论激励在现代企业人力资源管理中的作用定稿完成版

1、论鼓励在现代企业人力资源管理中的作用、八刖言：随着知识经济的开展，人力资源特别是高素质人才 在企业中的作用越来越大，其重要性甚至超过了物质 资源。而鼓励是人力资源管理的重要内容。鼓励这个 概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说 用各种有效的方法去调发动工的积极性和创造性，使 员工个人努力去完成组织的任务，实现组织的目标。 因此，企业实行鼓励机制的最根本的目的是正确地诱 导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实 现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性 和创造性继续保持和发扬下去。因此，运用好鼓励机 制也就成为企业面临的一个十分重要的问题。一、鼓励理论对人力资源管理的启示鼓励

2、理论可分为：内在鼓励理论、过程鼓励理论以 及外在鼓励理论。内在鼓励理论主要考虑的是导致一 个人的动机和行为产生的那些内在需求是什么，其中 最典型的代表就是马斯洛的需求层次论。过程鼓励理 论所强调的是人与环境 之间的互动，最典型的代表是 期望理论；而外在鼓励理论所关注的那么是通过了解一 些环境变量来预测人在工作中的行为，最典型的代表 是学习理论。从这些根本原理，我们不难得到以下三 方面启示：第一，人会有各种各样的需要，并且这种 需要会随着时代的变迁以及个人所处的生命周期的不 同阶段而发生变化。为此企业必须随时注意了解和掌 握在自己的员工中所存在的多方面、多层次需要及其 变化情况，并在一定的前提下

3、通过管理实践、政策等 等去调整，尽量去满足他们的各种个性化需要。第二， 人的行为是由他们的需要、动机及其所导致的态度所 决定的。而一个人的需要、动机和态度又不一定是对 企业有利的，所以员工的需要获得满足并不一定能够 导致组织目标的实现，或者况“满意的员工并不一定 就是高生产率的员工。第三，人的行为是可以塑造的。 有意义的目标确实能够对员工的行为产生引导和指引 作用，从而强化他们的努力程度。因此，企业只有建 立起完善的绩效管理体系，通过确定富有挑战的绩效 目标，制定客观、准确的绩效评价系统，提供及时的 绩效反响意见，为员工提供绩效改善的时机和条件， 才能确保员工业绩的不断改善和企业竞争力的不断提

4、 升。科学技术的迅速开展，已经把世界经济的竞争从物 质资源竞争推向人力资源的竞争，人力资源的开发、 利用和管理将是人类社会经济开展的关键制约因素。 笔者认为，应对我国企业人力资源管理中存在的问题 进行分析，来不断研究、完善人力资源会计，大胆尝 试运用多种计量方法和假设条件，建立企业人力资源 报告体系，反映企业人力资源相关信息。并且，按照 市场经济交易原那么拟定企业收入分配制度，按照知识 经济对人才的要求，开发人力资源。运用人力资源理 论，用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感积 极性。二、鼓励是以员工需要为根底员工为什么可以被鼓励？怎样的鼓励才算是有效的 鼓励？要弄清这些问题就必须了解什么是

5、“需要。需 要是指个体由于某种重要东西的缺乏或被剥夺而产生 的紧张状态。心理学研究说明：人的动机是由于他所 体验的某种未满足的的需要或未到达的目标所引起 的。马斯洛的需要层次论是鼓励理论中最根本、最重要 的理论。它把员工的需要从低到高分为五个层次，依 次为：生理需要、平安需要、社交需要、尊重需要、 自我实现需要。各层次的需要可以相互转换。在众多 的需要中有一种是对行为起决定作用的需要，称为优 势需要。员工工作的动机正是为了到达需要的满足， 尤其是优势需要的满足。只有需要到达满足，员工才 有较高的积极性。 鼓励之所以有效，原因在于人们在 事关自己切身利益的时候，就会对事情的成败分外关 注，而趋利

6、避害的本能会使面临的压力变为动力。员工各式各样的需求正是鼓励的根底。鼓励手段必 须针对员工的需要，才会产生积极的效果。另外，好 的鼓励手段还应该引导员工的需要向高层次开展。总 之，只有让员工满意的鼓励措施才是有效的。要建立 使 员 工 满 意 的 激 励 措 施 ，就 要 立 足 员 工 的 需 要 。 有 效 的鼓励还必须以科学的评价体系为保证。这里所指的 评价体系包括绩效评估体系和对鼓励手段有效性的评 价 。 客 观 、公 正 的 绩 效 评 价 是 对 员 工 努 力 工 作 的 肯 定 ， 是对员工进行奖惩的依据。以员工绩效为依据，对员 工进行奖惩，才能起到鼓励员工的目的。而鼓励的根

7、本目的就是为了让员工创出高的绩效水平。没有一个 科 学 的 绩 效 评 价 体 系 也 就 无 法 评 定 激 励 是 否 有 效 。 随 着企业的开展，员工的需要也会随之变化，通过对激 励手段的评价，可以随时把握鼓励手段的有效性和员 工需要的变化，调整鼓励政策。到达鼓励员工的最好 效果。三、企业鼓励方法的选择任何理论只有运用到实际中才有意义。鼓励也是如 此。现在，大多数企业已经引入了鼓励，有的企业还 有自己独特的一套鼓励方法。现对常用的鼓励方法总 结如下。一为员工提供满意的工作岗位 热爱一项工作是做好这项工作的前提。为员工创造 一份满意的工作需要注意以下几点：1 ，为 员 工 提 供 一 个

8、 良 好 的 工 作 环 境 。这 包 括 企 业 必 须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的 工 作 信 息 以 及 公 司 各 相 关 部 门 的 协 调 等 。 很 多 企 业 只 关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支 持。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受 到的。假设环境对员工的工作产生副面影响，员工会有 持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时，企 业无论怎么鼓励都不会有良好的效果的。2 ，员 工 的 技 能 特 点 、性 格 特 点 要 与 岗 位 的 任 职 条 件 相匹配。企业往往认为员工的素质越高，工作越出色。 我们可以假想一下，让 一个高素质人才去

9、干一份平淡、 简单的工作，结果会是怎样。长时间工作后，这位人 才一定会弃企业 而去。 现代企业的岗位需要的是最适 合的人来干。员工素质过高，对工作提不起兴趣；素 质过低，无法完成工作，也不会对工作有兴趣。只有 与员工的个人能力相匹配的工作。才会激起员工的工 作兴趣。员工才会有积极性。3 ，工 作 的 内 容 要 丰 富 、具 有 一 定 挑 战 性 。调 查 表 明 ， 当员工按部就班地工作一段时间以后，积极性会有很 大的下滑趋势。 对工作内 容的设计，可以缓解这 一问 题。例如，流水线上的工人。每天从事一样的工作， 较长时间后，积极性就会下降。如果适当调整其工作 内容，扩大其工作内容，采用工

10、作轮换，就会再次提 起工人对工作的兴趣。对于管理人员和技术人员，工 作内容较为丰富，企业鼓励其在工作上的创新，增强 工作的挑战性，就可以有效地鼓励他们。二制定鼓励性的薪酬和福利制度员工进入企业工作的主要目的之一，就是要获得一 定的物质报酬。报酬，是与人的生存需要密切相关的， 是最有效的一种刺激物。在企业里，报酬的上下甚至 可以代表员工的价值大小。所以，合理的薪酬系统是 具有很大鼓励效果的。1 ， 激 励 性 的 薪 酬 政 策 的 制 定 。 双 因 素 理 论 认 为 ， 薪酬只是一种保健因素，不会对员工有鼓励作用。传 统的薪酬体系设计也缺乏鼓励因素。其实，只要对薪 酬体系进行科学的设计，同

11、 样是可以起到鼓励作用的。 在保证公平 的前提 下提高薪 酬水平 。 研究发 现，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差异程度高于 对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有鼓励性， 保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部 公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬 水平要相当。对内公平，要求企业按奉献定薪酬。如 果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有 保证公平，员工才能 正常工作。 但 是，仅仅保证公平 是不够的。要想有鼓励效果，还要提高薪酬水平。高 的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员 工会有优越感， 认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。 薪酬要与 绩效挂钩。 要想使薪酬系

12、统具有 鼓励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来。绩效薪 酬可以把公司与员工的利益统一起来，员工为自己目 标奋斗的同时，也为公司创造了价值，可以到达一种“双赢的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学 的绩效评估体系为依据，否那么，会影响绩效薪酬的公 平性，达不到鼓励员工的目的。 适 当拉 开 薪酬 层 次。 反差 对 比 可 以 建立 更 为持 久的动力。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进 者。但是，层次不要拉开太大，否那么会影响薪酬的公 平性 。 另外 ，在设 计 薪酬 系 统时 ，要注 意 薪 酬 中 的固 定局部。保持固定局部的比例，使员工有一定的平安 感，激 励 薪 酬 措施 才 会有

13、效 。 薪 酬 鼓励 是 最 重要 、最 常见的一种物质鼓励手段。这种手段易于企业控制， 变化因素少，可以起到事半功倍的效果。2，设 置 具 有激 励 性质 的 福利 项 目。 福 利是 员 工报 酬的 一 种补 充 形 式。“ 恰到 好 处的 福利 也 是具 有 鼓励 效果的。采取弹性福利制度。不同的员工对福利的需要是多种多样的，有的喜欢 物质的，有的喜欢精神的，可谓众口难调。以往企业 给予员工一样的福利待遇，一定会有局部员工的需要 难以得到满足。采取弹性福利制度就可以很好的解决 这个 问 题。 弹 性 福利 制 度给 予 员 工 选 择福 利 的机 会 ， 允许员工把个人需要与所需福利结合

14、起来。另外，企 业还把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务 的员工更有较大的选择空间，充分表达了企业的人文 关心，这样更有利与长期鼓励。 保 证 福 利 的 质 量 。拿一个简单例子来讲，很多生产型企业都为工人建 立了免费浴室，这本来是一项很好的福利措施。但是 企业往往疏忽了管理，浴室里水忽冷忽热，工人抱怨 不断。本来是好事，结果却很糟糕。在企业中类似的 例 子 有 很 多 。 因 此 ，加 强 对 福 利 项 目 的 管 理 才 能 起 到 福 利 应 有 的 作 用 。 在 物 质 激 励 方 面 上 ，薪 酬 和 福 利 都 是比拟传统的鼓励方法。如今，又兴起了一种现代化 的 激 励

15、 手 段 “ 股 权 激 励 。三股权鼓励据 统 计 ， 美 国 500 强 中 ， 有 90%的 企 业 采 用 了 股 权 激 励 后 ， 生 产 率 提 高 了 1/3， 利 润 提 高 了 50%。 可 见 ， 股 权 激 励 是 有 较 强 的 激 励 作 用 的 。 股 权 激 励 把 公 司 的 股份作为奖励员工的工具，是一种先进的鼓励方法。 它可以弥补传统鼓励手段的缺乏，把员工与企业紧紧 联系到一起，具有束缚员工和稳定员工的作用，起到 充分调发动工积极性的效果。是一种先进的长期鼓励 手段。国内外成熟的股权鼓励手段有十几种，现只对 常用的两种作以介绍。四人性化的管理手段人性化的管

16、理，是以人文关心为根底的，以员工需 要为出发点、尊重员工的。人性化管理是现代化管理 的 需 要 ，是 激 励 员 工 的 重 要 手 段 。 企 业 要 实 施 人 性 化 管理，可以从以下几个方面入手。1，授予员工恰当的权利现代人力资源的实践证明，现代员工都有参与管理 的要求的愿望。任何员工都不想只是一个执行者，都 有参与决策的需要。满足员工的这种需要，不仅可以 激 励 员 工 ，还 有 利 于 企 业 的 长 期 发 展 。 授 权 的 过 程 中 一定要注意，授权一定要恰当。权利过大，员工无法 驾驭；权利过小，员工无法完成工作。只有恰当的授 权 才 有 激 励 作 用 。 授 权 的 过

17、 程 中 还 要 注 意 。 授 权 后 ， 不要对员工的权力乱加干预，否那么会使员工产生不信 任的感觉。授权还要防止重复交叉，一个权力只授予 特定的员工。2，目标鼓励目 标 激 励 是 指 通 过 设 置 恰 当 的 目 标 ，激 发 人 的 动 机 ， 到达调动积极性的目的。目标之所以能够起到鼓励激 励的作用，是因为目标是组织和个人的奋斗方向，完 成目标是员工工作结果的一种表达，是员工成就感的 体 现 。 目 标 激 励 的 关 键 在 于 目 标 的 设 置 ，只 有 恰 当 的 目标才有鼓励效果。3，鼓励竞争很多管理者害怕企业内的竞争现象，认为这样会破 坏企业的秩序。其实，只要管理者对

18、竞争进行合理引 导，竞争还可以起到鼓励员工的作用。对 于 企 业 中 的 后 进 员 工 ，管 理 者 要 鼓 励 他 们 迎 头 赶 上 ； 对 于 企 业 里 的 先 进 员 工 ，管 理 者 要 勉 励 他 们 继 续 领 先 。 在企业内提倡个人竞争，提倡团队竞争，激发员工的 工作激情，可以使企业形成良好的竞争气氛。 在企业 内创造一个公平的竞争环境，对于竞争是必须的。竞 争的有序性除了靠道德约束外，企业也可以制定一些 奖惩措施，标准竞争。五营造有归属感的企业文化企业文化的塑造已经成为现代化企业精神鼓励的重 要手段。实践说明，有着良好文化的企业，人才的流 失是明显低于那些不重视企业文化

19、塑造的企业的。当 企业的文化和员工的价值观一致时，当企业文化充分 表到达对员工的尊重时，员工会与企业融为一体。员 工会为自己的企业感到骄傲，愿意为企业奉献自己的 智慧。良好的企业文化有着以下特征：尊重员工。 尊重是加速员工自信力爆发的催化剂。尊重鼓励是一 种根本的鼓励手段。员工之间的相互尊重是一股强大 的精神力量，有助有员工之间的和谐，有助有凝聚力 的形成。尊重员工，是人本管理的表达。强调人 与人之间的协调合作关系，强化团队协作。 鼓励创 新。六注意管理中的细节细节是管理的缩影。在细节上表达对员工的关心， 是真正贯彻先进管理思想的表达。一个小礼物，一声 问候更能表达企业对员工的重视。企业对细节

20、上的疏 忽往往会使员工产生企业口是心非的感觉。 另外，还 要注意，企业领导者的示范作用。企业领导者的带头 作用是不可无视的。领导人做不好工作的话，还怎么 去 要 求 下 属 去 完 成 自 己 的 任 务 ！ 从 上 面 我 们 可 以 看 到，企业中常用的鼓励方法有很多。但仅仅知道这些 方法还不够。要想让鼓励方法起到积极作用，必须在 正确的指导思想下进行。很多企业在鼓励的思想、原 那么上把握不够，在对鼓励的认识和运用上存在很多误 区，往往采用了鼓励手段，也无法起到鼓励的效果。 四、鼓励的误区及存在的问题1、管理意识落后。有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根 本不重视，认为有无鼓励一个

21、样。这些企业就需要革 新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘 人的潜力，重视鼓励，否那么，必然会遭淘汰。还有的 企业，口头上重视人才，行动上却还是以往的一套。 这些企业管理思想落后，在这些企业里的员工很难有 高的积极性。2、企业中存在盲目鼓励现象 不少企业看到别的企业有鼓励措施，自己便“依葫 芦 画 瓢 。合 理 的 借 鉴 是 必 须 的 ，但 很 多 企 业 只 是 照 办 。 前文中，曾论述过，鼓励的有效性在于需要。只有立 足本企业员工的需要，鼓励才会有积极意义。所以， 要 消 除 盲 目 激 励 的 现 象 ，必 须 对 员 工 需 要 做 科 学 的 调 查分析，针对这些需要

22、来制定本企业的鼓励措施。3、鼓励措施的无差异化 许多企业实施鼓励措施时，并没有对员工的需要进 行 分 析 ，“ 一 刀 切 地 对 所 有 的 人 采 用 同 样 的 激 励 手 段 ， 结果适得其反！这也没有认识到鼓励的根底是需要。 同 样 的 激 励 手 段 不 可 能 满 足 所 有 的 需 要 。 另 外 ， 企 业 要 注 重 对 核 心 员 工 的 激 励 。 在 企 业 中 ， 核 心 技 术 人 员 、 高级管理者、营销骨干等都属于核心员工，他们有着 高于一般员工的能力。加强对他们，可以起到事半功 倍的效果。对核心员工的鼓励更要使用长期鼓励的手 段，如股票期权、目标鼓励。4 、

23、 激 励 就 是 奖 励这 是 企 业 中 普 遍 存 在 的 一 个 误 区 。前 面 我 们 认 识 到 ， 需要被剥夺的时候也可以激起员工的紧张状态，使其 有 较 高 的 积 极 性 。 企 业 的 一 项 奖 励 措 施 往 往 会 使 员 工 产 生 各 种 行 为 方 式 ，其 中 的 部 分 并 不 是 企 业 所 希 望 的 。 因 此 ， 必 要 的 束 缚 措 施 和 惩 罚 措 施 就 很 必 要 。 但 是 ， 使用惩罚措施时要注意，惩罚力度不能过大。多用奖 励，辅以惩罚。5、鼓励过程中缺乏沟通 企业往往重视命令的传达，而不注重反响的过程。 这样对鼓励是很没有好处的。缺

24、乏必要的沟通，员工 就处于一个封闭的环境中，不会有高积极性的。6 、 重 激 励 轻 约 束 在中国的企业界，有这么一个现象，国有企业不重 鼓励重约束，留不住人才；民营企业重鼓励不重约束， 也留不住人才。可见，只强调对鼓励的重视还是不够 的。 武汉晨鸣采用严格的管 理制度，拿制度来约 束员 工行为，取得了很大的成功。这对我们是个很好的借 鉴。鼓励正确的事、约束错误的行为才是正确的管理 之道。7、过度鼓励有人认为鼓励的强度越大约好。其实，这也是一种 错误的观点，凡事物极必反，鼓励也是这样。过度的 鼓励就会给员工过度的压力，当这个压力超过员工承 受力的时候，结果是可想而知的。适当的鼓励才会有 积极

25、意义。五、针对鼓励在现代企业人力资源管理中的问题研究 其策略一 为国有企业导入人力资 源管理新理念人力资源管理是在人事管理的根底上开展起来的人 性化管理，它反映了企业开展的客观需要，是从以工 作为导向转变成以员工为导向的一种以人为本的管 理。许多的国有企业的人力资源管理实际上停留在人 事管理的阶段上。人事管理是致力于建立一种对员工 进行标准与监管的机制，以保证企业经营活动低本钱 地有效运行的一种管理，而人力资源管理那么将员工当 作一种资本，将员工视为能创造价值的最重要的企业 资源，致力于建立一种能把人的问题与企业经营问题 综合考虑的机制。现代的企业人力资源管理与传统的 人事管理在管理理念、管理

26、活动、管理重心等方面有 诸多的不同，用通俗的语言来描述就是：传统的人事 管理以“事为中心，现代人力资源管理以“人为 中心；传统的人事管理把人当作本钱，把人当作工具， 不尊重人的价值，不尊重人性，缺乏明确的员工职业 开展体系，现代人力资源管理把人当作资源，当作具 有增值潜力的资本，以“社会人、“自我实现人、“复 杂人等人性假设为前提，为员工进行职业生涯的设 计与管理，追求人与企业的共同开展；传统的人事管 理是一种被动反响型的管理，现代人力资源管理是一 种主动开发型的管理，基于员工的工作绩效是能力与 鼓励水平的函数，而员工的能力是一个相对常量，员 工的工作绩效决定于被鼓励的水平，所以鼓励是现代 人

27、力资源管理的核心。下面这个小案例涉及到了 “人 本观念、涉及到了 “沟 通与鼓励、涉及到了 “职业 生涯管等人力资源管理的一些根本理念。这个小案 例生动地展现出我们国有企业的人力资源管理人员对 人性的漠视，深刻地揭示出国有企业的人力资源管理 改革不仅是制度创新的问题，而且也是一个文化建设 的问题。小案例：李洁现在摩托罗拉工作，她曾经是一家国 有单位的业务骨干，领导不断地给她派活儿，她自己 觉得完成得不错，可是没有哪位领导评价她的工作成 绩，没有谁来跟她谈她的过去和未来。她感到前途很 迷茫，就递交了辞呈。到人事部门办关系时，他们很 吃惊：“提拔你的报告已经递上去了，你还有什么不满 意？ 她也是一

28、愣：“可是我不知道，没有人对我说这 些。回忆这一幕，她说，很多单位说留人难，其实很 多时候一份理解，一份关心就能留住人。“而在摩托罗 拉，人事部门经理经常会与你沟通，帮助你设计自己 的人生：你可能适合做什么？你未来的位置在哪？要 到达那里，你已具备哪些条件，还有哪些需要努力？ 然后与你共同制定培训方案，在组织内为你提供各种 条件，帮助你成长。反观一些国有单位，它或许会提 拔一些人，但那是基于组织需要的安排，就像对待工 具一样，人们把工具搬来搬去是不需要跟它沟通的。 由此看来，国有企业要实现传统的人事管理向现代人 力资源管理的转变，就要树立以人为本的管理思想， 高度重视人力资源；加强人力资源管理

29、队伍建设，提 高人力资源管理水平；加强人力资源的培训与开发， 使本企业的人力资源成为企业持久的竞争优势；建立 有效的物质鼓励机制，激发员工的工作积极性；建立 有效的精神鼓励机制，加强企业文化的建设，营造良 好的企业文化气氛。二 重视人力资源的培训与开发，加大人力资本的 投资国有企业要想在剧烈的市场竞争中生存、开展，就必须重视人力资源的培训与开发，把为员工提供培训 既作为一种提高员工素质的手段，同时也作为鼓励和 保存员工的一种重要方式，这也是国有企业人力资源 管理改革的重要一环，从某种意义来说，从一个企业 是否重视人力资源的培训与开发可以预测其未来的竞 争 潜 力 。 1999 年 1 月 美

30、国 ? 管 理 新 闻 简 报 ? 中 发 表 的 一 项 调 查 指 出 ：68%的 管 理 者 认 为 由 于 培 训 不 够 而 导 致 的 低 水 平 技 能 正 在 破 坏 本 企 业 的 竞 争 力 ，53%的 管 理 者 认为通过培训明显降低了企业的支出。况且，在“把 在企业里得到培训提高，视为开展个人能力的时机 的今天，员工本身也特别重视培训开展时机。已有调 查 报 告 显 示 ：培 训 发 展 机 会 已 逐 渐 成 为 中 国 员 工 择 业 过程中考虑的重要因素。在员工培训方面做得好、员 工满意度较高的企业将成为员工的主要流向。比方， 外资企业除了丰厚的薪酬，也因其有价值

31、的培训而成 为吸引我国大学毕业生的重要原因，著名的摩托罗拉 设 有 自 己 的 摩 托 罗 拉 大 学 、惠 普 有 自 己 的 惠 普 商 学 院 ， 他们的培训工程都搞得非常精彩，员工的无形价值在 培训中不断升值，企业也因此得到长期回报。现代人 力资源开发与管理的理论与实践反复向人们指出：培 训是一项回报率极高的投资，任何设备的功能都是有 限的，而人的潜力那么有很大的开发空间，在同样条件 下，通过培训，改善人力资源为企业效益成倍增长是 可望可及的事情。而我国大多数国有企业在培训方面不够重视，没有认识到培训是一项投资，总认为培训 是一种本钱，作为本钱，当然应该尽量降低，能省那么 省。人力资源

32、开发投资呈大幅下降趋势。据一份对部 分国有企业抽样 调查的报告显示：只有 5 的国企增加 了对员工 培训的投资； 20左右的国企年人均 教育培 训经费为 10-30 元；30的国企每年只是象征性地拨一 点培训经费，人均缺乏 10元；其它国有 企业因连年亏 损早已停止对员工进行培训投资。我国大多数国有企 业在员工培训方面的投资状况堪忧，不仅不能为员工 提供开展的时机，到达鼓励和保存员工的目的，而且 连根本的为适应市场开展和产业升级调整需要对员工 的业务培训都达不到。许多具有投资意识的国有企业 的培训体系也亟待完善，他们没有专门的培训机构和 培训人员，培 训工作通常与人力资 源管理部门相别离， 一

33、般由各业务部门举办，且限于岗位培训，没有固定 的培训场所和时间，没有严格的培训制度和目标，使 培训限于一种短期行为。事实上，由于企业环境的变 化，企业自身开展的要求，人力资源管理部门应制定 中、长期的人力资源规划，应提供各种各样的培训项 目，包括从市场营销、技术技能和文化、价值观培训 到计算机技术培训以及人际沟通和领导技能方面的培 训，培训的工程应根据企业的前景与战略、企业的发 展阶段、企业的行业特点、企业员工的素质水平与管 理人员的开展水平来进行安排。走出企业效益好时无需培训、效益差时无钱培训、忙人无暇培训、闲人正 好去培训、人才用不着培训、庸才培训也无用等等培 训认识上的误区三建立具有鼓励

34、机制的薪酬体系人力资源管理的核心问题就是鼓励问题，回忆国有 企业的改革历程，可以说，国有企业的改革史也是激 励机制演进的历史。从承包制、厂长负制到建立现代企业制度、国有资产授权经营、其目的无不是为了激 励企业的经营者和企业的员工这些企业价值的创造者 发挥主动性和创造性为企业创造更大的价值。鼓励分 为物质鼓励和精神鼓励，物质鼓励中最重要的杠杆就 是薪酬的分配。一个具有鼓励作用的薪酬体系，应该 公司，其管理层的收入较高，像科龙电器的老总年薪 高 达 3 50 万 元 人 民 币 ， 但 这 并 不 能 代 表 普 遍 水 平 。 或 者，管理层的灰色收入，甚至是违法收入，构成了其 收入的主要来源，

35、从而显性收入的增减鼓励作用不大 或根本不起作用。而普通员工的工资晋升制度虽然和 国外的做法有着类似之处，新员工的薪资均是从下限 工资开始逐年提升，但外企员工工资晋升幅度和绩效 密切相关，每年每人的升幅差异较大，而国有企业的 奖金分配往往只根据企业总体效益，员工干好干坏工 资晋升幅度不大，各个职级之间不管是固定薪资还是 现金总收入都相差不大。改革现有的薪酬体系，区别 企业中不同类别的人员建立不同的、形式多样的薪酬 方案，已成为人力资源管理中薪酬鼓励制度改革的当 务之急。薪酬体系的设计首先要根据人力资源市场的 价格和企业所处的开展阶段确定企业的总体工资水 平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，

36、处于 成熟阶段采取追中型，处于收缩阶段采取落后型。至 于工资的浮动，核心人才的工资是随企业效益的好坏 而浮动，保安、保洁类人员的工资那么是随市场价格的 浮动而浮动。具体到薪酬方案的设计，目前也有很多 可借鉴的方法：旨在鼓励企业经营者、高层管理者的 年薪制、股票期权方案，旨在鼓励中层管理者的与绩 效挂钩的年度奖金，既鼓励销售人员培养企业长期客 户，又鼓励其努力提高销售额的底薪加佣金的复合薪 资方案，还有具有普遍鼓励作用的绩效薪资方案。无 论设计何种薪酬方案，其根底工作都是要通过应用专 业的技术或工具，采用比拟科学的评估标准，进行工 作分析，确定企业内部各个层级、各个岗位之间的相 对价值，从而确定

37、其薪资等级标准。是根据报酬与风险匹配的 那么制定的，否那么丧失的不 效果。中国历来有“患不 天这个市场经济时代。由 担的风险不对称，员工的 了国有企业的薪酬体系结 普通员工之间、普通员工 没有拉开成为目前国有企 题。经营者、管理者与普 在二到三倍左右，其收入 应，与经营的资产规模和 微乎其微。虽然少数实行原那么、报酬与绩效匹配的原 仅是公平，而且还有效率、 均的传统思想，即使在今 于企业经营者的收入与其承 收入与其绩效未挂钩，造成 构单一，经营者、管理者与 与普通员工之间的收入水平 业收入分配体制中的最大问 通员工之间的收入差距大多 与其承当的责任和风险不对 经 济 效 益 不 挂 钩 ， 激

38、 励 作 用 年薪制的企业，特别是上市四 建立标准的绩效评估体 系要保证一套具有鼓励作用的薪酬体系的正常运作， 还必须建立系统公正的评价体系。这套评价体系应是 以绩效为根底的评价体系，我们称之为绩效评估体系 PA S 。 无 论 其 型 态 是 正 式 的 或 非 正 式 的 ， 绩 效 评 估 都是非常重要的 人力资源管理工具，是 涉及员工调任、 晋升、加薪等的重要依据，是提高企业的效率的有效 手段。有效的绩效评估，依靠两个方面的因素：一是 评价制度要合理，这就要求评估的标准是基于工作而 非基于工作者；标准要尽可能具体而且可以衡量；标 准要与工作绩效 紧密相关。二 是评 价人要有评估技巧，

39、才能保证评价的 准确性。 大多数国有企业 目前尚在采 用的目标管理法是一种工作成果评价法，在国有企业 的管理中起过非常重要的作用。但它目标比拟抽象， 员工参与程度低，由上级部门对指标作简单分解，对 普通员工而言，这样的指标与自身联系甚少，至多只 能考核到部门，并且只关注结果，对于过程无法掌握 和管理，这样的管理方法无法将公司和个人的绩效联 系在一起，对于薪酬的分配提供的依据缺乏。同时我们应该认识到任何的绩效评估体系都不是十全十美。 五创新人力资源管理鼓励机制1 、 目 标 激 励 与 过 程 激 励 相 结 合 由鼓励理论可知，组织目标的实现是通过各个群体 以及个体的共同努力来实现的。鼓励是个体需求满足 的过程，在满足职工需求的情况下，才能调动积极性， 进而才能实现组织的目标，所以在企业向目标奋斗的 进程中，要注重目标鼓励与过程鼓励的结合。企业管 理者