Y人工台帐与财务精细化

1、人工台帐与财务精细化目录为什么要实施人工台帐？预算不是万能的！冲突的表象 分目标对总目标的异化 全局利益与局部利益的冲突 资源约束与资源需求的冲突 权力分割的冲突 预算控制的冲突 投入产出的冲突 在财务计划、预算业务中，电子表格类软件表现出一些, 不能满足企业需求的突出弱点：l 第一部分 企业整体经营人工台帐设计l 韩颖的财务哲学：l 通俗易懂 人人都能看明白l 按照企业业务流程设计l 执行中的操作性强l 建立企业人工台帐管理体系应执行以下程序：l （1）制定企业经营发展战略l （2）分析资金管理业务流程l （3）分析资金管理关键活动l （4）调查了解企业资金管理业务流程的薄弱环节l （5）确

2、定企业人工台帐管理体系及指标构成l （6）确定财务管控台帐指标标准值、合理波动区间和临界点（销费4%，管费1%，）毛利30%，净利5%l （7）明确财务管控台帐指标的收集渠道、方法和口径l （8）明确财务精细化的标准和要求l （9）分析警报原因，建立决策反应机制l （10）制定财务分析的对策l 企业整体经营人工台帐与精细化l 企业货币资金人工台帐与精细化l 企业财务管理人工台帐与精细化l 企业营销活动人工台帐与精细化l 企业生产采购人工台帐与精细化l 房地产企业人工台帐与精细化l 商业流通企业人工台帐与精细化l 工程项目和固定资产人工台帐与精细化l 企业筹资活动人工台帐与精细化l 企业对外投资

3、人工台帐与精细化l 企业涉税活动人工台帐与精细化l 精简-盈利指标部分：l 签单量/签单毛利率l 销售收入/发货量l 成本l 毛利/毛利率l 期间费用l 息税前利润/息税前利润率l 税前利润/税前利润率l 精简-现金流指标部分：l 应收帐款周转天数（DSO）/帐龄分析l 应付帐款周转天数l 存货周转天数l 营运资金周转天数l 精简-项目投资：l 投资回收期l 净现金流量l 投资回报率l 如何建好企业整体经营人工台帐？l 企业整体经营情况统计l 货币资金计划l 财务预计报表台帐l 韩颖的想法：先测算保本点，再做敏感性分析，做到抓大放小！l 利润(P)销售收入成本总额l 销售量（单价单位变动成本）

4、固定 成本总额l P =x(p-b)-al 200=1000（1-0.6）-200l 单位变动成本包括：直接材料0.2，直接人工0.2，动力0.1，销售费用0.1.l 固定成本包括：折旧110，修理费20，固定人工30，差旅费用30，办公费用10l 案例1：编制现金台帐l 资料：l 某个经营部12月末，收入帐户余额70000元，费用帐户余额 45000元，费用现金日记帐5000元。12月经营费用发生238000元。经过经营部量本利测算：销售部门编制出一月销售商品计划1170万元，财务部门根据毛利率测算销售成本952.38万元，预计销售税金及附加7000 元；预计一月销售总收款（现金流入）120

5、0万元，预计一月末银行费用户应存余额30000元，银行收入户余额60000元，费用性现金日记帐月末余额10000元；l 案例：编制现金台帐l 资金控制精细化l 防止资金流失l 保持现金流流动的均衡性l 将财会制度、责任中心与经营管理的其他控制措施配合，进行过程控制l 定性与定量：l 全年现金性费用支出应小于全年的总毛利额。l 资金控制精细化1、全面目标预算和现金支出预算的审批权为总经理；2、审批原则为真实反映经营活动的财务状况并完成目标利润；3、检查、审核、划拨权为财务经理。4、原则：大备用金制和报帐制。l 人、财、物与经营分离；银行分帐制；l 所有费用不在经营部门开支；l 费用在总部报帐；l

6、 工资按总部统一标准，费用暂按当地标准l 控制在回款的0.3%内;l 资金控制不相容职务分离制度l 设定的不相容职务包括l 授权批准l 业务经办l 会计记录l 财产保管l 稽核检查l 案例2l 某公司天津市营业部是一个年营业额20多亿元分支机构，信息主管与财务主管均由总部垂直管理。营业部曾有一位副总贪污、转移资金1亿多元，后被判刑。该营业部财务主管因单位领导出事（经济犯罪），险些被牵连，认为是经理的事就要支持。现在明白了，要与营业部负责保持适度关系，一方面自己要有风险意识，另一方面，财务负责人与业务负责人要保持相对独立，总部会发现不独立的情况l 在营业部工作10年多，本次案例处理过程中账本被公

7、安机关取证拆合过56次。为了防范资金风险，TJ营业部公章要有“此公章签约、对外担保无效”字样，对外盖章的权力被总部收走l 外埠资金管理l 生产区域之外开设银行账号，购买材料等，压缩结算周期和管理成本。外埠资金远离本部，是资金管理的薄弱环节。只有资金收付业务频繁、持续时间较长的单位，才有必要开设外埠银行账户。l 外埠资金设立，应明确外埠资金管理责任人，负责人与企业财务部门关系、外埠资金授权额度、开支范围用途。l 对外埠资金管理的方法、原则、程序进行规范，定期检查，掌握外部经营单位的财务状况，发现问题，及时采取补救措施。l 保留企业对外埠资金的统一调度权，坚持“收支两条线”，外埠资金的来源必须是企

8、业本部的财务部门，企业财务部门可通过预留银行印鉴等方式，保留对外埠资金的统一调度权。外埠资金账户不能作为收入账户，避免“坐支”现象l 案例3l 某外资公司北京总部一个部门经理因为事务繁忙，将凭证审批权和电子系统的密码授权给一位他认为可靠的员工，该员工利用这一机会每月给在中国的机构（各分支单位有一百多个）分摊1030美元不等的管理费用（找来原始票据或伪造票据，自己批准报销）。接受费用分摊的机构大多认为总部分摊的费用应该没有什么问题，因而不去追问。但是，在上海分支机构的一位成本会计员发现本单位连续两个月出现了30美元的不明费用，出于好奇，向总部询问，总部进行了追查。作弊者在公司调查期间外逃，在北京

9、机场被抓获，此案涉及金额一百多万元人民币l 分支机构资金控制方式l 统收统支方式l 拨付备用金方式l 结算中心方式l 内部银行方式l 财务公司方式l 案例4l 通用汽车公司现金管理制度：l 在美国各地100多家银行开设账户l 各营业部的现金都要存入这些账户，在一定限额内部门有权自由支用l 超过一定限额要经公司批准，各银行的存款账户都有最高和最低存款额，超过最高额的存款转移到储备银行中去，低于最低额时则调入资金；公司内部不付现款，由财务部门进行结算l 案例5 深圳某企业内部贷款控制成功案例借鉴l 深圳某公司财务中心在办理二级企业内部贷款时，要经过六个环节的信息传递控制：审核材料、项目审批、贷款主

10、管批准、办理放款、建立档案、贷款跟踪，财务中心每支付一笔款项均有严格的手续，经审核、复核、付款多个环节，保证资金投放的有效和款项支付的准确l 对二级企业的用款实施付款再证实制度，所有涉及对外付款达30万元人民币或提现五万元以上的票据，都要经电话或传真与付款方财务经理或总经理联系，防止资金不合理使用和资金流失。l 财务中心每天要编报银行存款日报表、企业存款日报表，每周编报上周重大资金变动表，每月编制会计报表，分别报送集团总裁和主管财务的副总裁，保证集团领导全面、动态了解资金情况及财务中心管理情况l 通过这些监控措施，有效防止了资金投放、资金运营过程中的错弊，做到事前控制、事中反映、事后监督，降低

11、了资金营运风险l 公司的现金管理有两个目标：l 必须持有足够的现金，以便支持各种业务往来的需要，满足流动资产管理的要求。l 将闲置资金减少到最低程度，现金管理力求做到既保持公司业务的需要以降低风险，又不使公司有过多的闲置资金，以增加收益，也就是说，现金的持有要有“度”，不能太多，也不能太少，而这个度就是指“最佳现金余额”l 时间法识别风险l “从投入资金（支付存货采购）到收回资金（回款）需要多少天？”这段时间里，资金被占用，现金短缺，所以通常需要短期借款。称为“现金短缺天数”l 考虑：最优短期借款多少天为宜？与现金短缺天数最大程度地接近。这是一方面确保资金不断裂（风险因素）、另一方面确保资金管

12、理效率（无闲置）的最好方法。l 如何监测中游资金链断裂风险?l 识别-何处：存货、回款、采购付款期：存货天数+应收天数-递延期=现金周期-何时：短期贷款期限与现金周期不匹配-何时：安全边际率偏低、销售利润率偏低、营业杠杆过高（中长期的中游资金链的稳健性取决于：速度/赢利能力）l 精细化资金管理标准的建立与运用l 资金支付授权审批制度l 资金支付审批流程l 经营性支付与非经营性支付的审批权限设置l 资金支付审签人的责任规定l 货币资金授权审批制度l 网上银行存款的管理流程l 货币资金支付申请的授权审批规定l 企业预算内资金审批权限l 现金管理控制流程l 现金盘点与监督管理l 银行存款控制流程l

13、票据管理规范l 印章管理制度l 资金链: 图示 财务风险 经营风险 营业周期90 B/S 资产 递延期30 现金周期60 l 风险识别1:短期偿债能力l 流动比率/速动比率财报的关联分析:匹配性 平衡表关注匹配性（流动比率/速动比率。易损性。） 利润表关注区利本质 现金流量表关注结构 流动负债-易变现资产l 易损性= 不易变现资产 =20%l 流动比率的缺陷 流动资产变现l 真实流动比率= 流动负债l 一般认为大于1.5，保守的要求是大于2l 小于1（比如0.8）有问题吗？l 存货变现率 1l 存货变现率= 1-销售利润率l 假如名义流动比率=0.8l 又知销售利润率为60%l 又知存货占流动

14、资产的一半l 真实流动比率是多少？l 财务风险识别:依赖性风险l 依赖性风险（资金/技术/客户依赖/供应商依赖/关联方交易/政府依赖）l 公司必须能够独立地面对风险而持续经营，在此前提下获得的利润，可以称为反映获利的本质（前提是没有会计操纵）l 财务管理台账l 中小企业尤其需要月度经营预测和月度现金流量预测台账l 月度经营预算台账: 样表A公司月度预算台账(12个月)l 现金流量台账: 样表A公司月度现金流量台账(12个月)l 监控营业周期与现金短缺天数 现金短缺天数=90-30=60天 递延期 30天 45天 90天 购入 支付 实现 客户 存货 货款 销售 付款 存货天数45天 应收天数4

15、5天 营业周期90天l 资金活动风险: 投资决策失误l 后果严重l 最常见的失误 多元化。并购。l 原因 决策程序。时机。前期论证。错误匹配（财务匹配原则不要用借来的钱下注！）。技术原因。l 资产负债率多高合适？一般要求40-65%。但实际上，取决于复杂的因素：有时90%不是问题，有时20%也是问题。因素：投资项目的安全性、预期回报前景。是否为周期性行业。l 太阳公司 资产负债表 年12月31日 单位：十万元l 资产负债表的台账附表l 存货明细表 原材料 在产品及自制半成品 产成品 其它存货 委托加工材料l 固定资产变动与结存表l 在建工程明细表l 所有者权益变动表l 太阳公司 损益表 年项

16、目 上年实际 本年累计一.产品销售收入 3721 3993 减：产品销售成本 2614 2792 其中：折旧 114 112 产品销售费用(营业费用) 436 480 产品销售税金及附加 138 140二.产品销售利润 533 581 加：其他业务利润 84 68 减：管理费用 190 220 财务费用 70 85三.销售(营业)利润 357 344 加：投资净收益 0 8 营业外收入 50 60 减：营业外支出 40 65四.利润总额 367 347 减：所得税 110 104五.税后净利润 257 243 股利 101 190l ABC公司 现金流量表（1） 单位：万元l 二、投资活动现金

17、流量：l D公司现金流量表（2）：补充资料1.不涉及现金收支的投资和筹资活动： （无）2.将净利润调节为经营活动的现金流量： 净利润 2379 加：计提的坏帐准备或转销的坏帐 9 固定资产折旧 1000 无形资产摊销 600 处置固定资产的收益 -500 固定资产报废损失 197 财务费用 215 投资收益 -315 存货减少 53 经营性应收项目的增加 -490 经营性应付项目的增加 473 增值税净增加额 190 经营活动产生的现金流量净额 3811l 从财务理财的角度编制企业财务现金流量表资产产生的现金流量 = 流向债权人的现金流量 + 流向股东的现金流量1. 资产产生的现金流量 = 经

18、营性现金流量 - 资本性支出的增加额 - 净营运资本的增加额(1) 经营性现金流量=息税前利润 + 折旧及摊销-所得税(2) 资本支出增加额=长期资产增加额-长期资产减少额 =（期末固定资产净值+当年折旧-期初固定资产净值）+其他长期资产增加额(3) 净营运资本=流动资产 - 流动负债(不含短期借款) 净营运资本增加额=期末净营运资本-期初净营运资本2.流向债权人的现金流量=利息支出+借款本金偿还-新增负债 = 利息-(期末负债-期初负债) 3.流向股东的现金流量=股利支出+股票回购-发行新股以太阳公司为例，财务现金流量如下： 经营性现金流量=347 + 85 + 112 - 104= 440

19、 资本性支出=（740 + 112 - 747）+ 65 - 6= 164 净营运资本增加=（2241-375）-（2196-428）= 98 资产产生的现金流量=440 164 - 98= 178 流向债权人的现金流量=85 + 0 5 - 92= -12 流向股东的现金流量=190 + 0 - 0= 190即：178 = -12 + 190l D公司现金流量表（2）：补充资料3.现金及现金等价物净增加情况： 货币资金的期末余额 8207 减：货币资金的期初余额 14063 加：现金等价物的期末余额 0 减：现金等价物的期初余额 0 现金和现金等价物的净增加额 -5856l 告诉总经理资金结

20、构问题资金结构怎么了？l 告诉总经理资金结构问题资金结构怎么了？l 营运资本分析及预警l 偿债能力分析及预警l 偿债能力分析及预警l 偿债能力分析及预警l 现金流量表分析-营运资金l 第二部分 销售人工台帐财务建立与控制l 销售人工台帐建立l 销售目标分解计划台帐l 应收帐款台帐l 销售费用台帐销售预测精细化l 市场占有率推算法u 摩托罗位CDMA基站事业部的销售订单预测案例 客户经理提供明年市场容量的预测，即根据与客户方的沟通，中国联通将在明年兴建10000个CDMA基站. 公司目前在CDMA市场上占有率为1/3，如果要保持市场份额不下降，则至少要拿到1000*1/3=3333个基站。按目前

21、公司单个基站报价2万美元算，则销售订单预测至少为3333*20000=6670万美元。 公司总部要求的明年市场占有率增长10%；联通明年肯定要求降价，预计降幅在5%左右。 公司目标销售订单额: (10000*(33%*110%)*(20000*(1-5%)=3630个*19000美元=6897万美元。 以上预计只是粗算，作为销售预测的基本框架l IBM的WATERFALL预测l IBM的WATERFALL预测u WATERFALL预测的基本原理 业务发展有它自身的惯性和趋势，在不增加额外投入的情况下，公司每个年度，由从前签订的老订单和当年签订的新订单带来的收入比例是相对固定的，可以据此比例来预

22、测明年的销售收入及新签订单量。 如果公司对该事业/产品部的销售指标高于该数字，则意味着单靠该事业/产品部的目前资源配置和发展速度，无法完成任务，必须追加投资（营销费用、人工成本、设备。） 财务人员帮助事业部向上级要求追加投资的一个重要依据。l IBM的WATERFALL预测u WATERFALL预测的基本流程 公司总部给各事业部下达预测指标，如市场占有率的增长百分比，签单量、收入、成本、毛利等。 各事业部的财务分析师联系业务状况，分析财务数据，进行WATERFALL推算 事业部销售团队和财务部就WATERFALL的结果进行讨论，销售根据自已的销售进展估计完成公司目标的可能性。 各事业部之间进行

23、协调，以丰补歉。 财务部作为协调人，在事业部与公司总部之间就销售预算进行“讨价还价”，确定一个有一定难度，但不缺乏实行性的目标数字。l IBM的销售订单预测l IBM的销售订单预测l 客户咨询法l 客户咨询法适用于客户较为固定，有长期合作关系的公司，由销售人员咨询其明年的订单量，在此基础上预测l 2009 销量预测产量计划来源: l 福田 / 康明斯 2008年7月15日召开的市场会议l 产量定义依据：l 基于福田08年6月30日输入l 该销售产量不包括生产准备阶段的产量 (1 4 月3.8L生产准备; 1 8月 2.8L生产准备)l 该销售产量不包括2.8L欧3的产量l 当前康明斯对发动机的

24、需求量为0l 相关性分析法l 利用统计学原理进行线性回归分析，适用于产品的销量和价格高度市场化，垄断性不强的行业。l 相关性分析法l Y=ax+b,常数 b太大的话则预测精确性越差，需发掘更多的相关因素。l 相关性分析运用的前提是两者有高度相关性，即可信度要大于80%，方可被管理层所接受。l 数据组要多于30行。l 去掉异常值l 持续更新l 销售预测方法总结l 后奥运时代-阿迪达斯的销售预测失败预警l 2005年8月初，在51job和中国招聘热线等网站，相继出现了一则阿迪达斯公司的招聘广告，职位为Inventory Sales Specialist(存货销售专员)，工作地点为上海阿迪达斯中国区

25、总部。该职位描述的首要条件是：能够按照不同渠道、根据实际库存情况，制定一个年度库存削减计划）。l 后奥运时代-阿迪达斯的存货危机l 众多渠道商纷纷大面积低价清理手头存货，有人退出、有人倒闭，甚至有经销商干脆不去阿迪达斯处提货。各大卖场打折力度和频度都高于去年。l 后奥运时代-阿迪达斯的存货危机l 阿迪达斯8月5日公布的财报显示,由于世界范围的需求下降，2005年上半年,阿迪达斯集团净利润同比下降95,至1300万欧元;销售收入下降2,至50.3亿欧元。l 后奥运时代-阿迪达斯的存货危机l 在南京市场,阿迪达斯全场上架新品打7折,而经销商以5.15.2折的价格进货,加上经销商的营运成本,新品以7

26、折的价格出售对经销商来说意味着亏损。”l 代理商的经营利润率：通常能维持在8%到11%，然而2008年下半年，经营利润率却已低于5%。l 阿迪达斯：以前的销售折扣率平均是9折,现在变为8.28.3折; 毛利润率从2008年奥运时期的45%左右降至30%左右。l 后奥运时代-阿迪达斯的存货危机l 2005年，ADIDAS击败李宁，成为2008年北京奥运会的官方赞助商。为此，公司支出花13亿人民币赞助费。l 后奥运时代-阿迪达斯的存货危机l 巨额的广告投入需要回报，市场部门预计市场份额在奥运后将增长至少30%。对这一预期，物流部门，财务部门并未参与分析和研究。l 为备战奥运，公司大量赶制奥运系列服

27、装，其存货价值在2008年底达10多亿欧元。l 订单管理的期货制度：l 订单期货制度l 阿迪达斯让经销商提前半年或一个季度预先订货，到期再按照订单发货，这与期货类似。l 为了鼓励经销商多下订单，针对订单金额的多少，阿迪达斯给予不同的折扣鼓励。l 如果市场销售情况并未达到预期数量，公司需加大提高给经销商的折扣率，补偿经销商的损失，而未经允许，经销商不得随意降价。l 后奥运时代-阿迪达斯的存货危机l 销售管理精细化l 销售团队的年度增长目标；l 将目标分成季度，计算季度增长目标；l 将目标分成月度，计算月度增长目标；l 将目标分成周，计算每周增长目标；l 将目标分成天，计算每天增长目标；l 将目标

28、分成半天，计算半天增长目标。l 传统行业的目标细分l 三类财务指标l 联想案例：老客户价值l 联想集团大客户连续三年购买PC的用户的单体平均购买额是第一次购买联想PC客户的5-6倍l 去年，所有老客户的贡献占到全部收入的75%l 去年，所有采购过联想PC的老客户中，约37%的老客户同时购买了台式机和笔记本产品l 18%的客户（其中70%是老客户）贡献了80%的营业额（其中83%是老客户贡献）l 开发一个新客户的成本是留住一个老客户的5-7倍l 向新客户推销产品成功的几率只有15%，而对于老客户这个数字至少是50%l 销售精细化之监控表l 销售目标分解人工台帐建立与控制l 应收帐款人工台帐建立与

29、控制l 销售费用台帐指标精细化l 销售预算台帐表l 销售费用预算台帐l 销售费用预算台帐表l 企业人工台帐建立与控专题讲座l 赊销费用l 坏帐对销售的影响 以利润率10%为例，坏帐损失掉的销售额相当于坏帐的10倍l 货款拖延对利润的影响 以借款利息率10%，利润率10%为例，利润被货款拖延的利息成本完全吞噬掉只需一年坏帐损失大还是拖延货款的利息损失大？l 中国企业信用管理环境诊断 q 销售与回款两难问题的症结q 企业在应收账款管理上的误区l 销售与回款两难问题的症结l 应收帐款管理与现金流的关系l 现金转换周期=存货平均周转时间应收帐款平均应收时间应付帐款平均应付时间l 应收帐款的均衡回收l

30、DSO、结算日期、应付日期、应收帐款规模和贷款融资的关系l 应收帐款管理与利润的关系l 中国主要地区的信用排行榜l 客户发生经营危机的异常征兆 l 自有资金缺乏l 应收帐款过高l 固定资产过大l 利息和贴现费占销售额的百分比超过5%l 成立不到两年的公司l 盘存资产过大l 实地调查法的表格l 客户初选标准的确定l 按风险程度进行客户分类l 按风险程度和合作潜力分类l 5C分析法l CHARACTER品格：历史、背景、特色、专业、素质等l CAPITAL资本：资金来源、资本规模、流动状况等l CAPACITY能力：营运能力、管理能力、盈利能力、偿债能力等l COLLATERAL抵押品：人和物的担

31、保l CONDITION状况：政治、经济、环境、行业、市场等l 评估客户信用的三个层次l 信用等级模型-指标的选择l 信用等级模型-指标的选择l 信用额度模型l 心理测算法l 适用于小客户l 营运资产法l 理论方法l 销售额法l 实际工作中用的最多l 回款额法l 简单实用l 速算法l 营运资产法-营运资产的计算l 营运资产法-评估值的计算l 评估值=流动比率+速动比率-短期债务净资产比率-债务净资产比率l 其中：l 流动比率=流动资产/流动负债l 速动比率=（流动资产存货）/流动负债 l 净资产短期债务比率=流动负债/净资产l 净资产债务比率=负债总额/净资产l 销售额法l 以客户季度订货量（

32、销售额）为基本数额，行业标准信用期限为参数，计算信用额度的一种方法。l 客户历史付款记录或客户风险级别作为修正参数。l 信用限额=客户季度订货量（销售额）*标准信用期限/90l 信用额度=信用限额*风险修正系数l 销售额法-风险修正系数l 销售额法-风险修正系数l 回款额法l 信用额度=最近月回款额*6+*5+*4+*3+*2+半年内最远月回款额*1）/（6+5+4+3+2+1）*标准信用期限/30 l 信用额度的使用l 授信权限l 为什么要设置临时权限？l 销售部经理是否可以授信？l 信用额度申请表l 发货控制方法l 超过额度的客户订单需要审批（强制放行）l 审批权限规定l 审批条件l 数量

33、控制l 超过信用期限一定时间（30天）须停止发货，不论什么客户l 款到帐发货指令由财务部发出l 内部授信方法的适用范围l 对于集团型的企业，建议采用内部层层授信和层层奖惩的方式进行赊销风险控制，这种控制方法的前提是良好的赊销计划，尤其适合分销类型的企业。l 如何实施内部授信l 实践证明，这种内部授信机制会大大提高回款率，并明确各部门以及职位的职责，奖惩分明，起到极大的激励作用。l 典型信用政策类型l 结算回扣l 对于超过一定销售额的客户提供销售回扣l 销售回扣的条件之一是按时付款，否则客户得不到回扣l 总量控制法l 利润最大化法l 帐龄记录表l 帐龄分析表（企业整体）l 帐龄分析表（客户）l

34、帐龄分析象限图（客户）l 销售人工台帐控制l 销售预算考核及时性、完成率、偏差率l 费用总额控制l 55法则、45法则及10法则控制l 销售预算台帐最好实行滚动预算控制l 案例：某个企业销售预算情况l 例：某公司2012年有关销售及现金收支情况见下表(表1)： l 1.销售环节税率为5.5。 2.该公司期初应收账款为80000元，其中第四季度销售形成的应收账款为50000元。 3.该公司历史资料显示：当季销售当季收回现金60,下季收回现金30,第三季度收回现金10。 4.该公司最佳现金余额为6000元。 5.银行借款按期初借款、期末还款处理，借款利率为10。 6.资金筹措和运用按500元的倍数

35、进行。 7.该公司期初有证券投资5000元，资金余缺的调整以减少负债为基本目的。 8.经营现金流出量中不包括销售环节税金现金流出量。 要求：根据上述资料编制销售预算表及现金预算表。 l 企业现金收入表l 现金预算表l 市场部人工台帐建立与控制l 行业盈利模式台帐l 行业发展情况台帐l 第三部分 成本费用人工台帐建立与控制l 生产人工台帐l 采购人工台帐l 直接人工台帐l 制造费用人工台帐l 上述台帐现金支出l （见附表）l 生产环节人工台帐建立与控制l 案例讲解：如何调整成本费用？l 某公司生产甲产品，公司决定2012年甲产品的利润为200万元，第一次预测时预计销售量可到达1174台，但销售部

36、门反馈信息：l 因市场竞争激烈预计甲产品2012年单价由2万元/台下降为1.8万元/台，l 预计销售量下降150台左右，l 因企业工资增加预计每台增加工资280元/台；l 公司要求生产及各相关部门分析生产成本及费用在什么水平时能保证完成利润200万元，并提出降低成本的精细化措施。根据历史实际成本：甲产品单位变动成本如下表：固定成本为500万元l 假设产销量一致。 l 经分析:l 甲产品原主材料在合理使用等基础上可以降低2000元左右，l 以钢材为例：由原定额为800公斤/台可以降至640公斤/台，钢材单价4元/公斤；l 通过技术改进可以使电能由1000度降至810度，每度电2元可以降低到162

37、0元，l 工资水平保持按照原计划。l 固定成本降低比率可以达到10左右l 销售部门提出变动销售费用每台可以降至700元l 计算实际产量：11741501024（台）l 甲产品直接材料、直接人工、直接动力成本台账预算详见以下各表：l 二、甲产品直接人工台账预算表 预计产量：1024台l 三、甲产品直接动力台账预算表 预计产量：1024台l 五、甲产品变动成本台账预算 预计产量：1024台l 六、甲产品固定成本台账预算 计量单位：万元/年l 根据以上分析结果，利用本量利法计算是否可以保证企业在年产销甲产品1024台，销售单价1.8万元的条件下目标利润达到年200万元。l 目标利润产销量（单价单位变

38、动成本）固定成本l 1024（1.81.16）450l 205（万元）l 满足企业年度财务预算的总体目标l 成本管理精细化l 成本管理的几个环节l 生产环节人工台帐建立与控制l 企业生产活动财务精细化管理存在的一般问题l 劳动生产率较低l 单位能耗高l 单位制造费用高l 包装物管理混乱l 生产环节人工台帐建立与控制l 财务预警指标。其主要指标有：l 单位主要原材料消耗差异率l 单位人工差异率l 单位煤、水、电消耗差异l 主要包装物消耗l 固定制造费用差异l 单位变动制造费用差异率l 主要损失或损耗额l 企业生产责任事故损失额l 企业单位产品成本差异率l 生产环节人工台帐建立与控制l 如何消除人

39、员浪费 企业的工作可分为创造性工作、中间工作和衍生工作3种，3种工作的划分是根据该工作所获得的成果与所花费的成本进行比较而加以确定的。 所谓“创造性的工作”，是指工作成果大于工作成本，即净成果为正数。所谓“衍生的工作”，是指工作成果小于工作成本，即净成果为负数。而且中间工作指工作成果与工作成本相当的工作。b、进行工作的评价 无论是创造性的工作、中间的工作，还是衍生的工作，我们都规定了“必要”、“可选择”。以及“不必要”这3种评价基准。l 如何消除人员浪费图表1 工作评分表l 隐性成本控制l 商业流通企业人工台帐建立与控制l 影响因素结论一：l 影响因素结论二： 净利润并没有随着销售收入的增长同

40、比增长，而是远？于销售收入的增长速度。原因在于我们的成本和费用的增长速度超过了收入的增长速度。l 影响因素结论三：l 销售收入分析销售收入数据l 销售收入分析销售收入数据 销售收入品类表l 费用分析1.经营费用分析1.1费用总体分析 费用总体分析表l 成本（费用）分析1.经营费用分析1.1费用总体分析 单位费用分析表l 营销过程中的管理不善成本(1)l 营销过程中的管理不善成本(2)l 质量成本与质量管理状态l 风险成本的构成（1）l 风险成本的构成（2）l 成本（费用）分析1.经营费用分析1.2部门费用分析 部门经营费用分析l 成本（费用）分析1.经营费用分析1.2部门费用分析 XX部门经营

41、费用单位耗用分析l 人工成本(1) l 人工成本(2)l 营业费用_概述l 营业费用-占比%l 付款期限 l 财务收益(1) l 财务收益(2) l 成本（费用）分析2.管理费用分析2.1费用总体分析 费用总体分析表l 备件的3A方法应用l 案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）如何达到最低价格原则 价格=采购成本（比对手低10% -50%） +运营成本(8.5%，对手约12%13%) +利润(3%) l 案例:德国阿尔迪（AlDi）公司（食品连锁店）l 几种成本管理方法对采购成本的贡献力l 采购计划: 最优采购决策l 经济订货量（EOQ）l 最优存货量l 安全存货量l 保利/保本储存

42、期l 全年订货成本l 全年储存成本l 全年采购成本l 一年订货几次为最优？l 能否集中到货？l 无缺货成本l 需求稳定并能补货l 存货单价不变l 现金充足l 案例:最优经济订货量某企业2006年计划全年的A种材料的需求量为72000公斤，材料单价为5元，预计一次采购费用为1000元，单位材料的年变动储存费用率为材料进价成本的20%。要求：（1）计算材料的经济订货批量及相关的最低总成本。（2）计算材料全年最佳订货次数和最佳订货间隔时间。（3）计算A材料的年总成本。（4）计算达到经济订货量时材料平均占用资金。经济订货批量 N=根号(2*72000*1000/5*0.2)=12000相关最低总成本=

43、根号(2*72000*1000*5*0.2)=12000全年最佳订货次数=72000/12000=6最佳订货间隔=360/6=60 A料年总成本=12000*6+5*72000=4032000经济订货量平均站用资金=5*12000/2=30000 经济订货量平均站用资金=5*12000/2=30000 l 成本（费用）分析2.管理费用分析2.2部门费用分析 XX部门管理费用单位耗用分析l 成本（费用）分析3.财务费用分析3.1财务费用结构分析 财务费用结构分析l 其他利润及所得税分析其他利润及所得税分析l 资产周转率l 资产周转率1.资产总额1.2资产结构分析资产结构表2l 资产周转率1.资产

44、总额1.2资产结构分析l 资产周转率2.流动资产2.1流动资产周转率l 资产周转率2.流动资产2.2应收帐款周转率l 资产周转率2.流动资产2.2应收帐款应收帐款分析表l 资产周转率2.流动资产2.2存货周转率l 资产周转率2.流动资产2.3存货存货分析表l 资产周转率2.流动资产2.3存货-产成品存货产成品分析表l 资产周转率2.流动资产2.4货币资金货币资金明细表l 资产周转率2.流动资产2.5预付帐款表？：预付帐款分析表l 资产周转率2.流动资产2.6其他应收款表？：其他应收款分析表l 权益乘数我们已经对资产作过分析，现在就重点分析：负债l 权益乘数1.负债1.1总体分析 负债总体表l

45、权益乘数1.负债1.2结构分析 负债结构分析表l 权益乘数2.所有者权益所有者结构分析表l 一、公司简介 1、发展历程从“厦新”到“夏新”l 1997年4月24日,以向社会公众募股方式设立，并在上证交易所挂牌上市。l 1997年5月23日,取得企业法人营业执照，注册资本为人民币18800万元;l 1999年度实施配股及送转增股后注册资本已变更为35820万元;l 2003年度实施每10股送2股方案后注册资本增至42984万元;l 2003年7月25日更名为 “夏新电子股份有限公司”，股票简称由“厦新电子”变更为“夏新电子”。 l 2009年4月被停牌 2、经营范围从“VCD”到“手机”到“电脑

46、” 目前主营：手机、小灵通、LCD-TV、DVD、笔记本电脑、MP3等3C融合的消费类电子产品，手机业务占其营业收入80%的比例，并且从2002年来在中国手机市场居国产品牌的前3至前5名。 l 一、公司简介l 二、财务指标体系“三维分析”历史比较分析l 二、财务指标体系“三维分析”历史比较分析l 二、财务指标体系“三维分析”历史比较分析l 二、财务指标体系“三维分析” 历史比较分析l 二、财务指标体系“三维分析” 历史比较分析l 二、财务指标体系“三维分析” 行业比较分析l 二、财务指标体系“三维分析” 构成比较分析收入下降库存积压资金短缺举债维持 l 二、财务指标台帐分析l 二、财务指标体系

47、“三维分析” 构成比较分析l 二、财务指标台帐分析l 商业流通企业人工台帐建立与控制l 1、确定员工劳动生产率标准的步骤l 第一步：按目前的平均水平，确定清扫一间客房所需时间Y（例30分钟）l 第二步：确定一个班次的工作时间l 8小时60分钟=480分钟l 减去：准备时间20分钟l 休息时间30分钟l 随机时间20分钟l 结束时间10分钟l 清洁客房可用时间400分钟l 第三步：可用时间Yl 确定员工数量的计算公式l （1）正常用工量的计算公式（客房清扫员）l 所需员工数=每周所需工作量每周每位员工所能完成的工作量l （2）营业淡旺季用工数量l B=AX（2X）B为淡季人数，A为旺季人数，l C为临时工，X为淡旺季出租率之比l 例：某饭店旺季较好的出租率为90%，正常用工人数为600人，淡季平均出租率为60%。l B=530人 C=AB=600530=70人l 2、国际上用于衡量饭店业绩的关键性指标l 商业流通企业人工台帐建立与控制l 华联超市物流体系l 房地产人工台帐建立与控制l 项目管理的人工台