华彩-咨询手册-华彩-战略咨询模块

1、战略咨询模块介绍人无远虑， 必有近忧。 处于现代市场环境条件下的企业， 其生存和发展必须具备长远的 观点，要把经营战略作为企业管理的核心内容， 对企业实施战略管理应该是企业高层管理者 所担负的重要职责。如果没有公司战略，或者战略不够清晰，那么公司的经营运作就没有一个明确的指导， 就难以形成满足市场需求、获取竞争优势、达成公司目标的具体策略。 如果没有战略， 就会 缺乏一种整体性的策略原则将不同部门的运作塑造成一种统一的团队力量， 公司的管理者将 难以各部门的分散决策和行动协调一致， 无法形成合力， 从而使公司的各种努力有可能互相 抵消。建立宏伟的目标并不困难，许多公司都提出过“迈进世界五百强”

2、、“振兴民族工业， 做行业的世界领导者”热血沸腾的口号。 令人遗憾的是， 这些目标都有一个共同的特点，那 就是在它们的背后缺乏支持目标的完整战略。一个清晰的公司战略必须明确地回答以下这些问题？公司如何满足顾客的需求？如何 建立起竞争优势？如何获得业务的持续增长？如何选择并建立公司的业务单元？如何培养 必要的组织能力？如何对变化的环境及不可预期的情况迅速做出适当的反应？如何达成公 司的目标体系？在制定战略时， 应避免进行模糊或过于宽泛的描述， 而要尽可能地做出完整 清晰地阐述。战略实施是战略管理中最复杂、最耗时也是最艰巨的工作。在性质上与战略制定不同， 战略实施完全是以行动为导向的， 它的全部工

3、作就是要让事情正确地发生。 它基本上包含了 管理的所有内容， 必须从公司内外的各个层次和各个职能入手。 建设公司文化， 完善公司规 则和制度，制定策略方针，拟定各种预算，组织必要的资源，实施控制与激励，提高公司的 战略能力与组织能力，等等，这些都是战略实施所包含的工作内容。如果没有高效的执行， 即使战略制定得再完美， 那也只能是一纸空文， 不可能使公司走 向成功。 只有卓越的战略制定加上卓越的执行， 才有可能造就卓越的管理， 成就卓越的公司。普遍存在的战略管理问题：高管层的战略思考缺乏前瞻性、 洞察力， 战略管理的观念淡薄， 缺乏长远发展规划， 业务方向变化频繁，陷于战术性事务；盲目追逐市场热

4、点， 企业投资过度多元化， 造成企业资源不足， 能力不够， 多元业 务开展不力，反过来影响了主业发展；企业决策过分依赖企业家的直觉与个人经验， 过分依赖过去成功经验， 重大决策的 主观性、随意性大；机会主义导向严重， 在投机、 创新与发展方面出现冲突， 战略意图模糊， 因事实而 形成战略；战略规划没有经过对外部环境、 内部资源与能力的系统思考， 对市场和竞争环境的 认识和分析盲目，缺乏对竞争环境、竞争对手的全面而客观的定性定量分析； 基本战略、 发展战略、 竞争战略与职能战略没有形成有效一致的协同， 战略执行与 反思能力差战略目标没有进行充分分解， 无法落实到企业的日常经营管理活动中， 导致战

5、略缺 乏有效的执行手段和措施保障，既定战略得不到良好的执行，形同虚定； 制定的战略没有在企业内部充分宣传和宣贯， 战略缺乏管理变革所需要的力量和热 情。战略管理解决方案 利用竞争分析模型对市场和竞争状况作全面客观的量化分析； 对竞争对手进行详细调查， 分析其优劣势， 总结行业成功经验和失败教训， 避免重 蹈覆辙；对行业内外优秀企业进行标杆分析； 对行业进行关键成功要素分析，发现行业关键变化驱动因素 ； 分析企业内部优势、劣势、机会和威胁，确定企业核心资源和核心能力 ； 冷静反思公司存在的宗旨和意义，找到公司持久发展的内在动力；确定公司的使命、 远景和价值观， 在此基础上确定业务范围和地域范围，

6、 明确公司 发展方向，确定公司的业务组合； 发展定位， 通过以上的分析以及可信的市场预测， 对业内同类型优秀企业进行比较分析和成功因素分析，最终形成可供选择的发展战略定位及目标定位根据业务协同效应，分析多元化的可行性，确定多元化和专业化战略决策； 制定可供选择的发展战略及目标，确定进入或退出部分市场及其具体方案； 详细规划公司业务战略、职能战略，形成公司战略决策体系； 制订详细的战略实施计划， 运用平衡记分卡工具， 设计相应的 KPI（ 关键绩效指标） 确保战略方案有效执行；进行战略风险分析，并提出防范建议； 发展战略的实施指导，协助企业做好战略实施工作。公司战略咨询服务可预计的成果：建立明确

7、的公司愿景和企业战略目标， 明确企业本身的核心竞争能力， 在此基础上 构建出相应的企业发展战略目标体系，解决的是机会与选择的问题； 通过对企业各项变革因素的综合分析， 统一变革思想， 确立变革目标， 明确发展定位，系统制定企业变革与发展的全局性、前瞻性行动纲领； 产生实施发展战略的一些主要的具体方案， 如进入或退出某些市场及其相应的具体方案、企业兼并重组的方案框架等，是力量整合的动力指引； 产生并引入适应新的企业战略的管理与运作模式， 如引入联盟战略、 虚拟运作战略 等，启发企业以建立持久的竞争优势为目的的一系列协调的行动； 战略一定是帮助企业实现原来不可能实现的事业，打造不可模仿的差异化竞争

8、力， 促进企业从依靠机会、依靠资源求发展升华到依靠自身能力求发展。战略咨询的主要服务内容有:大项细目一、战略诊断1现行战略评估诊断2战略管理体系诊断二、战略分析1行业研究与分析2内部资源分析3标杆企业研究三、战略制定1基本战略制定2发展战略制定3业务战略制定4职能战略制定5战略管理体系设计四、战略实施1分阶段战略规划2近五年战略计划3年度经营计划11运用系统模型的方法来分析确定企业的发展战略主要任务:阶段:实施评估核心竞争力建立详尽的战略事实信 息库制定公司远景目标 行业状况及发展趋势 分析能力差距评估管理/组织结构将实现增长的途 径排序，制定竞 争性战略-竞争领域-如何竞争设计具体实施方 案

9、实施计划-资源-管理改革-项目管理-反馈系统实施就“如何竞 争” “如何建立竞 争能力”提出建议实现价值评估结果增长率如何？各细分市场需 求的关键驱动力是什么？产生差异性的驱动力是什么 ?公司与其竞争对手有什么 差异？什么产品在创造或减少价值 ?具体数量有多大？公司的单位成本与竞争对手 相比是否有竞争力哪些顾客在创造或减少价值 ?具体数量有多大？顾客需求是什么？需求模式如何变化？未来技术的发展如何影响市场？成果:决定“进入哪项 业务？”和“退 出哪项业务？”利用信息库进行战略分析和评估范围评估问题态动场市O1 态动济经O2 位定争竞3对新的业务发展机会进行系统的分析与搜索项目内容A | |B市

10、场机会搜索?根据内部资源优 势初步选择潜在、 的产品领域关键/先进生产设备现有客户价值链延伸/优/ 化市场调查?市场规模与分 布?发展潜力?需求特征?销售渠道?销售价格和毛 利?市场进入壁垒?产品生产周期基准比较?竞争对手（国内/国外）?市场重点?销售渠道及伙 伴?战略和优势?成本结构和盈 利能力?品牌/价格定位?技术/装备水平D市场分类?存在机会的市 场?进入的时机?对能需投资额 与回报的初步 估计?进入的市场 壁垒工作方法?内部研讨会?相关企业拜访?拜访行业专家?行业资料?拜访行业专家?重点经销商/客户 拜访?竞争对手访谈?竞争对手经销商/最终客户访谈?业绩最好企业访谈确定分类/评价标 准

11、内部研讨会结果A类市场B类市场C类市场咼潜力市场 需要适量投资中等潜力 大规模投资潜力有限企业发展战略的制定应根据不同的战略层次和战略内容加以分别考虑和规划集团战略业务发展战略产品/服务竞争战略集团应进入哪些业务公司应该如何发展和管针对某个目标市场分区，领域？ ”管理某项业务？ ”公司应如何进行操作？”功能性战略各个功能性资源应如何分配和使用？利用平衡计分卡建立企业的战略地图财务角度客户角度内部角度学习/成长角度提升成本结构股东回报生产力战略成长战略提值增加资产利利润客户管理流程提升客户价值的流程运营管理流程 产品/服务的生产和交付 流程营业额增长?供应?生产?渠道?风险管理?寻找客户?获得客

12、户?保持客户?与客户成长人力资本+信息资本?技能?培训?知识?系统?数据库?网络政策和社会流程改善社会和环境的流程?环境?安全/健康?就业?社区?寻找机会点 ? R&D?设计/开发 ?上市/上柜创新流程 新产品/服务的开发流 程?文化?领导力?纵横的整合和统一?团队集团公司 BSC通过对战略指标的分解确保组织实现从上至下的战略落地自上而下的规划事业咅B BSC部门BSC个人BSC自下而上的执行idaBU公司战略性绩效考核指标体系的设计过程各层次计划 的关键成功标准备选指标长名单+指标奸吗？*是否可凶测量？*层奘含适吗?*评怙频度适当吗？*杲否重复？备选指标短名单hrt 114 2 冋四*3中H

13、ViMBUQU-lb*战略的战术的*财务的*非财务的前临的*回顾的*客观的主观的内部的*外部的.短期的*长期的*定量的*定性的建立战略规划预警系统：针对不同偏离程度的管理措施注馆离再度的判斷标鼠 由粉子輕司的实际情乱 和经彗计划目标以及轉体岌展战略的要求爾定.某大型集团公司多元化发展战略咨询服务案项目背景：该企业是一家上市公司， 主营业务包括高新区一二级房地产开发、 医药、生物制药、纳 米材料等，年营业额超过 20 亿元人民币，是当地的龙头企业之一。该企业成立时的业务仅 仅包括高新区的开发建设， 随着企业的发展， 涉足了其它的领域并逐渐发展为主营业务。 然 而，这么多业务如何进行合理的战略布局

14、？每一块业务在企业发展中所起的作用分别是什 么？如何构建与业务结构和战略方向相匹配的企业文化？在业务领域不断扩展的同时， 这些 问题成了困扰企业高层的难题。解决方案：明确的提出问题之后， 我们与企业共同探讨确定了集团总体目标与不同业务群组发展之 间的关系：1房产业务：未来三年，以提升房地产产业的综合竞争能力为核心，以拓展房地产产 业的市场空间为重点，发展成为省内知名的房地产综合服务提供商；迎接中国加入 WTO 之 后，必将打破的区域房地产开发限制政策的冲击。2制药与生物制药业务：未来三年，以优化产业资源配置为核心，以提升产业整合能 力为重点， 以迅速形成产业规模为目标， 发展成为全国知名的生化

15、农药、兽药、鱼药以及动 物营养保健品供应商。3其它高科技业务：未来三年内不做为主要力量进行投入，但不放弃该业务领域，重 点是依托当地良好的高科技环境， 发现市场前景广阔的项目进行培育， 在前两项核心业务取 得大的发展之后，选择合适的时间进行投入。4集团本部：未来三年，以强化产业管理能力为核心，以构建产业分析能力和产业运 作能力为重点，以实现产业经营为目标，发展成为高素质、高能力、高效率、高效益的产业 经营控股集团。实施效果：在明确战略的同时， 我们还提出了战略实施中应当注意的问题及实施措施与步骤。 该企 业战略经上市公司董事会批准后已经公告实施。 从目前实施的情况来看， 效果良好。 客户高 层

16、也给予了我们咨询团队以高度的评价。某外贸型公司发展战略项目服务案项目背景：A 公司为一个国有贸易公司，成立于 1992 年，主要自营出口水泵、电动工具、纺织品、 水产品、 文具等多项产品， 其中主要贸易产品是我国出口增长较快的机电产品。 公司成立到 现在，连续增长。效益较好，在贸易行业中远高于同行盈利水平。公司原为国有公司， 96 年经过股份改制后国有占 60%，员工持股占 40% 。近几年公司出现人员流失，并直接导致 业务流失，盈利下降，其中由于电机、轴承两部门因人员流失业务量降为 0，而且近两年出 口额中相当部分为代理出口。为此公司的经营受到极大挑战，公司上下出现变革呼声。 解决方案：针对

17、贸易行业的竞争现状， 我们认为， 单纯通过外贸员入股、 划小核算单位的改制方案 必然导致公司竞争力的进一步削弱， 资源分散，各自为战。从行业价值链角度来看，中国大 多数贸易公司从事的实际是采购服务， 在未来发展中， 从资源能力角度看， 采购服务商的发 展方向对 A 公司并不合适；根据 A 公司的资源能力，建议发展面对国际市场的品牌产品， 走虚拟企业之路，利用 A 公司对国外市场相对比较熟悉的优势，以及浙江当地“小狗经济” 的特点， 建立研发中心和供应中心， 营销以区域划分部门， 根据国际区域市场需求组织开发 和供应产品， 形成公司快速的市场响应能力， 集中资源积累品牌产品的竞争优势， 从而建立 公司在国际区域市场的竞争优势。在组织结构上采取职能化管理， 加强合作与控制， 专业化分工， 提高效率的同时避免资 源个人化。 在此发展战略和管理模式的基础上， A 公司的改制方案的关