卓越绩效管理训练营

1、卓越绩效模式卓越绩效模式训练营训练营版权所有：归洪生老师所有课程说明 5月27 -30日，公司组成学习小组，参加了由北京中智信达国际科技有限公司和安徽伯乐人才教学中心举办的卓越绩效管理模式实战训练营，课程由洪生教授主讲，我们一致认为卓越绩效管理模式非常系统、科学、实用，正是我们公司目前需要建立的。 今天，向大家转训课程的主要内容。12341 12 23 34 4课程进程第一单元：标杆企业卓越绩效管理模式第一单元：标杆企业卓越绩效管理模式第二单元：全面认识卓越绩效管理模式第二单元：全面认识卓越绩效管理模式第三单元：企业目标体系第三单元：企业目标体系第四单元：全面绩效考核体系第四单元：全面绩效考核

2、体系金轮公司简介金轮公司简介 江苏金轮科创股份有限公司是集研发、生产、销江苏金轮科创股份有限公司是集研发、生产、销售、服务于一体的高科技企业，经营产品主要有售、服务于一体的高科技企业，经营产品主要有纺织梳理器材、特种钢丝及制品。纺织梳理器材、特种钢丝及制品。 2008年受金融危机影响，销售收入比年受金融危机影响，销售收入比07年下滑年下滑9.6%。 公司于公司于08年年10月底导入卓越绩效模式咨询项目。月底导入卓越绩效模式咨询项目。 到到2009年末，在同行业绩下滑年末，在同行业绩下滑25%的情况下，逆的情况下，逆市销售增长了市销售增长了36%，净利润增长了，净利润增长了55%，并在纺，并在纺

3、织行业织行业1万多家企业中脱颖而出，被评为卓越绩万多家企业中脱颖而出，被评为卓越绩效先进企业。效先进企业。 金轮公司运用卓越绩效模式后，老板从原来每天金轮公司运用卓越绩效模式后，老板从原来每天要工作要工作10多小时，到现在每月只需工作多小时，到现在每月只需工作4天。天。信+坚 持 绩效考核绩效考核 绩效管理绩效管理 卓越绩效模式卓越绩效模式 企业经营管理体系企业经营管理体系1 1、管理大师德鲁克、管理大师德鲁克19541954年在著名年在著名管理的实践管理的实践中最先提中最先提出的出的“目标管理目标管理”的概念；的概念；2 2、其后他又提出、其后他又提出“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”

4、的主张，德鲁克的主张，德鲁克认为，认为，问题导向问题导向 VS 目标导向目标导向策策略略计计划划1 1、管理大师德鲁克、管理大师德鲁克19541954年在著名年在著名管理的实践管理的实践中最先提中最先提出出“目标管理目标管理”的概念；的概念；2 2、其后他又提出、其后他又提出“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”的主张，德鲁克的主张，德鲁克认为，认为，3 3、所以、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标企业的使命和任务，必须转化为目标”， 1 1、管理大师德鲁克、管理大师德鲁克19541954年在著名年在著名管理的实践管理的实践中最先提中最先提出出“目标管理目标管理”的概念；的概念；2 2、

5、其后他又提出、其后他又提出“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”的主张，德鲁克的主张，德鲁克认为，认为，3 3、所以、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标企业的使命和任务，必须转化为目标”，4 4、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，管理者确定了组织目标后，转，转变成各个部门以及各个人的分目标；变成各个部门以及各个人的分目标；公司目标公司目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标部门目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标员工目标各部门的目标各部门的目标长期目标长期目标（5年规划）年规划）员工的目标

6、员工的目标（年、季、月）（年、季、月）中期目标中期目标（3年规划）年规划）愿景愿景企业年度企业年度主计划主计划各部门的各部门的月计划月计划全体员工的日计划全体员工的日计划月度月度烧烤会烧烤会季度季度分析会分析会企业级的年度目标企业级的年度目标年度年度策略研策略研讨会讨会年终年终总结总结会会目标目标100%实现！实现！周周例会例会日清日清管理管理员工的员工的月月/周计划周计划什么更重要什么更重要 比比 更重要！更重要！ 比比 更重要！更重要！ 比比 更重要！更重要！ 比比 更重要！更重要！执行力靠执行力靠 ！一项对275名投资经理人的问卷调查显示，他们评估一个企业的价值时，最重要的考量并不在于企

7、业的愿景和战略的品质，而是该企业是否有能力将战略成功地落实到日常执行的层面。*另一项对管理咨询顾问的调查发现，只有少于10%的设计完美的战略被成功地实施。*1999年财富杂志封面故事“顶尖CEO为何惨遭失败”强调绝大多数失败的案例（70%以上），其问题出在战略执行的失败，而非战略本身的拙劣。过分强调企业的愿景和战略造成了一种错觉，认为找到制胜的战略就等于获得了成功，殊不知执行战略的能力才是成败的关键。*的概念是管理大师德鲁克于的概念是管理大师德鲁克于1954年在著名的年在著名的管理的实践管理的实践中最先提出的：中最先提出的：1、其后他又提出、其后他又提出“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”

8、的主张，德鲁克认的主张，德鲁克认为，为，2、所以、所以“企业的使命和任务，必须转化为目标企业的使命和任务，必须转化为目标”，3、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管、管理者应该通过目标对下级进行管理，当即组织最高层管理者确定了组织目标后，理者确定了组织目标后，转变成，转变成各个部门以及各个人的分目标；各个部门以及各个人的分目标；4、管理者根据分目标的完成情况对下级进行、管理者根据分目标的完成情况对下级进行指标指标项目项目工作工作效率效率产品产品质量质量工作工作态度态度工作工作技能技能团结团结协助协助服务服务状态状态耗材耗材使用使用遵章遵章守纪守纪环境环境卫生卫生考勤考勤状况状况权

9、重权重19%19%17%17%14%14%13%13%10%10%8%8%7%7%5%5%4%4%3%3%分值分值1919分分1717分分1414分分1313分分1010分分8 8分分7 7分分5 5分分4 4分分3 3分分得分得分点评点评中西文化的区别 西方制度西方制度 东方文化东方文化您的企业“三笑”了吗？案例案例导向收入结果行为 绩效考核绩效考核 绩效管理绩效管理 卓越绩效管理模式卓越绩效管理模式 企业经营管理体系企业经营管理体系第一单元：标杆企业卓越绩效管理模式第一单元：标杆企业卓越绩效管理模式第二单元：全面认识卓越绩效管理模式第二单元：全面认识卓越绩效管理模式第三单元：企业目标体系第

10、三单元：企业目标体系第四单元：全面绩效考核体系第四单元：全面绩效考核体系各部门的目标各部门的目标长期目标长期目标（5年规划）年规划）员工的目标员工的目标（年、季、月）（年、季、月）中期目标中期目标（3年规划）年规划）愿景愿景企业年度企业年度主计划主计划各部门的各部门的月计划月计划全体员工的日计划全体员工的日计划月度月度烧烤会烧烤会季度季度分析会分析会企业级的年度目标企业级的年度目标年度年度策略研策略研讨会讨会年终年终总结总结会会目标目标100%实现！实现！周周例会例会日清日清管理管理员工的员工的月月/周计划周计划目标的两种表现形式考核指标量化技术考核指标量化技术1、量化即数量化、可衡量、量化即

11、数量化、可衡量2、先思考正面指标，、先思考正面指标， 不好衡量找不好衡量找3、先思考相对值指标，、先思考相对值指标， 不好衡量找不好衡量找企业七个业务重点领域u技术创新u市场领先u产品品质u人员配备u客户服务u利润增长uIT讨论：通过什么指标衡量七个重点领域工作的履行情况？企业七个业务重点领域业务重点领域业务重点领域企业级企业级KPIKPI新产品开发数技术创新达成率新研发产品销售占比新项目获奖数专利数核心技术市场地位市场占有率合格代理商数/终端数/单店数新客户数/占比客户流失率品牌知名度品牌美誉度技术创新市场领先企业七个业务重点领域业务重点领域业务重点领域企业级企业级KPIKPI产品合格率/产

12、品不良率/返工率制成率质量投诉次数核心人才满足率/招聘及时率/培训计划完成率人力资本效率核心员工主动流失率员工满意度交货及时率客户满意度/客户投诉率/客户投诉次数客户投诉处理满意率产品品质人员配备客户服务企业七个业务重点领域业务重点领域业务重点领域企业级企业级KPIKPI营业收入成本降低率（预算差异率）利润率重点产品（服务）收入达成率回款率资金周转率库存周转率信息系统集成度信息数据提供及时率IT服务满意度计算机故障次数/数据差错次数利润增长IT 各小组可选各小组可选1个单个单位为例位为例 以企业七个业务重以企业七个业务重点领域及后面模板点领域及后面模板进行提炼进行提炼 提炼、讨论完成后提炼、讨

13、论完成后撰写到大白纸撰写到大白纸 时间时间30分钟分钟演练：根据德鲁克演练：根据德鲁克企业企业7大业务重要领域提炼大业务重要领域提炼KPI7 7大业务重要领域大业务重要领域KPIKPI技术创新技术创新市场领先市场领先产品品质产品品质人员配备人员配备客户服务客户服务利润增长利润增长ITABCD1、指标、指标12、指标、指标23、指标、指标44。上级的指标上级的指标下级单位下级单位A部门B部门C部门D部门E部门F部门G部门H部门。产品合格率2指标3指标4指标5指标6指标。KPI指标相关指标部门C部门的KPIA岗位B岗位C岗位D岗位E岗位F岗位G岗位H岗位。a）指标b）指标c）指标d）指标e）指标f

14、）指标。KPI指标相关指标岗位C部门的KPID岗位的KPI单位单位指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标指标公司级公司级销售目标达成销售目标达成率率* * *销售量增长销售量增长率率新产品开发计新产品开发计划达成率划达成率技术技术/ /质量进步目质量进步目标达成率标达成率净利润目标达净利润目标达成率成率人力资本效人力资本效率率资产周转率资产周转率营销系统营销系统销售目标达成销售目标达成率率* * *销售量增长销售量增长率率新产品销售计新产品销售计划达成率划达成率销售费用率销售费用率人均销售收人均销售收入入应收帐款周应收帐款周转率转率大客户流失率大客户流失率服务点实施计服务点实施计

15、划达成率划达成率国际销售增长国际销售增长率率销售坏帐率销售坏帐率销售预测准确销售预测准确率率品牌美誉度提品牌美誉度提升计划达成率升计划达成率技术投资技术投资系统系统新产品开发计新产品开发计划达成率划达成率技术进步目标达成技术进步目标达成率率项目预算差异项目预算差异率率质量进步目标达成质量进步目标达成率率基建预算差异基建预算差异率率项目关键节点如期项目关键节点如期达成率达成率项目成功率项目成功率外部质量事故降低外部质量事故降低率率新材料新工艺新技新材料新工艺新技术等开发计划如期术等开发计划如期达成率达成率KPI目标值目标值拟定与分解拟定与分解1、二个要求：、二个要求：2、一个支持、一个支持 对于

16、极具挑战性的指标，企业应该提供资源支持对于极具挑战性的指标，企业应该提供资源支持指标指标目标值目标值行业标杆法行业标杆法历史比较法历史比较法资源变化资源变化调整法调整法策略分析法策略分析法竞标法竞标法职位：总经理部门：第一制造中心KPI年度必保目标挑战目标必保目标挑战目标1季2季3季4季1季2季3季4季品种生产计划达成率97%99%97%97%97%97%99%99%99%99%产品合格率95%99%95%96%97%97%96%97%98%99%产品质量改善计划达成率90%98%90%90%90%90%98%98%98%98%定额制造成本降低率2%5%1.0%1.5%2.0%2.5%3.0%

17、4.0%5.0%6.0%人均劳动效率提高率2%5%1.0%1.5%2.0%2.5%3.0%4.0%5.0%6.0%设备综合效率85%90%80%83%85%87%86%88%90%92%被考核人：刘一直接主管：李二间接主管：张三日期：2008年12月序序号号KPIKPI年度年度必保目标必保目标挑战目标挑战目标必保目必保目标标挑战目挑战目标标权重权重1 1季季2 2季季3 3季季4 4季季1 1季季2 2季季3 3季季4 4季季1 12 2合计合计100%100%将2个公司级KPI拟定年度必保目标及挑战目标。并规划到每个季度，同时说明理由课程进程第一单元：标杆企业卓越绩效管理模式第一单元：标杆企

18、业卓越绩效管理模式第二单元：全面认识卓越绩效管理模式第二单元：全面认识卓越绩效管理模式第三单元：企业目标体系第三单元：企业目标体系第四单元：全面绩效考核体系第四单元：全面绩效考核体系投入过程产出绩效考核模式绩效考核模式素质(KCI)过程（GS）结果（KPI）全面绩效考核三种模式：基于素质的绩效考核（潜在绩效） 基于行为的绩效考核 基于结果的绩效考核KCIKPI绩效考核的主要内容关键业绩指标（KPI） （按评分标准算分）关键能力素质指标（KCI）采用360度测评上级打分权重占50%同级打分权重占20%直接下级打分权重占30%GS过程性/阶段性工作目标（GS） （按评分标准算分）KPI考核表填写（

19、示例）考核表填写（示例）序号指标名称权重必保目标值挑战目标值评分标准实际绩效考核分折算分1品种生产计划达成率30%97%99%达到必保目标为80分，达到挑战目标100分，必保目标与挑战目标间线性加分；超出挑战目标加倍加分，最高封顶110分；低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%本项不得分100.0%2产品合格率20%95%96%95.5%3产品质量改善计划达成率10%90%98%90%4定额制造成本降低率10%1%3%2.5%5人均劳动效率提高率10%1%3%0.5%6设备综合效率20%80%86%85%SAMPLESAMPLE被考核人：刘一 考核人：李二考核周期：2009/1/1-1/3

20、1总分定义考核指标考核指标考核指标指标定义指标定义指标公式指标公式人均招聘成人均招聘成本本只有对考核指标定义清楚、界定清楚，才能知道考核什么内容只有对考核指标定义清楚、界定清楚，才能知道考核什么内容考核指标的定义包括指标定义及指标计算公式考核指标的定义包括指标定义及指标计算公式指标定义的最终目标是确保指标不产生歧义，考核时不扯皮指标定义的最终目标是确保指标不产生歧义，考核时不扯皮每位录用员工的平均直接招聘每位录用员工的平均直接招聘成本支出。直接招聘成本包括成本支出。直接招聘成本包括招聘差旅费、网络费、现场招招聘差旅费、网络费、现场招聘费等招聘费用聘费等招聘费用人均招聘成本人均招聘成本=直接招聘

21、成直接招聘成本本/录用人数，直接招聘成本录用人数，直接招聘成本=招聘差旅费招聘差旅费+网络费网络费+现场现场招聘费等招聘费等指标定义，部分需要进一步明确定义里面的内容指标定义，部分需要进一步明确定义里面的内容指标公式，部分需要进一步明确子公式指标公式，部分需要进一步明确子公式演练:考核指标定义考核指标考核指标指标定义指标定义指标公式指标公式请选择请选择“上一章所提炼的公司级上一章所提炼的公司级2个个KPI”作定义作定义10分钟分钟指标定义，部分需要进一步明确定义里面的内容指标定义，部分需要进一步明确定义里面的内容指标公式，部分需要进一步明确子公式指标公式，部分需要进一步明确子公式权重设置指标权

22、重评估表指标采集及时率 采购合格率采购成本下降率供应商开发目标达成率重要性7-10分4-6分1-3分指标体现岗位主要业绩，很重要指标适度反应岗位业绩，较重要指标不是很重要表现现状3-4分2分1分指标以前表现不好，上级很担心指标以前不是很好，上级较担心指标以前表现不好，上级不是很担心可控性3分2分1分该指标岗位可控程度高该指标岗位可控程度一般该指标岗位不是很可控数据可收集性3分2分1分该指标数据容易收集该指标数据可以收集，有点难度该指标数据不容易收集KPI评分办法及标准思路建议评分办法及标准思路建议 可根据指标不同采用不同的评分办法。可根据指标不同采用不同的评分办法。一般建议用以下比例法，以达到

23、内部评分尺度的一致：一般建议用以下比例法，以达到内部评分尺度的一致：1、必保目标对应、必保目标对应80分，挑战目标对应分，挑战目标对应100分，必保目标与挑战目标间线性加分。分，必保目标与挑战目标间线性加分。2、超出挑战目标，双倍线性加分，封顶、超出挑战目标，双倍线性加分，封顶110分分3、低于必保目标，双倍线性扣分，低于某值（不可接受值）该项不得分、低于必保目标，双倍线性扣分，低于某值（不可接受值）该项不得分指标指标必保目标必保目标挑战目标挑战目标评分标准评分标准招聘及时招聘及时率率80%90%达到必保目标为达到必保目标为80分，达到挑战目标分，达到挑战目标100分，必保目标与挑战目标间线性

24、加分；超分，必保目标与挑战目标间线性加分；超出挑战目标加倍加分，最高封顶出挑战目标加倍加分，最高封顶110分；低分；低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%本项不得分本项不得分指标指标必保目标必保目标挑战目标挑战目标评分标准评分标准选择2个公司级KPI设定季度必保目标与挑战目标，并制定评分标准10分钟考核指标与绩效数据指标类型指标类型指标示例指标示例需明确及收集的数据需明确及收集的数据KPI招聘及时率招聘及时率录用员工数、应招聘员工数录用员工数、应招聘员工数人均招聘成本人均招聘成本招聘成本、录用员工数招聘成本、录用员工数GS人力资源规划人力资源规划提交的及时

25、性提交的及时性人力资源规划提交的时间标准、人力资源规划提交的时间标准、人力资源规划提交的实际时间人力资源规划提交的实际时间绩效数据类别数据类别数据类别数据示例数据示例财务类数据财务类数据利润、销售收入利润、销售收入管理类数据管理类数据产品不合格次数、客户投诉次数产品不合格次数、客户投诉次数管理类数据不能由财务系统直接提供管理类数据不能由财务系统直接提供管理类数据往往为过程性数据，需要日常记录管理类数据往往为过程性数据，需要日常记录管理类数据往往为公司管理的真空，需要建立相应管理机制，明确相关管理类数据往往为公司管理的真空，需要建立相应管理机制，明确相关责任人，并增设表格记录才能收集责任人，并增

26、设表格记录才能收集管理类数据为收集的难点，也是公司管理提升的机会管理类数据为收集的难点，也是公司管理提升的机会数据收集需明确的方面 收集什么数据（名称收集什么数据（名称/定义定义/公式）公式） 谁（部门谁（部门/岗位）收集岗位）收集 什么时候收集什么时候收集 以什么方法收集以什么方法收集 什么时候上报什么时候上报 以什么表单上报以什么表单上报 谁复核谁复核/审核审核 上报给谁（部门上报给谁（部门/岗位）岗位）明确数据收集要求明确数据收集要求8明确明确考核指考核指标标绩效绩效数据数据数据定数据定义义数据公数据公式式数据数据表单表单数据提数据提供者供者数据提数据提供时间供时间数据提数据提供方式供方

27、式数据复核数据复核/ /审核者审核者人均招人均招聘成本聘成本直接直接招聘招聘成本成本直接招直接招聘成本聘成本指招聘指招聘差旅费、差旅费、网络费网络费等直接等直接招聘费招聘费用用直接招直接招聘成本聘成本= =招聘差招聘差旅费旅费+ +网网络费络费+ +现现场招聘场招聘费等费等季度季度招聘招聘成本成本支出支出一览一览表表财务部财务部会计会计季度后季度后3 3天天OAOA发到发到人力资人力资源部源部人力资源部人力资源部招聘专员招聘专员录用录用人数人数本招聘本招聘期应招期应招聘且录聘且录用的人用的人员数量员数量季度季度录用录用人员人员一览一览表表人力资人力资源部招源部招聘专员聘专员季度后季度后3 3天

28、天直接登直接登录人力录人力资源信资源信息系统息系统人力资源部人力资源部人力资源经人力资源经理理一般数据由下道工序提供，或由数据统计部门提供一般数据由下道工序提供，或由数据统计部门提供由本考核岗位提供的，应换人审核、复核由本考核岗位提供的，应换人审核、复核考核指考核指标标绩效绩效数据数据数据定数据定义义数据公数据公式式数据数据表单表单数据提数据提供者供者数据提数据提供时间供时间数据提数据提供方式供方式数据复核数据复核/ /审核者审核者一般数据由下道工序提供，或由数据统计部门提供一般数据由下道工序提供，或由数据统计部门提供由本考核岗位提供的，应换人审核、复核由本考核岗位提供的，应换人审核、复核请就

29、刚才所定义的请就刚才所定义的2个个KPI进行数据进行数据8明确明确15分钟分钟演练：计算考核分与折算分演练：计算考核分与折算分序号指标名称权重必保目标值挑战目标值评分标准实际绩效考核分折算分1品种生产计划达成率30%97%99%达到必保目标为80分，达到挑战目标100分，必保目标与挑战目标间线性加分；超出挑战目标加倍加分，最高封顶110分；低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的60%本项不得分100.0%2产品合格率20%95%96%95.5%3产品质量改善计划达成率10%90%98%90%4定额制造成本降低率10%1%3%2.5%5人均劳动效率提高率10%1%3%0.5%6设备综合效率20%8

30、0%86%85%SAMPLESAMPLE被考核人：刘一 考核人：李二考核周期：2009/1/1-1/31总分GS考核的设计考核的设计 GSGS是是GoalsGoals或或Goal settingGoal setting的简称的简称 GSGS的中文是指的中文是指工作目标（计划式的目标）工作目标（计划式的目标） GSGS的定义的定义: :是对工作职责范围内的一些相对是对工作职责范围内的一些相对.阶段性阶段性过程性过程性难以量化难以量化的关键工作任务完成情况的考核的关键工作任务完成情况的考核方法。方法。序号序号工作目标工作目标权重权重评分标准评分标准完成情况完成情况（自述）（自述）考核分考核分折算分

31、折算分13月月15日完成所有仓日完成所有仓库产品的盘点库产品的盘点20%按时完成得按时完成得90分，推迟扣分，推迟扣10分分/天；每缺天；每缺一类产品扣一类产品扣10分，每错盘一分，每错盘一类产品扣类产品扣20分分15日完成日完成，没缺，没缺，没错盘没错盘23月月20日前提交积压日前提交积压在产品处置方案在产品处置方案10%按时完成得按时完成得90分，推迟扣分，推迟扣10分分/天；每否天；每否决决1次扣次扣20分分22日提交日提交通过通过小计小计30%GS得分得分KPI策略计划人员招聘到位及时率考核项考核项目目序序号号指标名称指标名称权权重重必保必保目标目标值值挑战挑战目标目标值值评分标准评分

32、标准实际绩实际绩效效考核考核分分折算折算分分KPIKPI1 1人员招聘到位人员招聘到位及时率及时率30%30%85%85%95%95%达到必保目标为达到必保目标为8080分，达到挑战目分，达到挑战目标标100100分，必保目标与挑战目标间线分，必保目标与挑战目标间线性加分；超出挑战目标加倍加分，性加分；超出挑战目标加倍加分，最高封顶最高封顶110110分；低于必保目标加倍分；低于必保目标加倍扣分，低于必保目标的扣分，低于必保目标的60%60%本项不得本项不得分分2 2权重小计权重小计70%70%KPIKPI得分得分 GSGS序序号号工作目标工作目标权权重重评分标准评分标准完成情况（自述）完成情

33、况（自述）考核考核分分折算折算分分1 1在在6 6月月3030日前内完成日前内完成3 3个招聘渠道的开发个招聘渠道的开发10%10%多：少完成多：少完成1 1个扣个扣1010分分快：按时完成得快：按时完成得8080分，推分，推迟扣迟扣1010分分/ /天；天；好：每否决好：每否决1 1个扣个扣2020分，分，省：每超预算省：每超预算10%10%扣扣2020分分2 2权重小计权重小计30%30%GSGS得分得分 演练 设计以下工作任务的GS考核方案：办公室主任在本月29日前要完成3个店面网点的装修序号工作目标权重评分标准完成情况（自述）考核分折算分12小计GS得分KCI考核设计定义定义：该能力素

34、质是职业化的一种具体表现。它反映了一个人对属于自己职责范围内的工作，能认真、全面、及时、不打折扣完成的程度。1级接受任务：接受任务：对职责范围内的工作任务，不推托，不讨价还价，能及时响应。2级落实完成：落实完成：对职责范围内的工作进展情况，及时进行核查，对发现的问题采取必要的行动，以保证工作按要求标准完成。3级尽职尽责：尽职尽责：在工作中，面临需要同时处理职责内和职责外的任务时，能够主动采取应对措施，保证不因为职责以外的任务而影响职责内工作完成情况。不以职责外的工作负担作为解释未完成职责内任务的理由。4级光明磊落：光明磊落：公开地承担本职工作中的责任问题。主动向上级报告工作中出现的重大过失以及

35、造成的损失。不欺上瞒下。并及时主动地采取补救预防措施，防止类似的问题再次发生。5级克己奉公：克己奉公：当完成工作职责面临巨大压力时，仍能不折不扣完成职责范围内的工作，不介意个人受到损失（该损失包括实际利益、名誉、升迁渠道、人情世故、心理压力、内心冲突甚至煎熬等）。例如：不怕别人嘲笑，不怕与他人发生冲突，制止有损于自己职责范围内的事情。也包括在受威胁、受委屈或被错误对待后依然能够有强烈意愿和实际行为投入到工作中。举例素质指标举例以下是您的属下小李在考核期间的工作与行为表现，请您就以下的描述，给予适当的考核评等（考核表附后）：1、依据纪录显示，这段期间小李对您期初所设定的工作目标，依照当时约定的衡

36、量标准，达成率为120%，应评定为特优。2、小李所推动之工作，需经常与其他单位之相关人员或主管沟通协调，有时也需要与内部同仁合作配合。这段期间以来，虽然仍偶而会发生些小争执，但是却都能够顺利化解，整体而言，所有工作都能在良好的气氛下完成。3、小李工作属于较为独立负责之专案作业性质，虽说其中仍需他人协助与配合，但成败仍归属小李承担。不过，通常在工作成果检讨报告中，小李均能很中肯的自我评估；对于相关人员的协助与贡献，也都能据实以报。4、小李平日对于其他同仁或其他单位的请求支援，都能适时配合。且并不在意对方是否有所回报，或是公平呈报他的功绩。但是可能因为其自己工作的问题，所以较少主动询问或争取参与他

37、人工作。5、公司政策期望每位员工一年至少需参与84课时以上训练课程。但是小李只参加了与晋升有关的28小时训练课程。6、小李经常晚上加班12小时，且从不申报加班费。不过也经常会迟到1020分钟，甚至也曾经发生过10次左右，未事前告知即未进公司（据表示是在外洽公）。虽未造成任何内部运作上的困扰，不过已有些部内同仁抱怨与批评，但是由于未产生作业困扰，因此你尚未与其谈过此事。7、小李平日几乎不参加公司任何活动，即使参加也是一会儿就离开。也没有参与任何公司内的社团活动。至于部门活动参与性就还算好，能够达到50%左右。不过，对于一些公司募款或是社会急难救助捐款，却是从来不小气，出手相当大方，是一位很有同情心的人。考核项考核项目目评评等等