中小企业绩效管理的浅析.doc

1、中小企业绩效管理的浅析摘要 : 中小在推动经济发展过程中起着越来越重要的作用 , 为了保持自身竞争优势并达到持续经营的目标 , 中小需要不断完善绩效考评制度 , 加强绩效管理。本文分析了中小目前绩效管理存在的一些问题 , 并根据中小的经营模式和发展特点 , 为其加强绩效管理提出了参考建议。关键词 : 绩效管理绩效考评中小0 引言绩效管理体系设计作为现代人力资源管理的核心, 对促进整体绩效水平的提高、增强的核心竞争力、维持长久发展动力等具有重要作用。在一些大型,规范化的绩效管理体系的建立已经获得初步成功。中小动态发展程度高, 为了保持其长期稳定发展 , 更应该有与其发展程度相适应的绩效管理运作模

2、式。而中小由于经营的特殊性 , 存在绩效管理的一些难题 , 很难设计出一套可行的绩效评估指标 , 实施有效的绩效管理 ; 或者即使有一套科学的绩效评估指标 , 但由于执行不到位、不符合实际等原因 , 难于达到预期的效果。1 中小绩效管理存在的问题近些年来已经有越来越多的中小开始重视并进行一定的绩效管理, 也取得了一定成效。中小由于经营的特殊性 , 加上高级管理层的授权和支持不足 , 存在绩效管理的一些难题 , 如下将详细探讨大多数中小绩效管理实际运用中存在的问题 :没有完善的绩效管理体系 绩效管理是一个完整的管理体系 , 有完整的管理流程和步骤 , 中小由于资金限制 , 其管理人员的管理水平也

3、普遍不高 , 所以很难建立起比较完善的绩效管理体系。 有的中小虽然也引进了科学的绩效管理方法 , 但实际上真正发挥的作用很有限 , 管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下 , 绩效管理还只是人力资源部门的事情 , 缺乏高素质的绩效管理团队。 根据调查结果 : 绩效计划 ,37%的认为有 ,34%的认为偶尔有 ,29%的认为没有 ; 绩效面谈 ,%的认为有 ,46%的认为偶尔有 ,15%的认为没有。绩效管理与发展战略不匹配 的一切经营行为和活动都应该服从于整体的发展战略和长远规划, 绩效管理活动实质上就是通过绩效计划的制定, 绩效考核的进行等一系列活动使员工个人的目标和的战略目标相一致,

4、 从而实现整体的战略目标。但是中小在制定绩效考核指标的过程中, 对于关键指标的选定不符合的战略发展要求和长远的利益。虽然一些指标能指导局部的利益和工作改进 , 但是没有考虑到中小位于动态发展程度较高的阶段 , 其绩效考核指标的选择需要符合的长远利益。绩效评估缺乏必要的公开和公正性 中小每年都会考评员工 , 还建立了员工绩效考评档案 , 但由于绩效考评缺乏公开和公正性 , 使绩效评估在很大程度上只是一种形式 , 没有一个规范化的运作流程。 同时在中小 , 一些的绩效评价指标的选择 , 大多出自领导者个人的偏好 , 员工参与绩效目标制定的机会很少 , 使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单

5、方面制定绩效目标 , 缺乏必要的监督和政策的透明度 , 使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情 , 加上在绩效评估活动结束以后 , 管理者出于情面的考虑和其它方面的原因 , 没有把考评的结果及时反馈给员工。相关部门缺乏合作一些中小的管理者认为绩效管理仅仅是人力资源部门的工作 , 对绩效管理活动参与的积极性不高。其实绩效管理活动有效地开展 , 需要各个部门的通力合作 , 尤其是财务部门要参与进去 , 作为绩效管理的重要角色。财务部门具有核算和提供决策的功能 , 对于按照绩效评估结果制定具体的薪酬发放计划和提供福利待遇, 起着重要的作用。人力资源部门和财务部门只有加强合作 , 制定更加合理的绩效考评指

6、标, 多方面多角度地评价员工的工作绩效, 才能保证绩效管理活动的持续有效地进行。2 解决中小绩效管理问题的相关对策针对上述中小绩效管理实际运用中存在的问题 , 中小需要采用多种方式 ,包括利用外部资源和内部加强学习 , 不断探索建立适合自身特点的绩效管理制度 , 具体来看主要可以从以下几个方面着手 :建全绩效管理体系 中小毕竟发展的时间短 , 绩效管理的体系还不完善 , 管理人员的经验和能力有限 , 在成长过程中 , 如果管理人员的管理水平不能得到同步提升 , 势必会成为发展的障碍。中小一方面可以聘请外部的管理专家进行指导 , 对的管理人员进行教育和培训 , 提升管理人员的管理水平。 另一方面

7、也可以发挥主动性 , 从基础的工作分析开始 , 制定出规范合理的工作说明书和工作描述作为绩效考评的依据 , 进而建立内容相对全面、 规范合理的绩效考评制度 , 为绩效管理活动的全面进行打下基础。加强员工的参与度 , 提高考核的公平性 为了保证绩效考评的公正性 , 其绩效考评指标的制定就要保证效度和信度。绩效管理具有未来导向 , 它不仅仅要了解员工过去工作做的怎样 , 更重要的是通过绩效考评 , 促使员工以后把工作做的更好。中小应该在绩效管理过程中形成规范的反馈流程和相关的制度 , 使得绩效考评的结果让员工近可能早的知道 , 从而作为以后改进工作和提升业绩的依据。通过把绩效考评的结果和员工的薪酬

8、和工作调动确实在一起 , 使员工感受到绩效管理和自己的切身利益是紧密相连的 , 从而提高员工参与绩效考核和绩效管理整个过程的积极性。设计合理的薪金发放制度 中小动态发展程度较高 , 为了寻求各产品业务和的进一步发展 , 就得考虑对员工激励措施的结构 , 尤其是要对员工的薪金发放制度做一些调整 , 即在固定薪酬的基础上加上变动薪酬部分。这样做一方面可以肯定员工的工作努力 , 增加激励措施的灵活性和有效性 , 另一方面也可以使业绩的考核、薪酬制度和员工个人的职业规划保持一致 , 最大程度地调动员工的积极性。中小的财务部门可以根据的资金和拥有的资源情况 , 建议决策部门制定科学合理的职工福利计划 ,

9、 把员工的工作绩效和员工获得的工资薪金相挂钩。保持绩效管理的灵活性和人性 中小的资金不是很充足 , 未来的获利情况也有很大的不确定性 , 所以中小不大可能以高额的工资作为激励的主要手段。但是可以根据自己的情况 , 采用灵活有效的激励方式 , 最大程度地为员工着想 , 设立弹性工作时间、制定针对员工家庭的职工福利计划等一系列旨在改善员工的生活、提高员工工作绩效的方式。在现代社会里 , 人们渴望通过工作满足不同的需求 , 员工对工作环境和公司额外福利的考虑也更加多 , 更多的人渴望通过自身的工作努力 , 获得更多的培训和教育的机会。这样中小在绩效管理的过程中要更加地注重实际 , 保持灵活性和人性化 , 采用不同的激励方式激励员工 , 促使整个绩效管理水平的提高。3 结论总之 , 中小的绩效管理是一个系统的 , 动态的管理过程。中小建立良好、有序的绩效管理系统 , 不是一朝一夕就能完成的 , 需要中小不断地认识和了解自身的特点和经营方式 , 注重在绩效管理过程中加强各个部门的协调合作 , 以及加强与员工之间持续有效地沟通。只有这样 , 中小才能在激烈的竞争中保持自身的优势 , 展现强大的生命力。参考文献 :吴丽亭 . 中小绩效管理初探 J. 机械工业信息与络 .20XX(