工经科管理制度

1、工经科室管理制度1、 验工计价 1、总则1.1验工计价工作是工程管理工作的重要组成部分，验工计价是建设单位根据承发包合同向施工单位进行拨款、结算的依据，亦是发包人对承包人完成工程数量、质量和完成计划、进度的具体确认，施工单位维持正常生产的重要途径。根据公司验工计价管理办法及*司的实际情况，特制定本实施细则。1.2在企业内部，验工计价是上级对下级完成任务情况、工程质量、工程进度的具体确认，是办理内部拨款、结算的一项制度，是考核工程成本和经济核算的重要依据。1.3办理验工计价必须实事求是，根据实际完成的达到质量标准的工程量验工计价，不多计，不漏验，真是反应施工现场和进展情况。2、 目的2.1为加强

2、我公司建设工程的验工计价管理，促进各项目工程快速施工。2.2为明确验工计价程序，规范验工计价流程，准确统计工程进度，高效、有序地完成验工计价工作。3、 组织机构及职责3.1分公司成立验工计价领导组，负责分公司验工计价的领导和考核工作，组长由分公司经理担任，副组长由总工程师担任，组员由工程经济科、工程管理科、机物科、项目经理及项目成员组成。3.2工程经济科主要职责3.2.1验工计价的第一落实者，全权负责分公司验工计价的日常管理工作，建立健全验工计价台账，并详细分析超欠验工情况，负责对变更设计、调差索赔的管理。3.2.2负责收集、复审各项目部对建设单位、分包单位验工计价及结算，并建立台账。3.2.

3、3负责建设单位验工计价与实际完成对比分析，完善建设单位超欠验台账，建立分包验工与实际完成对比分析，完善分包验工超欠验台账。3.2.4负责分公司每季度甲方、分包产值3.3项目经理3.31全权负责项目甲方、分包验工日常管理工作，是项目验工计价管理第一责任人。3.4项目总工3.4.1负责组织项目相关人员参与甲方、分包验工计价的编制工作，是项目验工计价管理第二责任人。3.4.2负责建立健全验工计价台账（见附表1-甲方验工台账、附表2-分包验工台账）、超欠验台账，负责统计施工图数量、审核验工数量及实际完成工程量。3.4.3负责收集甲方签证、变更等资料文件。4、验工计价流程、时间及要求4.1、验工计价分为

4、向建设单位验工计价、向公司验工计价和对各分包队伍验工计价。4.1.1甲方验工 1）根据建设单位签订的“建设工程施工合同”、“补充合同”及招标文件、投标书，经建设单位批准的设计文件及施工图预算。经建设单位批准的设计变更、施工方案及个别概预算编制验工计价书。 2）每月20日统计本次验工实际完成质量合格的工程量编制验工计价书（具体根据甲方要求验工时间及时上报）。 3）甲方批复验工后及时报至队工经科室（要求一式三份，至少两份原件）。 4）为保证公司正常经营运转，严禁出现本月施工产值计入下月情况，如业主未及时批复，应积极与业主沟通；若有此种情况，需写书面报告，解释原因，报至队工经科室。具体流程：项目统计

5、完成工程量编制验工计价书报监理单位审批报甲方单位审批报队工经科室汇总、存档报公司工经部4.1.2分包验工 1）根据分包方签订的“劳务分包合同”、“补充协议”、工程变更单、现场签证单（见附表-5现场签证单）编制验工计价书（见附表3-分包验工表格）。 2）每月20日要求分包队伍上报本次验工工程量，根据现场实际完成质量合格的工程量进行审核，审核通过后编制验工计价书。 3）每月23日前将本月验工计价书报至队工经科室（要求一式三份，至少两份原件）。 4）每季度末20日前将验工计价书报至队工经科室。 5）原则上不允许发生临时用工情况，如不能避免，按照工经部201318号文件要求编制、填写。 6）如若现场发

6、生机械台班使用情况按照要求表格填制（见附表-7零星用工及机械台班附表）。具体流程：分包队伍上报验工资料根据实际完成工程审核编制验工计价书报至队工经科室复核报公司工经部其他事宜： 凡有下列情况之一者，不予验工计价 1）无计量资料； 2）超过要求上报时间； 3）擅自分包或转包的工程； 4）因施工缺陷而增加工程量； 5）验工项目与总包价不符的； 6）工程质量不合格或需要返工处理的工程； 7）验工计价书内未体现本期、本年、开累金额； 8）验工计价书无分包单位、项目部印章及相关人员签字； 9）成品、半成品、设备等缺少应有的实验鉴定资料或合格证，材料未按规定试验，并未能确定合格；（此条针对特殊劳务分包、材

7、料厂家、机械租赁单位及地方劳务队伍）2、 工程结算 1、总则1.1为提高企业综合经济效益，实现开源节流，增收节支，堵塞漏洞，提高效益的目的，抓好工程结算工作，本着抓大放小，明确责任，细化目标的原则，根据公司管理汇编文件特制订本管理办法。2、 目的2.1为加强和规范我公司建设工程的结算管理工作。2.2为保证工程结算公平合理、增收节支，双方认可，避免经济纠纷发生。2.3严格控制最终结算金额，为公司争取最大利益。3、组织机构及职责3.1分公司成立结算审核领导组，负责分公司结算审核的领导和考核工作，组长由分公司经理担任，副组长由总工程师担任，组员由工程经济科、工程管理科、机物科、项目经理及项目成员组成

8、。3.2工程经济科主要职责3.2.1负责各项目工程结算的过程控制和结算的初审，保留施工过程记录，指定专人收集施工过程中的各种技术经济文件和签证。3.2.2严格控制对分包人的各种技术经济签证，规范签证程序和签证收集，保证各种签证的严密性。做好内部资料的保密和反索赔工作，及时督促各项目对分包人办理工程竣工结算，并按程序上报公司工程经济部审核。3.2.3收集各项目甲方、监理、设计等单位下发的设计变更、签证、交底等施工技术文件，督促各项目对各种证据的收集和工程变更的报签，并建立变更台账，及时主动地编报对甲方单位的竣工结算资料。3.3项目经理3.31全权负责项目甲方、分包结算管理工作，是项目工程结算管理

9、第一责任人。3.4项目总工3.4.1负责组织项目相关人员参与甲方、分包竣工结算的编制工作，是项目工程结算管理第二责任人。3.4.2负责收集甲方签证、变更等资料文件，并形成变更台账。4、工程结算流程、时间及要求4.1工程结算分为向建设单位竣工结算、对各分包队伍结算。4.1.1甲方结算 1）根据建设单位签订的“建设工程施工合同”、“补充合同”及招标文件、投标书，经建设单位批准的设计文件及施工图预算。经建设单位批准的设计变更、现场签证、施工方案及个别概预算编制验工计价书； 2）在工程过程中及时完整的收集甲方、监理、设计等单位下发的设计变更、签证、交底等施工技术文件，注重各种证据的收集和工程变更的报签

10、； 3）当工程竣工后，及时主动地编制对甲方的工程竣工结算资料； 4）定额、计价规范的采用必须执行合同约定及国家有关规定，定额子目的套用，要认真并慎重，做到合理套项； 5）编制过程中对拿捏不准的费用应与队工经科室及时沟通； 6）将需调差索赔项一一进行分析，在允许范围内，将利润做至最大，完成好二次经营任务； 7）结算书编制和初审完成后（需项目经理签认），应及时报队工经科室复核，复核完成后报至公司工程经济部审批，审批完成后甲方单位；具体流程：项目编制工程结算资料项目经理初审报队工经科室复核报公司工经部审批报监理单位报甲方4.1.2分包结算 1）根据分包方签订的“劳务分包合同”、“补充协议”、工程变更

11、单、现场签证单编制验工计价书（见附表-4分包结算表格）； 2）工程项目单项合同任务完成后，要求分包人在28天内上报工程结算资料； 3）确保结算内容、工程量的真实性，结算依据的合理性，结算价格与分包合同约定价格的符合性，材料供应价格、结算价格与分包合同约定价格的符合性，材料供应数量手续的完善性，各种取费的合理性，各种签证的逻辑严密性、合理性、真实性、手续完善性，税金、规费结算重复计算与否；a.以合同约定和工程量计算规则为依据，客观公平的对已完成合格品的工程数量进行审核确认。 b.严格根据定额（或计价清单）所包含的工作项目和实际施工项目进行对比，开展审核。C.计价方式与合同的符合性审核。 4）分包

12、人上报的结算书，经审核如若内容改动较大，应要求分包人重新编制结算书。原报结算书，应保留审核痕迹，作为归档资料。结算书封面金额改动的，应要求分包人重新制作结算书封面，或在改动金额上加盖分包人公章、手印确认； 5）项目部在收到分包人结算资料28天内完成初审，项目预算员、技术负责人、项目经理在结算书封面签字； 6）项目部编制结算审核工作记录（纪要）、并填制分包工程项目结算报审表（附结算说明书），连同初审结算书、合同及补充协议报至队工经科室进行复审（要求结算书一式三份，至少两份原件，合同及补充些必须一份原件）；具体流程：分包人上报结算书项目部初审报队工经科室复核报公司工程经济部审批分包工程结算生效3、

13、 合同管理1、 总则 1.1为加强工程建设期间合同管理工作，规范合同行为,根据合同法、工程施工分包管理办法，特制定本实施细则。1.2签订和履行合同应遵守国家法律法规和铁道部有关文件要求，尊重社会公德，不得扰乱社会经济秩序和损害社会公共利益，坚持平等、自愿、公平和诚实守信的原则，严格按照合同约定行使权利、履行义务。2、 组织机构及职责2.1分公司合同管理审核领导组，负责分公司合同管理的领导和考核工作，组长由分公司经理担任，副组长由总工程师担任，组员由工程经济科、工程管理科、机物科等相关科室及项目经理、项目成员组成。2.2工程经济科主要职责2.2.1负责合同管理日常工作，定期向相关领导汇报合同管理

14、情况；2.2.2组织学习、宣传并贯彻执行国家有关合同及合同管理的法律、法规和规章；结合实际制定合同管理制定、办法，并检查监督其执行；负责对合同管理员的培训和管理工作；2.2.3负责审查合同文件，参与合同的起草、论证、审查、谈判和签订履行、变更、解除等工作；2.2.4建立合同管理台账，督促合同的履行，汇总并及时反馈合同履行情况，并就合同补充、修改和变更等提出处理方案；2.2.5负责向公司上报起草的合同范本。2.3项目成员2.3.1参加对合同的学习会议，认真落实、了解合同条款的要求；2.3.2项目合同管理人员建立健全的合同管理台账，妥善保管合同文本、相关文件、重要数据集证据材料；3、合同管理流程及

15、要求1、合同签订一律采用书面形式，严禁口头协议和非正式书面协议，有关修改合同的文书、图表、传真件等均为合同的组成部分。3、在合同签订前应验证合同对方当事人有效的营业执照、资质证书、资信状况，验明合同对方当事人是否具有签订合同的主体资格，审查合同对方的主办（经办）人是否具有代理权及其权限内容，查验上述资料的真实性、合法性。4、合同双方权利、义务是否明确、清楚。签约方的要求是否双方都已明确并形成文件；各项费用计算与支付方式是否正确、清楚；5、合同洽谈由公司领导层、各科室负责人、项目经理、总工参加，并形成洽谈记录。6、金额较少的合同，经公司主管领导授权，在授权范围内，项目经理可签订合同，在合同洽谈时

16、应详细将各分项价格分解工、料、机，逐一与我队其他项目签订单价、市场价、公司分包劳务指导价进行细致的分析和对比，优中选低（价）。在分包队伍选择、分包价格确定的过程中需报至队工经科室进行记录及传达至领导层审核，经审核通过后进行合同范本起草工作，起草完成后，将合同范本及合同洽谈记录报至队工经科室进行审核，经审核通过后，予以签订。7、各项目需建立合同管理台账，将合同、洽谈记录、分包资质进行记录和归档。具体流程：1、分包队伍报价队工经科室审查、汇总数据报经相关领导与分包方谈判起草合同范本报公司审批签订2、分包队伍报价项目汇总数据报队工经科室审查、汇总数据与分包方谈判起草合同范本报队工经科室审批签订四、经

17、济活动分析 1、总则1、 为规范项目经济运行秩序，强化以工程概预算为主线，贯穿企业管理经济要素，定性加定量进行环节管理，追求项目效益最大化，为企业可持续发展做出贡献，制定本实施细则。2、 目的2.1围绕经济活动分析数据，根据责任成本分析管理过程，查找管理问题，制定修改措施，落实经济责任，促使项目改善经营管理，提高经济效益。3、 组织机构及职责3.1经济活动分析层级3.1.1项目经济活动分析工作按照集团公司、建安公司、分公司、项目部四个层级管理；3.2分公司经济活动分析审核领导组，负责分公司经济活动分析的领导和考核工作，组长由分公司经理担任，副组长由总工程师担任，组员由工程经济科、工程管理科、机

18、物科等相关科室及项目经理、项目成员组成；3.3工程经济科主要职责3.3.1是经济活动分析的主责部门，牵头组织各相关部门督导项目部开展经济活动分析；3.3.2负责组织相关人员研究各项目与业主签订的施工承包合同及相关文件，找出盈亏点，确定项目成本控制中需重点关注的问题，作为变更索赔工作突破口；3.3.3监控项目建立工程量数量结算控制台账，按照工管部提供的施工图数量节超、结合结算费用节超情况，汇总各项目资料每季度向主要领导和主管领导汇报，对超工程数量和超标准结算建议主要人员问责。3.3.4每月、季度组织项目成员召开项目经济活动分析会议。3.4项目部成立相应的组织机构，项目经理是经济活动分析的责任人，

19、总工负责组织具体工作，各相关科室参与，每月召开经济活动分析例会。3.5项目经理职责3.5.1项目经理是经济活动分析的责任人，负责监督、指导项目经济活动分析的开展工作。3.5.2组织总工及各科室成员按月、季度召开经济活动分析例会。3.6项目总工职责3.6.1组织施工图审核，计算施工图数量，编制施工技术组织措施计划，优化施工方案。编制工程数量台账；3.6.2建立项目合同、劳务结算、验工计价、增收创效控制台账；3.6.3按时上报各月、季度经济活动分析报表。4、项目部各岗位根据统计、归集的成本数据，盘点实际发生成本与预算成本进行对比，每月、每季度完成经济活动分析报表的填报工作。4、经济活动分析时间及要

20、求4.1经济活动分析必须分工号进行，开工前由项目部项目经理组织，根据现场实际，结合建造合同成本核算对象划分的要求确定本项目工号，并以文件形式通知各业务部门，作为成本归集的基础；4.2每月末组织工程施工、物资、劳务结算盘点；4.3各部门收集当月统计、归集的项目成本数据，盘点实际发生成本与预算成本进行对比，完成各类台账及表格填制工作；4.4月份、季度经济活动分析报告需在季度末前7天上报至队工经科室。5、 责任成本1、总则1.1为了推进工程项目精细化管理，进一步强化公司工程项目责任成本预算管理工作，严格控制项目责任成本，提升项目盈利能力，不断提高企业经济效益，结合本单位实际情况，特制订本细则；1.2

21、 责任成本预算的编制要具有一定的科学性、先进性、可控性、时效性、合理性。2、目的2.1 根据责任成本预算对成本进行事前、事中、事后全方位、全方位的管控，提高项目管理管控水平，控制成本；2.2 根据责任成本预算，加强工程项目的工期控制，在工期达到合同工期目标的前提下，实现合理工期下的最佳工期成本。2.3 根据责任成本预算与实际成本支出对比，分析成本节超原因，制定有效措施，将成本控制在目标成本内。3、 职责分工3.1 分公司经理3.1.1 负责组织、领导各相关科室及项目责任成本管理工作，负责项目责任成本预算最终审批工作。3.2 分公司总工、项目经理3.2.1 组织、协调各相关科室及项目成员顺利开展

22、责任成本编制工作，复审责任成本预算。3.3 工程经济科3.3.1 责任成本预算的主责部门，牵头组织各相关部门督导项目部开展责任成本编制工作，并报送公司审核；3.3.2 测定责任人工单价，协助机物科对材料、机械台班实际价格调查，综合各项资料测定单项工程预算责任单价，组织编制责任成本预算。3.4 工程管理科3.4.1 负责编制、落实和优化施工组织设计，进行技术指导及施工工艺和技术的革新，参与工程量的计算和复核。3.5 机械物资科3.5.1 组织调查材料的实际价格，测定各种材料的预算责任单价，测定各工号材料消耗责任定额数量，编制材料采购计划，制定材料管理办法，合理组织采购，降低材料附加费用；3.5.

23、2 组织调查机械租赁、机械台版实际价格，测定责任预算单价，负责编制机械费用相关资料。3.6 财务会计科3.6.1 负责责任成本管理的综合性工作，协助预算部门预算责任单价的测定，协助机物科材料责任预算采购单价的测定及机械台班预算责任单价的测定，组织编制费用预算和责任资金预算；3.7 经营开发科3.7.1 及时将新中标工程项目的投标相关资料移交工经科，包括招标文件（答疑及补充文件等）、投标文件、中标通知书、施工合同、报价调整过程交底等资料；4、责任成本编制要求及调整4.1、由工经科室牵头，工管、机物、财务、安质、经营、人事等部门积极配合，必须全员参与责任成本预算的管理工作；4.2、按照公司工程经济

24、部统一的责任成本预算表格进行编制；4.3、编制依据4.3.1 施工设计图、设计文件及业主的合同文件；4.3.2 分部分项工程劳务合同及单项工程分包合同；4.3.3 公司批准的实施性施工组织设计、施工方案；4.3.4 甲供材采用投标单价。甲控、地材采用调查核实的当期材料市场价价格（或签订供货合同单价）；4.3.5 当地人工、材料、机械设备租赁调查价格；4.3.6 审核批准的施工图工程数量；4.3.7 公司确认的临建工程方案、标准；4.3.8 按租赁费或摊销费计入周转材料，租赁费以租赁合同价为依据，摊销费按公司规定的周转材料使用方法摊销计列成本；4.3.9 机械设备及使用时间根据施组确定的设备配置方案确定；a.公司自有机械设备租赁费及固定资产折旧费按公司相关规定计算；b.外租赁机械设备签订租赁合同后，按租赁合同单价计算。4.4 责任成本预算实行动态调整，由项目经理部提出调整报告并提供相关资料，经责任成本预算专题回忆研究批准；4.5 责任成本预算调整的条件；4.5.1 经上级批准的实施性施工组织方案发生重大变更；4.5.2 业主批准并实际增减合同总价的理赔事项；4.5.3 经公司批准的主要材料价格变动的部分；4.5.4 工程