关键绩效指标(KPI)考核体系设计PPT

1、关键绩效播标（KPI）的设计KPI的概念什么是KPI ?- KPI （ Key Performance Indicator,关键绩效指标）是衡量企业战略 实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化 为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续 地取得高效益。-“你不能度量它，就不能管理它。” KPI定要抓住那些能有效 量化的指标或者将之有效量化。-“要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。-关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩 效特征的根本。-KPI考核有助于企业战略的实现。KPI与传统财务指标的联系与区别A联系与区别-企业尽量采用财务

2、指标反映最终结果。财务指标容易 量化和比较，容易考核评价。-按照企业战略有选择地采用财务指标牵引所期望的行 为和结果。如KPI中可选用EVA （经济增加值）评价 指标促使企业管理层关注股东价值。-K P I应尽量简化，构成考核指标的最小集合。提高K PI考核的操作性。-不仅考核最终结果，而且考核关键流程。传统财务指 标只注重结果而不注重流程。传统财务指标体系的导向性传统财务指标的导向性-成长导向销售收入及增长率附加价值及增长率利润增长率-收益导向投资收益率销售利润率-效率导向劳动生产率存货周转率-财务安全导向资产负债率应收帐款平均回收期哪些指标的导向性有利于 潜力的增长？-财务指标反应的是过去

3、的成长, 能成为未来成长的预测，但不 能反应出企业潜力的增长。哪些财务指标是体现战略 的？-成长导向能体现战略 -如果经营环境出现重大变化，历史性的财务指标会误导我们 的分析方向及对企业未来的判 断。传统的财务指标的导向性不能 完全支持企业战略的实现-财务指标的局限性需要我们新 的评量企业绩效的指标体系净利润总资产净利润 销售收入% 净利润 净资产 净利润 总资产总负债总资产流动瓷产流动负债流动资产-存货流动负债主要财务绩效指标收益性(1) 总资产利润率二(2) 净资产利润率二(3) 销售利润率二偿债性(4) 资产负债比二(5) 流动比率二速动比率二销售收入总资产销售利润率X总资产周转率效率性

4、（7）存货周转率二产品销售成本平均存货（8）应收账款回收期二（9）总资产周转率二应收账款平均余额销售收入销售收入总资产X 360 （天）（10）人均销售收入销售收入 平均职工人数（11）人均附加值二纳税付息前利润+工资总额+折旧平均职工人数成长性（12）销售收入增长率本期销售收入-上期销售收入上期销售收入（13）利润增长率=本期净利润-上期净利润上期净利润传统财务指标体系的局限性A传统财务指标的局限性-只反映短期绩效,-只反映过去绩效,不反映长期绩效不能有效预测未来绩效-只反映最终结果,-只度量产岀绩效,不反映关键过程不度量绩效驱动因素-只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效-不能明确

5、地将企业战略转化为内部过程和活动-不能评价与鼓励企业的创新行为关于财务指标局限性的案例 Xerox公司-由于垄断，Xerox公司不卖而是出租复印机，并提供复印服务，从 而服务部门成为公司的主要利润来源；-Xerox缺乏改进复印机质量和降低复印成本的动力；-复印机的高故障率反而促进了服务部门的业务增长；-各地的岀租公司为了不使顾客等候维修故障机器，购买了大量的 复印机作为备份，这又带动了复印机硬件的增长；-这一切都使公司的财务绩效看上去非常出色；-但是顾客的不满在增加，这为潜在的竞争者进入市场创造了机会。过去企业的“承包制”-仅于事先确定的企业财务上的指标（主要是利润、收入、成本 等）；-很少考

6、虑承包者在非财务方面的贡献和业绩，也不管承包期之外 的情浣；-结果“涸泽而渔”,造成短期化效应。体现战略的财务指标市场老市场新市场老产品AB新产品CD应确定的KPI关键绩效指标:目标市场销售额增长率及其占全部销售额的比率新产品销售额增长率及其占全部销售额的比率重点地区销售额增长率及其占全部销售额的比率现有产品在新市场的销售额及其比率 各种渠道销售额分别占全部销售额的比率波士顿咨询集团矩阵预计的增长率问号OO吉星 o瘦狗O 现金牛 vJ O高低低咼KPI体系:问号产品资本投资效 率获得新客户 吉星产品利润率市场份额 现金牛产品现金流销售收入公司实力怎么建立KPI考核体系明确KPI的导向（理清以下

7、问题）-我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？）-我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？）-什么是关键绩效？（对企业价值贡献最大的绩效是什么？）-怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？扩张与控制收益增长与潜力增长突岀重点与均衡发展考核产出还是考核过程定量考核与定性评价-我们应当建立一种什么样的运营机制？管理体制与组织结构案例：华为公司的公司级KPI华为公司是较早实施KPI考核体系的公司之一, 其公司级KPI为：组织增幅-销售收入及增长率人均创利-人均净利润成本控制-产品销售成本率下降率顾客满意-顾客满意度华为的客户价值创造网络和管理重点产品的可持续发展 技术的可持续发展 公司的可

8、持续发展客户愿意选择功能强大能满足需要且价格有竞争力的产品KPI的选择标准 KPI的标准-指标的重要性即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造 业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一 指标的重要性可能不同。-指标的可操作性即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正 的初始数据。指标能有效进行量化与比较指标的敏感性即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。-指标的职位可控性即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不 能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标。员工KPI的确定过程运用价值创造树(Value c

9、reation tree)进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键因素。根据这些关键因素找出该职位的KPI。确定各个指标的权重和评分标准。与该职位及相关职位的人员讨 论KPI的可行性及可操作性，直 至确定。价值创造树工作1工作2工作3工作4对企业价值的贡献建立KPI体系的两条主线-按组织结构分解 “目标手段”方法从上到下，由高至低，纵向延伸-按主要流程分解连带责任方法 “下道工序就是顾客”令实现二者的有效结合既有工作目标，又有工作责任。如人力资源部的KPI：V公司人均利润（从战略目标分解）V员工满意度（人力资源部的客户是员工）平衡 记分卡(The Balanced Scorecar

10、d)基于财务指标的局限性，美国学者Robert S. Kaplan和David P. Norton提岀了平衡记分卡的业绩考核新方法通过平衡记分卡可以有效确立KPI体系A平衡记分卡提出的背景-信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依 赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变-顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快 速响应、创新和优质服务水平-产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高， 先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用-当企业实施这一转变时，其成功(或失败)是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性平衡记

11、分卡的结构平衡记分卡的结构-产出（财务）方面：如资本报酬率、现金流、项目盈利 性等指标。-学习与成长方面：从创新和学习角度评价企业运营状况： 可用新服务收入所占比例、提高指数、雇员建议数、雇 员人均收益等指标。-顾客方面：如顾客满意度指数、市场份额、价格指数、 顾客排名调查等指标。-内部业务过程方面：如与顾客讨论新工作的小时数、投 标成功率、返工、安全事件指数、项目业绩指数等指标。平衡记分法一方面考评企业的产出（上期的结果），另一方 面考评企业未来成长的潜力（下期的预测）;再从顾客角度 和从内部业务角度两方面考评企业的运营状况参数，充分把 公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转

12、化为一套系统的业绩考评指标。平衡记分卡的落实平衡记分卡的落实-目的（将战略计划与发展目标具体化）-衡量要素（分解为四个方面的衡量要素）-度量指标（将对企业战略起关键作用的设定为KPI）-关键措施（怎样实施考评以及与分配等挂钩）平衡记分卡的关键在于“平衡”-与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经 营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到 平衡。-KPI的选择必须兼顾这四个方面的指标。-根据企业战略发展的实际确定不同指标的合理权重。平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架财务方面投资报酬率剩余收益销售毛利率顾客方面顾客满意度 顾客忠诚度 市场份额使命 与战略学习

13、与成长方面员工满意度员工流动率信息系统有效性内部业务过程方面质量响应时间成本新产品开发周期平衡记分卡的应用说明远景阐明远景 达成共识案例：平衡记分卡示例如何建立平衡记分卡准备：-机构必须首先定义与高层的记分卡相适应的经营单元座谈-经营单元的每位高级管理人员一般的为612名经理人员，将 得到关于平衡记分卡的背景资料以及描述公司理念、任务和战略 的文件经理讨论会：第一回合-开始制订记分卡在讨论会上，管理团队讨论拟议的关于任务和战略的陈述，直到达成一致。然后从任务和战略的陈述转移到 回答这样一个问题：“如果我实现了我的理念和战略，对于股东、 客户、内部运作程序以及创新、成长和改进能力，我的表现将会

14、有什么不同？ ”座谈：第二回合-讨论试验性的平衡记分卡如何建立平衡记分卡（续）经理讨论会：第二回合-第二次讨论会的参加人员包括高层管理圈及其直接下属和数目较 多的中层管理人员，讨论组织的理念、战略表达及试验性质的记 分卡。这个工作组的参加者将评论拟议中的评价指标，并将各种 变动方案与评价指标相联系，开始制订实施计划。在讨论会的最 后，要求参加者系统阐述每一个拟议中的评价指标的有弹性的目 标值，包括改进率的目标值。经理讨论会：第三回合-高层管理圈必须就行动方案达成一致，包括与员工交流记分卡, 整合记分卡和管理哲学，开发记分卡的信息系统。实施定期检查事业记分卡的一个应用角度实现预期的战略目标财务对

15、XX的股东而言追求经济价值增值的机会 （增加毛利）降低生产和采购成本顾客对顾客而言，我们 与其他供应商有何 不同在信任、职业化、共同价值观的基础上发展与顾客的伙伴关系 （成为优先供应商）表现优于其他供应商 提高货物和服务的反应灵敏度和可靠性内部过程我们怎样才能做得 更好提高销售人员的有效性 提高交付能力提高对市场机会的反应灵敏度 建立接近顾客的技术能力成长和创新我们怎样才能不断 提高和创造价值建立技能，提供一套创意性解决方法 打入CATV、汽车和LD市场 创建以顾客和目标为核心的团队 建立区别不同软件和服务供应的能力怎么运作KPI考核体系绩效考核与报酬体系挂钩- 收益分享(Gain Shari

16、ng )降低成本收益分享提高质量收益分享合理化建议收益分享提高顾客忠诚度收益分享加快应收帐款和存货周转率收益分享利润分享案例：华为公司华为电气事业部的分配办法-KPI考核指标虚拟利润顾客满意度-虚拟利润虚拟利润=工资总额七（增提的研发费+增提的折旧费）x（八所得税率）+净利润-资本成本-收入分配办法华为电气劳动所得二KX虚拟利润怎么运作KPI考核体系（续）中期述职制度-管理必须形成闭环，并形成持续的正反馈成长机制-微软公司的中期述职制度 “铁篦子”简化原则-“只有简单，才可能普遍推行，才会真正有效”目标管理与PDCA-运用目标管理-PDCA （计划、执行、检查、实施）微软公司的中期述职制度微软

17、公司中期述职内容-1总经理记分卡-2.收入增长分析-3上半年结果-4.策略与措施-用户/合作伙伴满意度-5.策略与措施.商用 WINDOWS-6.策略与措施-LOB-7.策略与措施.知识管理-8策略与措施.在线业务-9.本财年预测-10.附录1.总经理记分卡 1.组织结构-总人数及其在各部门的配置（上各财年期末人数，上半年批准人 数，实际人数，本财年计划，本财年批准，本财年需求）-组织结构-组织健康指数（上财年实际，本年实际，本年计划，地区平均）-3个最重要的问题及解决措施-半年人员变动情况（低于7%或高于15%,组织是不健康的）2.不足/成绩3市场数据（最重要的表格，述职花时间最多）-经济指

18、标（汇率,实际汇率,通胀率）-市场容量（上年实际,上半年实际,本年预测）-市场份额-普及程度-新主导产品企业导入率-关键测评指标:收入及其增长-竞争对手比较（收入,份额,市场费用,比率,人数,比率方面 的上年实际,本年预测,本年收入，费用,人数的增长）-主导产品线按FG, OEM的上年实际，本年预测，本年增长的竞争 比较）4总经理记分卡-主营业务收入（上半年实际,与上个财年比的增长率,计划,计 划完成率,挑战目标完成率,全年预测,全年计划,增长率,挑 战目标,增长率）-策略计戈9-顾客/合作伙伴满意度（最高,最低）（客户管理质量:沟通质量, 技术支持）-组织健康指数5.意见反馈对总部的反馈意见

19、及对区域总部和上级业务部门的意见,吸 取一线主管的建议，发现管理和战略方面的问题,同时也是有关 部门的考核内容。2收入增长分析6用户细分图-企业，中小企业，学术机构-大学学生，家庭， 7策略计划：增加每台PC收入-按客户，按渠道，反盗版 &企业用户-企业深度（规模）-企业广度（数量） 9中小企业用户家用和零售-不足/成绩，竞争措施，渠道演变/增长趋势，最佳实践 10如何增长（重要！ 18个月预测）-列示过去两年的历史数据，预测未来18个月的增长机会，按用户群/产品的增长率3. 上半年结果 11 收入情况-与上年同期比的增长率和变化率，与计划比的差异-按产品线统计 12. 半年损益表-净销售收入，毛利，责任毛利，公司费用分摊，贡献毛利-上年同期实际，上半年实际，与计划比的差异，上半年增长率-按利润中心统计4. 策略与措施用户/合作伙伴满意度 13.用户/合作伙伴满意度-企业用户满意度指标-合作伙伴满意度指标-部门满意度-培训-社区开发满意度-按用户群/关键用户采取的提高满意度的关键措施 14用户系