【案例】平衡计分卡成功应用案例解析

1、.-学习导航通过学习本课程，你将能够：明白美孚实施平稳计分卡带来的价值；把握美孚应用平稳计分卡的分解流程；把握战略中心型组织原那么；平稳计分卡胜利应用案例解析一、美孚实施平稳计分卡带来的价值作为跨国性的石油企业， 美孚挑选另外五家与其规模相当的石油企业进展对标如壳牌、bp 以及埃克森等，定位行业位置和运营状况；1990 年美孚的财务显现问题，行业排名第四，而且赔本；为了转变这种状况，美孚积极调整，实行“节流政策，通过削减员工队伍规模和变化组织构造获得了肯定成效，在1991 年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度削减，排名上升到第三位；但这种短期的行为只能临时转变财务的数字，业绩的提升不会维护很久；

2、到了1992 年，美孚亏损急剧增加，并超过 1990 年的水平，行业排名退到最终，与此同时，总部的现金流也显现问题，需要注入 5 亿美元来挽救企业，否那么就会破产；美孚的 ceo 逐步意识到“开源战略使自己的产品更多地卖出去的重要性；1993年，美孚开场通过实施平稳计分卡来实行新的战略，如图1 所示；图 1 美孚石油应用平稳计分卡业绩比照示意图-.word.zl二、美孚战略简图分解争论图 2 美孚 us marketing & refining战略简图1. 财务角度在财务角度， 最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报；一般情形下，企业在

3、使用财务政策时有两大战略：一是“开源，即所谓的成长战略； 二是“节流，也就是生产力战略；美孚的成长战略美孚的成长战略包括三个方面：第一， 提高高质量产品的销量之比；美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种挑选；其次，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平；第三，增加非汽油产品的收入；这是指建立便利店、供应差异效劳等，这是美孚新战略的重点；美孚的生产力战略美孚的生产力战略包含两方面：第一，实现行业的最低本钱；这需要很好的生产掌握流程予以支撑；其次，提高现有资产利用率；美孚作为石油生产经营企业，拥有大量的设备投资，假如没有很好地利用这些设备，

4、就会导致本钱提高， 因此提高现有资产利用率也是降低本钱的重要方法；2. 客户角度美孚通过认真分析， 把客户分成两类： 一类是直接客户， 即终端客户； 一类是间接客户， 即经销商；对终端客户的目标对于终端客户， 美孚确定了一个重要的目标就是让客户有愉悦的消费经受，即客户到了美孚旗下的加油站后会觉得特别开心，在以后的消费中首选美孚的加油站；要到达这一目标，需要两个方面的努力：第一，提高目标客户占有率； 愉悦的消费体验是供应应目标客户的，而不是全部的客户；其次，增加神奇打分达标率；为保证 7700 多个加油站都能连续供应特别好的效劳，美孚有一个神奇打分者打扮成客户，每个月到各个加油站检查相关效劳标准

5、的执行情形；对经销商的目标对于经销商这个部客户，美孚提出的目标是实现合作关系的双赢；要到达这一目标，需要做好两个工作：第一， 促使经销商的利润到达行业第一名；美孚的效劳是通过经销商来供应的，要实现双赢，经销商本身要能赚钱；其次，增加非汽油产品的利润；这与建立便利店的战略是一样的；3. 部流程角度在部流程的角度，美孚用的是平稳计分卡战略图经典的四个战略主题，即创新、运营、客户关系以及规和社会；表 1 美孚石油部流程维度战略分析表战略主题容目 标无论是什么价值定位，都是需要创新创新的，不创新的企业就会被剔除；在这里美孚的价值定位是客户亲热度，进开发新产品开发新的效劳展的是效劳创新降低本钱提高质量稳

6、固性运营是用来支撑财务维度的生产力战交货准时支撑客户运营略的，假如运营做得不好，必定导致中意度本钱的居高不下资产闲置期下降支撑现有资产利用率美孚经销商代表的是美孚品牌，但实际上他们的治理水平并不是很好；要客户关系取得双赢、增长他们的利润，就必需培训经销商在处理客户关系时着重提高其治理水平规和社会企业对于社会的影响环境平安事故下降如表 1 所示，部流程维度的四个战略主题并不是一成不变的；假如企业战略的要点不一样， 四个主题也可以随之转变；4. 学习和成长角度在学习和成长角度，美孚从人力资本、it 资本以及组织资本三方面描述战略容；表 2 美孚石油学习与成长维度战略分析表战略方面容传达沟通战略要让

7、企业全部员工都知道新战略是什么，这是战略执行最根底的保证人力资本让全部员工都全面明白业务防止部每个部门各自 为政、都只管做自己的事情， 应当让他们知道其他部门在干什么，自己应当如何予以支持以帮忙公司到达目标提高员工的技能it 资本建立战略信息平台 bsc通过平稳计分卡软件点出战略目标勉励员工将员工的积极性调动起来， 包括物质的和精神的公司的愿景、战略两个方面组织资本授权治理运用平稳计分卡的指标体系， 使各级员工清晰自己应当做些什么； 这意味着权力的下放， 不用再消极地等待老板或者上级的指示来做事连结浮动薪酬物质勉励浮动薪酬是与固定薪酬相对应的一个概念：固定薪酬是依据员工的年限，而不是经受以及工

8、作职责确定的；而浮动薪酬是依据员工的绩效确定的；更重要的是， 绩效不仅涵盖了个人的业绩，仍包括了员工所属部门或者团队的绩效，意味着在公司不赚钱的前提下，个人即使做好了， 也无法获得浮动薪酬； 这就会促成员工与组织“双赢的局面，使得大家形成合力；三、美孚应用平稳计分卡在组织层面的目标分解流程1. 形成集团层面的平稳计分卡经过四个维度的战略分析得到的战略图表达了美孚公司的整个新战略，然后要把每一个战略都化成详细的、可衡量的、可操作的目标，如图3 所示；图 3 美孚公司北美营销与精炼事业部平稳计分卡示意图财务角度从财务方面来说， 美孚公司平稳计分卡的指标都是比较常用的；但其中有一个是跟战略有关的，

9、即非汽油收入和利润； 这是由于与美孚合作的经销商假如猎取利润从经营便利店中获利，也会从中提交局部给他们；客户角度这局部的分析在对战略图图2的分解争论中已经表达；部流程角度“分销商品质分数就是把对分销商进展培训的结果其到达的水平量化；美孚对旗下的分销商进展培训，从而到达肯定的治理和效劳水平，而后再对其实际水平 进展一次评估； 对于其他难以量化的考核容，也可以通过设定标准来转化其考核的形式，最终将其转化为可以量化衡量的容；学习和成长角度员工中意度调查的目的在于明白员工有没有受到勉励以及员工对战略要求的懂得才能等；战略才能运用和战略信息才能是指治理层是否能够定期查到相关的战略信息，是否每一周都能查到

10、最新的执行情形等；所谓个人平稳计分卡，是指平稳计分卡进展层层分解之后，在员工中有百分之几的人能有一平稳计分卡； 平稳计分卡不需要做到百分之百，如治理人员包括支持部门需要有平稳计分卡，但车间的操作工人不肯定需要；2. 在各个层面中绽开经过以上的过程， 可以看到美孚石油整个平稳计分卡所对应的详细目标；在得到这些以数字为支撑的指标之后，美孚开场了逐个层级的目标分解，如图4 所示；图 4 集团制定出的平稳计分卡在各个层面中的分解示意图在这个过程中， 沟通、 争论以及与浮动薪酬的连接始终都是双向的，这样就确保了所确定目标的全员懂得以及认可；美孚石油在实施平稳计分卡一年以后，尽管财务上表现出来的是有一点亏

11、损，但客户的中意度、 经销商的中意度、 部全部流程的有效性以及员工的积极性都得到了极大的提升；这些方面的改善由于时间的滞后效应，使其带来的庞大效益在其次年才得以表达从1995年开场，美孚石油连续四年的利润都是行业第一！四、美孚在战略执行中取得胜利的关键通过对美孚石油的案例分析，可以看到， 其之所以能够取得如此骄人的业绩，主要是由于在战略变革的过程中很好地做到了五个方面，如图5 所示；图 5 战略中心型组织的 5 条根本原那么示意图1. 领导团队带动变革平稳计分卡从战略做起，肯定要有高层的参加；实施平稳计分卡并不是简洁地由人力资源部牵头，在原有绩效治理的根底上把它分成四个角度，加几个指标，而是一

12、个变革的过程；在变革过程中， 各个部门的利害关系会发生肯定的冲突和冲突， 只能通过高层进展和谐，使全体人员形成 “从全局动身来帮忙公司到达战略目标的意识；2. 将战略转变为可操作的层面平稳计分卡以战略为主，实施时第一要将企业的战略通过战略图的方式清晰地表达出来，然后再从四个角度把它化为可操作的层面；从这个角度来看，目标治理mbo 跟平稳计分卡有一样的道理，也是从公司的目标一层一层分解下去直到每个员工；但是，mbo 在许多情形下都是以财务目标为主，如公司在今后的五年中，在中国市场每年要以50的速度增长，然后依据这个目标去分解，以此来促进组织的增长；3. 将组织与战略连接，并紧紧环绕战略4. 战略变成每个人的任务做完公司层面的平稳计分卡之后，肯定要连续把它一层层地分解下去，最终分解到每一个人，让员工清晰详细的工作，从