓慢，无利可图，甚至亏损。n成长阶段：试销成功后，转入批量生产，达到规模经济，销售额增长最快，利润最高，竞争者在此时加入。n成熟阶段：销售额最高，由于竞争激烈，为站住脚，产品价格下降，利润开始下降。n衰退阶段：销售额直线下降，利润几乎为零，最终退出市场。chap08战略管理课件产业结构分析与竞争战略单一产品策略产业结构分析与竞争战略单一产品策略n推出阶段：大力加强教育与宣导工

28、作，让消费者了解或熟悉这种产品的用途及使用的好处，建立产品知名度。n成长阶段：若是领导性品牌，应迅速建立进入障碍，或快速扩大市场占有率。n成熟阶段：以各种促销手段维持市场，或是进行市场区隔n衰退阶段：考虑是否退出。chap08战略管理课件47战略优势的获得战略优势的获得n选择竞争优势： 认为没有一家企业能够成功的通过为认为没有一家企业能够成功的通过为所有人做所有事达到超过平均水平的所有人做所有事达到超过平均水平的绩效。绩效。 认为管理当局必须选择一种能够给他认为管理当局必须选择一种能够给他的组织带来竞争优势的战略。选择哪的组织带来竞争优势的战略。选择哪一种战略，取决于组织的长处和竞争一种战略，

29、取决于组织的长处和竞争对手的短处。对手的短处。chap08战略管理课件48竞争战略的类型竞争战略的类型总成本领先战略总成本领先战略差别化战略差别化战略专一化战略专一化战略n保持竞争优势：保持竞争优势：认为管理当局必须持续地努力，使自己始终领先竞争对手一步。认为管理当局必须持续地努力，使自己始终领先竞争对手一步。chap08战略管理课件业务使命业务使命内部审视内部审视外部扫描外部扫描确定建立竞争优势的内部关键要素对竞争定位的总体评估过去业绩和未来预测确定构成行业吸引力的外部关键要素对行业吸引力的总体评估过去业绩和未来预测定义业务范畴:产品 市场 地域确定独特竞争力找出内部的强势和弱势找出外部机遇

30、和威胁一套跨越数年的行动计划定义和评估具体行动计划(通常覆盖6-18个月)战略投资和运营预算制定业务战略制定业务战略战略规划战略规划预算预算战略规划制战略规划制定过程定过程chap08战略管理课件50（3 3）职能层战略）职能层战略n寻求如何支持事业层战略n可以从平衡计分卡的设计和运行来体现chap08战略管理课件514 4、战略实施与反馈、战略实施与反馈n无论战略计划制定得多么有效，如果不能恰当地实施仍不会成功。n 战略与组织结构n战略与人力资源管理n战略与管理当局的领导能力n战略实施的控制n .chap08战略管理课件52如何评价战略的优劣如何评价战略的优劣n定位:评价竞争优势的独特性n持

31、久性:评价竞争优势的可持续性n估值: 评价战略带来的财务价值n灵活性: 评价战略的适应能力chap08战略管理课件53文化战略结构流程绩效规划流程规划流程信息和沟通流程信息和沟通流程业务流程业务流程控制和激励流程控制和激励流程 技术 全球化 新的组织形态 流程 活动 标杆比较 ABC成本核算 平衡记分卡战略实施管理框架战略实施管理框架chap08战略管理课件54战略实施战略实施n沟通n自上而下n自下而上n 战略规划的意义chap08战略管理课件公司战略与绩效评估指标的关系公司战略与绩效评估指标的关系增加股东价值ROCE净利率收入增长战略运营效率战略新的收入来源利用品牌增加利润新产品收入份额及净

32、利市场份额价格溢价财务财务客户客户用户代理商用户满意度代理商润增长代理商满意度内部内部流程流程“运营优化”学习学习/成长成长被激励和有准备的员工团队文化（行动的环境）核心技能技术高效高质运营高效的服务快速决策员工满意度调查员工文化认知、认同调查战略工作覆盖率管理信息系统建立完成时间表“提高客户价值”“创新”开拓新业务市场细分一流代理行业成本领袖投入产出资产利用效率公司暗访新产品、新业务引进率目标市场份额代理商评级生产柔度生产效率营销效率服务平台效率服务投入产出决策平衡点决策回应时间 企业成本与行业成本比较 现金流 服务投入回报 培训投入回报增加股东价值ROCE净利率收入增长战略运营效率战略新的

33、收入来源利用品牌增加利润新产品收入份额及净利市场份额价格溢价财务财务客户客户用户代理商用户满意度代理商润增长代理商满意度内部内部流程流程“运营优化”学习学习/成长成长被激励和有准备的员工团队文化（行动的环境）核心技能技术高效高质运营高效的服务快速决策员工满意度调查员工文化认知、认同调查战略工作覆盖率管理信息系统建立完成时间表“提高客户价值”“创新”开拓新业务市场细分一流代理行业成本领袖投入产出资产利用效率公司暗访新产品、新业务引进率目标市场份额代理商评级生产柔度生产效率营销效率服务平台效率服务投入产出决策平衡点决策回应时间 企业成本与行业成本比较 现金流 服务投入回报 培训投入回报chap08

34、战略管理课件56BSC/KPIBSC/KPI与传统绩效测评的区别与传统绩效测评的区别围绕短期的财务指标设立的测评系统围绕长期战略设立的测评系统战略与目标计划与资源调配员工激励体系考评与调整预算战略与目标的转化业务计划沟通与联系反馈与学习BSC从 管 理 控 制 系 统 到 战 略 管 理 系 统从 管 理 控 制 系 统 到 战 略 管 理 系 统传统的：以预算为导向的传统的：以预算为导向的BSC/KPIBSC/KPI：以长期战略为导向的：以长期战略为导向的chap08战略管理课件57平衡记分卡举例说明- 国际电信运营商业务收入增长率利润增长率净资产收益率资产负债率净利润率资产周转率EBITD

35、A收入率ARPURPM 研发投入占业务收入比重新产品市场推出速度财务客户流程成长提供全程解决方案的客户比例网络接通率等管理者的素质创新意识社会责任感及国际化经验预算及计划完成情况人工成本不良资产比例 用户欠费率管理的信息化程度每线收入每线话务量 按业务分类市场份额客户满意率、市场占有率、客户流失率；业务收入结构，境外电信业务收入促销费用占总收入的比重等。障碍修复时限业务受理时限装移机时限员工满意度新培训内容的增加新业务收入占业务收入比重品牌价值增长幅度人均业务收入人均利润人均维护主线数chap08战略管理课件58测评结果与工资奖金挂钩测评结果与工资奖金挂钩建立合理机制，使绩效测评结果与工资、奖

36、金挂钩总绩效测评结果绩效评估系数工资奖金部门的主要业及指标部门的主要业及指标建立岗位和员工测建立岗位和员工测评指标评指标/ /平衡计分卡平衡计分卡部门KPI： 根据部门主要业及指标和员工个人发展需求，建立每位员工平衡计分卡建立公正、合理、透明的评估方法和程序全面的绩效管理体系的建立步骤与任务全面的绩效管理体系的建立步骤与任务chap08战略管理课件59部门绩效指标 部门KPI岗位描述岗位名称、编号岗位说明岗位职责岗位用人要求审批：时间：员工平衡计分卡员工背景：岗位目标要求：个人提高要求： 评分评分建立员工个人平衡计分卡的步骤与任务建立员工个人平衡计分卡的步骤与任务chap08战略管理课件60绩

37、效考核必须与激励体系挂钩绩效考核必须与激励体系挂钩员工指标员工指标销售额销售利润客户沟通新客户客户满意度指标评分体系指标评分体系指标完成情况评分权重120%90%100%80%105%52.53.53.524.5.30.10.20.15.35总 KPI 评分： 4.325当期工资收入当期工资收入 基本工资 + 职务工资 + （浮动工资 KPI 系数）KPI 系数 = KPI 评分2/3.52举例示意chap08战略管理课件61薪酬体系与公司战略薪酬体系与公司战略企业战略目标经营战略企业文化人力资源管理战略薪酬策略提出企业的人力资源与技能需求共同的价值观构成员工协同行动的基础n决定企业的价值取向与企业战略目标相一致的人力资源发展规划保证经营各环节的人力资源与技能的匹配鼓励有利于实现公司战略目标的行为保证个人的价值取向与公司的价值取向相一致chap08战略管理课件62全面激励体系框架全面激励体系框架项目奖励制度长期激励体系员工福利体系员工薪酬体系员工感情激励员工参与激励员工荣誉激励培训教育体系激励体系精神激励物资激励与职业生涯设计和能力发展相关与员工能力级别和个人贡献相联系鼓励员工为管理和研发工作献计献策加强沟通交流，关心员工生活和工作所有员工都有权享有的福利措施与员工绩效考核