管理学作业答题纸

1、 第 7 页 （共 7 页）管理学作业答题纸管理学 作业02（第4-6单元）答题纸学籍号： 201109073728 姓名： 徐琼 分数： 学习中心： 奥鹏教育天天向上 专业： _工商管理_本次作业满分为100分。请将每道题的答案写在对应题目下方的横线上。题目1 50 分情景1：工作为啥没有完成？下面是某部门主管和员工的对话：主管：月初布置给你的工作任务完成了吗？员工：我的工作需要财务部提供数据支持，但财务部未提供，所以没有办法完成。主管：财务部为什么不提供数据？员工：财务部的人说，各部门的数据没有报给他们，以致无法进行汇总统计，当然就提供不出我们工作所需的数据。主管：那你干吗不向我及时汇报？

2、员工：几天前，你正出差在外，我打电话给你要求你参加财务部主持的一个协调会，你说赶不回来，不参加。情景2：我的钱怎么少了？员工：咦，这回发的绩效工资怎么少了这么多？主管：你上个月工作没做好，扣了你20分。员工：我加班加点卖力干，工作到底哪里没做好？问题：（1）分析上述事件屡屡发生的原因是什么？ （2）根据案例谈谈企业如何进行绩效沟通？ 答；（一）分析上述事件屡屡发生的原因是：以上这个主管无计划性的工作，导致会屡屡发生这样的事情，具体分析原因如下：（1）计划的含义：在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出的选择和安排，即确定组织未来的发展目标以及实现目标的方式。决定组织所要追求的目标；决定为了

3、实现目标需要采取的行动路线；决定如何配置组织资源来实现上述目标。 （2）目标的作用：给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果；使自己知道什么是最重要 事情，有助于合理安排时间；能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率；能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力。（3）计划的作用：是管理者指挥的依据；是降低风险、掌握主动的手段；是减少浪费、提高效益的方法；是管理者进行控制的标准。 （4）计划的内容：做什么、为什么做、何时做、何地做、怎么做。（5）计划的性质：首要性：计划组织领导控制；目的性：总目标明确，分目标具体；普遍性：任何人，任何事；效率

4、性：既快又好；创造性：性问题新变化新机会创新计划（靠经验和知识）。 （6）主要影响计划的因素有以下几点：a组织的层次：战略规划与作业计划；b组织的生命周期：形成，成长，成熟，衰退。短期计划与长期计划；c环境的不确定性：变化越大，越不容易精确；d未来许诺的期限：计划要与实际吻合；e管理者对计划的态度；f经验等。 （二）谈谈案例企业如何进行绩效沟通？答：（1）绩效沟通的意义：是指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。经常性的沟通会使员工感觉到主管在关心他们所做的工作，从而提高完成目标的积极性。沟通的重点在于关心他们所做的工作，从而提高完成目标的积极性。 持续的沟通对于管理者

5、和员工双方都是有利的，一方面，管理人员可以及时了解员工的工作动态，有针对性的提供辅导和帮助，还能更加全面地掌握今后对下属进行绩效考核信息；另一方面，员工可以在工作中及时解决困难，并能得到上级关于机子工作表现的反馈，得以不断提高技能，改进绩效。 （2）绩效沟通的主要内容：对于管理者和员工来说，绩效沟通的最终目的都是提高员工的工作绩效。但是，对于二者来说，通过绩效沟通所要了解的信息内容却是不同的。对于管理者而言，他们需要得到有关下属员工工作情况的各种信息，以帮助他们更好地协调下属员工的工作。当下属员工工作中出现各种问题的时候，管理者应该及时地掌握情况，以避免不必要的浪费和麻烦。另外，他需要了解工作

6、的进展情况，以便在必要的时候向上级汇报。如果不能掌握最新的情况，管理者可能会面临许多不必要的麻烦。在一些情况下，管理者还应该有意识地搜集一些绩效评价和绩效反馈时所需要的信息。这些信息将帮助管理者更好地履行他们在绩效评价中所担负的职责。于此同时，员工也需要有关信息。通过与管理者之间的绩效沟通，员工可以了解到自己的表现获得了怎样的评价，以保持工作积极性，并且更好地改进工作。另外，员工还需要通过这种沟通了解管理者是否知道自己在工作中遇到的各种问题，并从中获得有关如何解决问题的信息，当工作发生变化时，员工能够通过绩效沟通了解自己下一步应该做什么，或者应该着重去做什么。总之，这些信息应该能帮助员工更好地

7、完成他们的工作，应对工作中遇到的各种变化和问题。 因此，我们可以简单地认为，绩效沟通的目的就是保证在任何时候每个人都能够获得改善工作绩效所需要的各类信息。为了进行有效的绩效沟通，管理者应首先确定双方之前应沟通的具体内容。 题目2 50 分2009年年初，戴尔全球进行内部架构调整，并宣布采用事业部制来替代原来的集中制。在此之前，戴尔是依照地理区域划分组织结构的，新架构调整后按照客户类型划分。它打破区域隔离，将运营部门按客户规模、类型划分为三大子部门，即大型客户、政府及教育行业客户、中小企业客户。原来的中型企业部整体解散，相关人员并入中小企业部，而2008 年突飞猛进的消费产品业务则成为一个独立的

8、部门：消费业务事业部。每个部门都有自己的销售部门、服务部门及市场部门，类似于分拆成四个虚拟的戴尔公司。迈克尔 戴尔说：“我们已经对从区域经营转为全球化打下了基础。客户需求正越来越被他们如何使用技术来决定，而非他们身处何处。”其实，早在2008年年底，关于戴尔出售旗下全球生产工厂的消息已成为业内关注焦点。业内专家认为，如果此次戴尔最终出售自己的全球pc 生产厂，显然就将组织结构改为“哑铃型”，而这种组织结构除了有利于减少生产成本外，还可以使得戴尔便于把握pc 的关键环节，使精力和重点更加集中。对此it研究员赵亚洲分析，简单地说，哑铃型组织就是指企业的产品开发和营销能力强，是生产能力相对较弱的一种

9、组织结构形式，是一种中间小、两头大的管理模式。他认为，生产外包除降低成本外，还具有减少管理层级、便于把握关键环节、使精力和重点更加集中等优点。就在戴尔公司宣布全球组织架构重组方案后的一个多月，戴尔全球总裁保罗 贝尔在接受媒体采访时表示，戴尔全球重组后中国将获取更多资源。保罗 贝尔介绍：“全球组织架构重组前，资源是在中国内部申请、分配，但现在资源可以直接向全球申请，并且可以得到更专业的指导和更快速的响应，这样来说，面对客户的资源更多了。”万变不离其宗，提升公司业绩才是公司对内部组织结构动刀子的本质。历来，组织结构的调整都是为了更好地实施战略。问题：（1）典型的组织结构类型都有哪些？戴尔调整后的事

10、业部制组织架构有何优点？（2）请从戴尔组织架构重组事件入手，分析组织结构与企业战略的关系。 答：（一）典型的组织结构类型都有哪些？戴尔调整后的事业部制组织架构有何优点？ 典型的组织结构类型如下七点：1、创业型组织结构：基本含义：企业的反有者或管理者对若干下属直接控制，并由其下属执行一系列工作任务。企业的战略计划由中心人员完成，该中心人员还负责掺重要的经营决策。 2、职能制组织结构：基本含义：按职能进行专业化分工。因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题 3、事业部制组织结构基本含义：按照产品、服务、市场或地区定义出不同的事业部。事业部的权力更大。4、战略业务

11、单位组织结构(sbu)基本含义：按照战略业务单位建立组织结构。5、矩阵制组织结构基本含义：矩阵结构是一种具有两个或多个命令通道的结构，包含两条预算权力线以及两个绩效和奖励来源。 6、h型结构(控股企业/控股集团结构)基本含义：成立控股企业，其下属子企业具有独立的法人资格。 7、多国企业的组织结构类型基本结构形态：多国企业的基本结构形态就是保持“本土”结构，并通过子企业管理者与母企业首席执行官之间的直接联系管理境外子企业。 戴尔调整后的事业部制组织架构有何优点？1、重组的本质：从来组织架构的调整都是为战略服务的。组织结构的调整是为了更好地实施战略，成为战略的催化剂。早在2008年底，关于戴尔出售

12、旗下全球生产工厂的消息成为业内关注焦点。业内专家认为，如果此次戴尔最终出售自己的全球pc生产厂，显然就将组织结构改为“哑铃型”，而这种组织结构除了有利于减少生产成本外，还可以使得戴尔便于把握pc的关键环节，使精力和重点更加集中。对此it研究员赵亚洲分析，哑铃型组织简单地说就是指企业的产品开发和营销能力强，是生产能力相对较弱的一种组织结构形式，是一种中间小、两头大的管理模式。他认为，生产外包除降低成本外，另外还具有减少管理层级、便于把握关键环节、使精力和重点更加集中等优点。就在戴尔公司宣布全球组织架构重组方案后的一个多月，戴尔全球总裁保罗贝尔在接受媒体采访时表示，戴尔全球重组后中国将获取更大资源

13、。保罗贝尔介绍，“全球组织架构重组前，资源是在中国内部申请、分配；但现在资源可以直接向全球申请，并且可以得到更专业的指导和更快速的响应，这样来说，面对客户的资源更多了。” 在此之前，戴尔是依照地理区域划分组织结构。新架构调整后按照客户类型划分，这样是否会影响本地决策？保罗贝尔表示不会，变化的是高层报告体系。尽管各个市场的需求存在一定的差异，但是客户的本质需求是相同的：以信息化技术实现更好的资源配置和效率的提升。2、组织调整随客户而变根据戴尔全球的结构调整，大中华区也做了相应的调整：戴尔大中华区四大业务各自单独向亚太区或美国总部汇报，戴尔大中华区成长型企业总经理许肇元继续向闵毅达汇报，大中华区大

14、型企业客户负责人容永康、政府及教育行业负责人李国庆则向亚太区相应负责人汇报。戴尔全球副总裁兼大中华区消费业务总经理杨超继续直接向美国总部汇报。在商用渠道与家用渠道方面，戴尔同时作出了整合，也就是说家用渠道可销售smb商用产品，商用渠道也可销售家用产品。戴尔公司开创的直销模式，帮助其发展成为全球最大的电脑零售商之一。戴尔一直拒绝接受零售方式，但现实给戴尔上了最好的一课：在中国市场上，渠道是电脑尤其是消费电脑的主要出货口。idc的数据显示，中国近50%的电脑是通过零售渠道销售出去的。在中国市场，戴尔打不过分销的联想，今年，市场份额又被分销为主的惠普超过了。戴尔在销售模式上作出历史性让步，中国的消费

15、习惯、市场特征是一个重要推动力。事实上，渠道建设对戴尔中国销售的拉动作用很明显。在消费业务方面，联想集团和戴尔是仅有的市场份额出现增长的公司。但要从竞争对手赢得市场份额并不容易。今年，戴尔面对联想、惠普的强力竞争，加快了新的营销渠道改进步伐。 （二）请从戴尔组织架构重组事件入手，分析组织结构与企业战略的关系。生产力水平决定了企业组织结构模式的发展趋势,在一定生产力水平制约下,企业采用什么组织结构,是与它采取什么企业行为密切相关的。而决定企业行为的正是企业所制定的战略。企业的组织结构不是一成不变,而是随着企业所处的内外部环境的变化及企业所调整的战略进行企业组织结构的调整。组织结构是企业实施经营活动的基本要素，也是实施企业战略的重要保障。为了企业战略，对组织结构进行调整是很多企业采取的手段之一。如我公司设置的事业部就是为了在多个产业中加大主营业务的管理举措，并进行垂直管理所进行的改革。总之，企业战略决定了组织结构，战略的改变会导致组织战略的改变，组织结构服从战略。但是不相适应的组织结构会限制和阻碍战略的实施，因此，要有效地实施战略，组织结构必须与企业战略相匹配。（1）组织结构服从战略：美国学者钱德勒提出了战略与结构关系的基本原则，