《如何提高员工的绩效》培训课程PPT—刘经南

1、员工绩效管理员工绩效管理 - -提升绩效的法宝提升绩效的法宝讲师介绍讲师介绍刘经南，太原理工大学经济管理学院副教授、刘经南，太原理工大学经济管理学院副教授、硕士研究生导师硕士研究生导师主要研究领域：人力资源管理、物流与供应链主要研究领域：人力资源管理、物流与供应链管理管理Email: Tel:然后知轻重，权然后知轻重，度然后知长短，度然后知长短，物皆然，心为甚。物皆然，心为甚。-孟子孟子先调整一下对本课程的期望先调整一下对本课程的期望所有人力资源模块中最难做的所有人力资源模块中最难做的绩效考核绩效考核完全成功的绩效考核系统完全成功的绩效考核系统还未出现还未出现绩效考核

2、系统跨行业不具参考性绩效考核系统跨行业不具参考性公开课无法做到针对您的企业对症下药公开课无法做到针对您的企业对症下药您将从培训讲座中获取对绩效管理理念全新认识您将从培训讲座中获取对绩效管理理念全新认识您将会理解现代绩效管理的流程与关键环节您将会理解现代绩效管理的流程与关键环节您将掌握一些有效的绩效考评实务操作技巧您将掌握一些有效的绩效考评实务操作技巧您将学会正确地利用考评结果您将学会正确地利用考评结果茫盲忙第第1 1讲讲 绩效管理如何为企业带来竞争优势绩效管理如何为企业带来竞争优势 【本讲重点【本讲重点】为什么员工的表现不尽人意为什么员工的表现不尽人意绩效管理怎么帮助企业增加竞争绩效管理怎么帮

3、助企业增加竞争优势优势【自检【自检】请简单描述你在企业中的身份：请简单描述你在企业中的身份：_如果你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对如果你在企业的经理层，请你考虑是否有过面对“员工员工表现不尽人意表现不尽人意”的经历。请简述这段经历的过程。的经历。请简述这段经历的过程。_你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？你认为是什么原因造成员工表现不尽人意？_你认为应当如何调整？你认为应当如何调整？_公司公司研究研究“为什么员工表现不尽人意为什么员工表现不尽人意”问题问题。 公司发现，世界各地的部门经理们总结出来公司发现，世界各地的部门经理们总结出来的原因非常集中，的原因非常集中，分为两类：分为两类：

4、一类是员工开始一类是员工开始工作之前的原因工作之前的原因，另一类是员工开始工作之后另一类是员工开始工作之后的原因。的原因。他们不知道该做什么他们不知道该做什么他们不知道怎么做他们不知道怎么做他们不知道为什么做他们不知道为什么做他们认为你的方法不会奏效他们认为你的方法不会奏效他们认为他们的方法更好他们认为他们的方法更好他们认为其他的事情更重要他们认为其他的事情更重要他们预测到做这件事的负面结果他们预测到做这件事的负面结果他们预测到有超出他们控制范围他们预测到有超出他们控制范围的事情的事情私人问题私人问题个人能力限制个人能力限制也许根本没有人能做这件事也许根本没有人能做这件事他们认为他们是在做事他

5、们认为他们是在做事做这项工作对他们没有好处做这项工作对他们没有好处出现不能控制的障碍出现不能控制的障碍他们认为其他的事更重要他们认为其他的事更重要他们认为作了该做的事反而受到惩罚他们认为作了该做的事反而受到惩罚没做这件事却得到肯定没做这件事却得到肯定事情做得不好也没有负面影响事情做得不好也没有负面影响私人问题？私人问题？问题问题反馈反馈无反馈或无效反馈无反馈或无效反馈行为标准行为标准不知道什么是期望行为不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受标准，标准不为员工接受后果后果后果不足以鼓励员工后果不足以鼓励员工 采取期望的行动采取期望的行动技巧技巧员工不知道怎

6、样做员工不知道怎样做阻碍阻碍身体，精神及感情的局限身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形无法确定在什么情形 下按期望行为做事下按期望行为做事被要求在同一时间完成被要求在同一时间完成 相矛盾的工作相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事缺乏足够的资源来做事公司提出预防性管理。公司提出预防性管理。预防性管理是什么？就是吸取别人的教训，防预防性管理是什么？就是吸取别人的教训，防止你公司再出现这类似事情，这就叫止你公司再出现这类似事情，这就叫预防性管预防性管理理。而这。而这恰恰是一个好的绩效管理系统能给企恰恰是一个好的绩效管理系统能给企业带来的优势。业带来的优势。提高工作、组织绩效。提高工作、组织绩效。作出

7、正确的雇佣决策。作出正确的雇佣决策。降低员工的流失率。降低员工的流失率。 发现企业中存在的问题。发现企业中存在的问题。帮助企业做好人力资源规划。帮助企业做好人力资源规划。改善上级和员工间的沟通。改善上级和员工间的沟通。六大竞争优势六大竞争优势出现于出现于7070年代；年代；被称为被称为“结果趋向的评估结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效

8、确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改地在组织内使用，和如何改进缺点。进缺点。是将组织的和个人的是将组织的和个人的目标联系或整合以获目标联系或整合以获得组织效率的一种得组织效率的一种过过程程；是对所要达到的目标是对所要达到的目标建立共同理解的建立共同理解的过程过程，也是管理和开发人，也是管理和开发人的的过程过程，以增加实现，以增加实现短期和长期目标的可短期和长期目标的可能性。使你公司整体能性。使你公司整体绩效不断地进步。绩效不断地进步。绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理与绩效考评的主要区别绩效管理绩效管理绩效考评绩效考评一个完整的管理过程一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和管理

9、过程中的局部环节和手段手段侧重于信息沟通与绩效提侧重于信息沟通与绩效提高高侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评估事后的评估绩效考核管理系统的益处绩效考核管理系统的益处【自检】你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢？有哪些好处？为什么？ 小窍门：小窍门：“攻心术攻心术”任何的管理系统，包括考核系统、培训系统、员工关系管理系统等，只要是同人有关的系统，当谈及对谁的好处最大时，你要想尽办法把它说成对员工的好处最大。为什么呢？你要永远记住，你面对的员工都是成年人。成年人有自己的特点，就是看到这

10、件事情对自身有好处，他才认同，这就是成年人的特点。对我没好处的事情，你说得天花乱坠我根本不听，那是你的事儿跟我没关系。 我们想办法把考核的好处，说成对个人的利益最大化，是以你为本的，是帮助你进步的。只有这样，员工就会非常认可这种考核的概念，在学术上，叫它“攻心术”。绩效考核系统的好处是什么？对个人？对个人？对经理？对经理？对公司？对公司？ 1、对个人的利益、对个人的利益Benefits to Individual（1）认同感，有价值感）认同感，有价值感（2）对其技能及行为给予反馈）对其技能及行为给予反馈（3）激励性）激励性（）导向性（）导向性（5）参与目标设定的机会）参与目标设定的机会（6）讨

11、论员工的观点及抱怨的机会）讨论员工的观点及抱怨的机会（）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会（）讨论、计划员工发展及职业生涯的机会（8）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被）理解员工工作的重要性，理解其表现怎样被衡量衡量2、对经理的利益、对经理的利益Benefits to Manager（1）对管理方式的反馈）对管理方式的反馈（2）改进团队表现）改进团队表现（3）对团队计划及目标的投入）对团队计划及目标的投入（）对团队成员更好的理解（）对团队成员更好的理解（5）更好地利用培训时间和预算）更好地利用培训时间和预算（6）确定如何利用其团队成员的优势）确定如何利用其团队成员的优势3、对公司的利益、对

12、公司的利益Benefits to Company（1）不断改进学习）不断改进学习（2）减免不良行为）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作）使正确的人做正确的工作（）人才梯队计划（）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工）奖励及留住表现最好的员工3、对公司的利益、对公司的利益Benefits to Company（1）不断改进学习）不断改进学习（2）减免不良行为）减免不良行为（3）使正确的人做正确的工作）使正确的人做正确的工作（）人才梯队计划（）人才梯队计划（5）奖励及留住表现最好的员工）奖励及留住表现最好的员工【自检】你是否发现在年底时是跳槽高峰期。你一问员工【自检】你是否发现在年底时

13、是跳槽高峰期。你一问员工，员工会说，员工会说，“哎呀，考核系统考得不好，不如不考哎呀，考核系统考得不好，不如不考”。经理会说经理会说，“你考核人家越严，他跑得越快你考核人家越严，他跑得越快”。你认为，你认为，为什么会产生这样的说法？为什么会产生这样的说法？_【参考答案】因为绩效考核系统设计不合理。【参考答案】因为绩效考核系统设计不合理。【本讲重点【本讲重点】员工为什么要离职员工为什么要离职绩效考核为什么绩效考核为什么“烦烦” 企业竞争优势：企业竞争优势：一是成本领先。一是成本领先。 二是产品有特色。二是产品有特色。 企业竞争优势企业竞争优势发掘和留住人才发掘和留住人才在外企公司，大家都会遇到一

14、个共同的问题：到底什么样的原因使员工离职？【自检】请你想一想，你为什么选择你所在的公司？你所在的公司有哪些竞争优势会吸引人才？_ 提高竞争优势的人力资源管理实践提高竞争优势的人力资源管理实践就业安全感就业安全感 招聘时的挑选招聘时的挑选 高工资高工资 绩效奖金绩效奖金 股票期权股票期权 信息分享信息分享 参与授权参与授权 团队及工作再设计团队及工作再设计 培训和技能开发培训和技能开发 交叉使用和交叉培训交叉使用和交叉培训 内部晋升内部晋升 长期策略长期策略 绩效考核绩效考核 公司统一的理念公司统一的理念 ？ 员工离职的两大因素：员工离职的两大因素：那么，还有两点最重要的因素，而这两点因素正是导

15、致员工从企业离职的导火索。【自检】在你的职业生涯中，是否有主动离职的经历？原因是什么？_你认为是哪两大因素最终导致员工的离职？_员工离职的两大因素员工离职的两大因素 同一线经理不合 不合理的绩效考核系统 每个系统都有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也每个系统都有比较麻烦的地方，培训也好、招聘也好。为了帮助企业，我们要进行预防性的管理，通好。为了帮助企业，我们要进行预防性的管理，通过问卷调查了解，做一个全体员工的民意测验，公过问卷调查了解，做一个全体员工的民意测验，公司的绩效考核系统设计得怎么样。这个调查针对公司的绩效考核系统设计得怎么样。这个调查针对公司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度

16、司现有的考核系统，出几十道题，让员工填满意度，很快就得出企业的绩效考核系统在员工心里是什，很快就得出企业的绩效考核系统在员工心里是什么位置了。么位置了。很多公司都采用这种员工意见调查，参加调查的人很多公司都采用这种员工意见调查，参加调查的人有部门经理、人力资源部还有员工。看看下面列出有部门经理、人力资源部还有员工。看看下面列出的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁？究竟的关于绩效考核的投诉，每一条投诉的是谁？究竟是谁比较烦呢？是谁比较烦呢？投诉的是谁？ 部门经理人力资源部员工“根本没有机会评论他们的评分和投诉，只能忍着”。“没有经过什么评估人的培训，就让我们直接去打分了”。“没有关于如何填写凭

17、证表格的书面说明”。 “不配合工作，总说没有时间，无法沟通”。 “评估人缺乏反馈技巧和观察技能”。“不愿意在考评上投入足够的时间”。“经常奖励的是资历老和忠诚的员工，而不是绩效”。 【自检【自检】在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多？在你的公司中，是奖励谁来公司的时间长、谁忠诚，还是谁出活多？_我们换一种想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么？我们换一种想法，在现代经济市场环境下，资历和忠诚能代表什么？_实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩？实际上，资历和忠诚同最终的业绩，能不能挂上钩？_那么，企业如何对待那些年轻的，待发展的员工？那么，企业如何对待那些

18、年轻的，待发展的员工？_雇员没机会评论他们的评分并投诉雇员没机会评论他们的评分并投诉无评估人及被评估人培训无评估人及被评估人培训无关于如何填写评定表格的书面说明无关于如何填写评定表格的书面说明未把评估工具建立在工作分析的基础上未把评估工具建立在工作分析的基础上上下级间沟通不良上下级间沟通不良评估人缺乏反馈及观察技能评估人缺乏反馈及观察技能经理们不愿在评定上投入足够时间经理们不愿在评定上投入足够时间经理们奖励资历和忠诚而不是绩效经理们奖励资历和忠诚而不是绩效【案例分析】 日本的某企业，有一个著名的“烧档案运动”。就是员工过了试用期，公司当众把此员工的档案全都烧了，让大家忘记你来了多长时间。你是硕

19、士、博士后、还是中专生都没有关系，大家都在一个起跑线上，按照今年的目标往前冲，看谁达到最终的结果，目标完成的最好，谁就是第一。而你前面的资历，你干活的态度，不是评价你业绩的重要因素。 当然在中国不可能采取“烧档案运动”。但这个理念可以给人以启发。【本讲重点【本讲重点】绩效考核的大流程绩效考核的大流程绩效考核的小流程绩效考核的小流程组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责绩效计划绩效计划:活动活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划时间时间：新绩效期开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议时间时间：整个绩效期间绩

20、效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动活动：主管人员就评估的结果与员工讨论时间时间：绩效期间结束时绩效评估：绩效评估：活动活动：评估员工绩效时间时间：绩效期结束时绩效绩效管理管理循环循环评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动 绩效考核大流程的五个步骤绩效考核大流程的五个步骤获取对该系统的支持选择适当的评估工具选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平获取对该系统的支持 管理层支持管理层支持 寻求雇员投入寻求雇员投入选择适当的评估工具 实用性实用性 成本成本 工作性质工作性质选择评定者选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平 管理层评审管理层评审 上诉系统上诉系统一个

21、中心，一个中心，两个基本点两个基本点360度评估法度评估法间接上级间接上级受评者受评者同事同事本人本人下属下属直接上级直接上级客户客户管理层评审管理层评审管理层评审的具体方法是：在公司里抽出管理层评审的具体方法是：在公司里抽出四到六个人，有公司的老总，或者大区域四到六个人，有公司的老总，或者大区域的总经理，由部门、或者区域、或者人力的总经理，由部门、或者区域、或者人力资源部总监或经理，以及不参与业务的，资源部总监或经理，以及不参与业务的，和跟他工作最近的员工，组成一个评审团和跟他工作最近的员工，组成一个评审团。但。但最重要的是没有利害关系最重要的是没有利害关系。为什么要一定要设第三方来评审，不

22、能逐为什么要一定要设第三方来评审，不能逐级的申诉？级的申诉？ 【自检】对照下列表格，检查你在制定大流程中，是否遵循了流程的步骤，检查绩效考评失败的原因，是不是因为没有制定合理的流程。具体步骤参考要点制定大流程。 绩效考评流程具体步骤参考要点制定大流程步骤1获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入步骤2选择适当的评估工具实用性成本工作性质步骤3选择评定者上级同事下属客户步骤确定评估的时间安排一周一个月一个季度半年一年步骤5保证评估公平管理层评审上诉系统一个中心一个中心两个基本点两个基本点各各方方支支持持投投诉诉系系统统员工！员工！员工！员工！设立目标设立目标打分及绩效面谈打分及绩效面谈个人发展个

23、人发展技能评估技能评估绩效管理绩效管理 绩效考核小流程的四步骤绩效考核小流程的四步骤 制定标准制定标准 记录绩效记录绩效 根据标准进行反馈根据标准进行反馈 结果的运用结果的运用【本讲重点【本讲重点】人力资源部和直线经理的角色划分绩效考核培训策划与实施绩效考核的三个主要类型绩效考核中绩效考核中HRHR与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工HRHR 开发绩效考核系统开发绩效考核系统 为评估者及被评估者为评估者及被评估者提供培训提供培训 监督和评价该系统的监督和评价该系统的实施实施 参与规划员工发展参与规划员工发展直线经理直线经理 设定绩效目标设定绩效目标 提供绩效反馈提供绩效反馈 填写评分填写评

24、分 参与规划员工发展参与规划员工发展 针对绩效考核系统针对绩效考核系统向向HRHR提供反馈提供反馈建议你动手做：把一张纸，竖着分为两半，左边写人力资源部的职责，右边写直线经理的职责，横向上方列出具体事项，如招聘。我们已经知道人力资源与直线经理是一对矛盾体，通过“经理指南”这个方法可以把相互冲突减到最低，绩效相应提高。经理指南经理指南二、绩效考核培训的策划及实施二、绩效考核培训的策划及实施经理培训经理培训“模块制模块制”所谓模块制所谓模块制，举例：一个培训课程为三天，但分为，举例：一个培训课程为三天，但分为一个星期一天，即三个星期上完培训课程。每天讲一个星期一天，即三个星期上完培训课程。每天讲不

25、同的内容，不同的模块，这样的培训叫模块，这不同的内容，不同的模块，这样的培训叫模块，这样的培训叫模块制，而不是急训式、集中制。样的培训叫模块制，而不是急训式、集中制。经理培训的实施经理培训的实施培训中有一个逻辑，就是：培训中有一个逻辑，就是：千万别把培训办成赶场千万别把培训办成赶场，尤其是对经理们，尤其是对经理们。 三、绩效考核的三大类型三、绩效考核的三大类型效果主导型（目标管理）效果主导型（目标管理）行为主导型行为主导型品质主导型品质主导型【自检【自检】 结合下表，复习绩效考核的类型及其特征，并简要阐述自己在工作中会采用哪种考核类型，说明理由。 绩效考核的类型绩效考核的类型1 1，雇员比较，

26、雇员比较系统系统 (1.1(1.1排序法排序法) )(Ranking Method)(Ranking Method)(1.2 (1.2 平行比较法平行比较法) )(Paired Comparison (Paired Comparison Method)Method)(1.3 (1.3 硬性分布法硬性分布法) )(Forced Distribution (Forced Distribution Method)Method)2, 2, 尺度评价表法尺度评价表法(Rating Scale (Rating Scale Method)Method)3, 3, 关键事件法关键事件法(Critical In

27、cident (Critical Incident Method)Method)4,4,行为定位等级评行为定位等级评价法价法(BARS(BARS）5, 5, 行为观察量表行为观察量表（BOSBOS）6, 6, 目标管理及目标管理及KPI KPI 7 7，360360度反馈度反馈第五讲第五讲 常用的绩效考评方法常用的绩效考评方法雇员比较系统雇员比较系统排序法排序法就是把部门的员工按照优劣排列名就是把部门的员工按照优劣排列名次，从最好的一直排到最后一名，这就叫次，从最好的一直排到最后一名，这就叫排序法。排序法。排序法的重点是：排序法的重点是：在部门里选取一个衡量在部门里选取一个衡量因素。因素。排序

28、法的特点是：排序法的特点是：很大程度上取决于部门经理对员很大程度上取决于部门经理对员工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，工的看法。所以，有时会有一些误区。操作简单，仅适合正在起步的企业采用。仅适合正在起步的企业采用。雇员比较系统雇员比较系统 1 1、雇员比较系统、雇员比较系统- -硬性分布法硬性分布法要求评定者在每一个档次上（如：要求评定者在每一个档次上（如：好，中，差等）都分派一定比例的好，中，差等）都分派一定比例的雇员，如：雇员，如： 优秀优秀5%5% 良好良好20%20% 中中50%50% 中下中下20%20% 差差5%5%优点优点缺点缺点l 成本低成本低l 好学好学l 评定所花

29、时间及精力少评定所花时间及精力少l 避免了宽厚性误差（不能避免了宽厚性误差（不能给每个员工均评优秀）给每个员工均评优秀）l 容易做出雇佣决策容易做出雇佣决策l 判定绩效的评分标准模糊判定绩效的评分标准模糊l 主观性过大主观性过大l 未说明员工需要做什么未说明员工需要做什么l 不能公平地对不同部门员不能公平地对不同部门员工做比较工做比较2、尺度评价表法、尺度评价表法（Rating Scale Method）尺度评价法尺度评价法 尺度评价表法的优缺点尺度评价表法的优缺点BARS例子：销售代表处理客户关系例子：销售代表处理客户关系 行为定位等级评价法的五个步骤行为定位等级评价法的五个步骤步骤步骤1获

30、取关键事件获取关键事件把所有的销售代表聚集起来，请销售经理和第三方的把所有的销售代表聚集起来，请销售经理和第三方的一个顾问坐在一起，用头脑风暴的方法，大家来谈：一个顾问坐在一起，用头脑风暴的方法，大家来谈：一个销售代表如何处理客户关系，销售代表都做什么一个销售代表如何处理客户关系，销售代表都做什么事情，不分好坏全都说出来。事情，不分好坏全都说出来。步骤步骤2建立绩效评价等级建立绩效评价等级挑选几件具有代表性的事情，并定下打分等级。自己挑选几件具有代表性的事情，并定下打分等级。自己定个位。定个位。步骤步骤3关键事件重新分配关键事件重新分配销售代表举了好几十件在处理客户关系时要做的事情，销售代表举

31、了好几十件在处理客户关系时要做的事情，然后，由人力资源专家，或者请专业顾问，把这几十件然后，由人力资源专家，或者请专业顾问，把这几十件事重新划分出好与不好，把它分类、分档。事重新划分出好与不好，把它分类、分档。步骤关键要素评定步骤关键要素评定选择具有代表性的要素，包括好的和不好的。选择具有代表性的要素，包括好的和不好的。步骤步骤5建立工作绩效考评体系建立工作绩效考评体系定位等级评价法的优缺点定位等级评价法的优缺点3 3、关键事件法、关键事件法( Critical Incident Method)美国学者美国学者FLANAGANFLANAGAN和和BARASBARAS创立创立三个重点：三个重点：

32、 观察观察 书面记录员工所做事情书面记录员工所做事情 有关工作成败的有关工作成败的“关键性关键性”事实事实该考评一般不单独使用该考评一般不单独使用3 3、关键事件法、关键事件法( Critical Incident Method) 记录关键事件的记录关键事件的STAR法法【案例说明【案例说明】 安妮是公司的物流主管。物流主管负责将客户从海外运过来的货，清关、报关，并把货提出来，然后按照客户的需求运到客户那里，负责整个物流的顺利进行。 这家公司很小，共有20位员工，只有安妮一人负责这项工作。物流工作除了她再没人懂了。在刚进行完一月份考评后，安妮二月份就发生一件事情：她80多岁的祖母，在半夜里病逝

33、了。她由祖母从小养大，祖母的病逝使她很悲伤。她为料理后事，人很憔悴，也病了。碰巧第二天，客户有一批货从美国进来，并要求清关后，要当天六点钟之前准时运到，而且这是一个很大的客户。安妮怎么做呢？她把家里的丧事放在一边，第二天早上九点钟准时出现在办公室，她的经理和同事都发现，她的脸色铁青，精神也不好，一问才知道家里出了事。但是，这个小女孩什么话也没说，一直做着进出口报关、清关的手续，把货从海关提出来，并且在下午五点钟就把这批货发出去了，及时运到了客户那里。然后，五点钟时，她就下班走了，可公司是六点钟下班，她提前走了，回去处理祖母的丧事去了。【案例说明【案例说明】 这是一个关键性事件。如果这件事情她的

34、部门经理没有发现，不记下来，或者人力资源部也没有发现，那在其他员工的眼里，六点钟下班，她五点钟就走了，会认为是早退。但是，如果部门经理善于观察，发现了这件事情，问清楚是怎么回事儿，会发现这是很光彩的事情。如果她的祖母没有去世，那帮助客户快速办理货物，这是一个物流主管正常的工作，是不会记下来的。但这一天，她置个人的事情于不顾，首先考虑公司的利益，为了不让客户受损失，克服了种种困难出现在办公室里，提前完成了任务。这是要加分的一件事情，就应当把这件事情记录下来。 当时的情景是当时的情景是：安妮的祖母头一天晚上病逝了。 当时的目标是：当时的目标是：为了第二天把一批货完整、准时的运到客 户那里。 当时的

35、行动是：当时的行动是：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室 ，提前一个小时把货发出去了。 当时的结果是：当时的结果是：客户及时收到了货，没有损伤公司的信誉。3 3、关键事件法、关键事件法( Critical Incident Method)优点优点 有理有据有理有据 若及时反馈，可提高员工绩效若及时反馈，可提高员工绩效 成本很低成本很低缺点缺点 积累小过失之嫌积累小过失之嫌 不可单独作为考核工具不可单独作为考核工具3 3、关键事件法、关键事件法( Critical Incident Method)启示：启示：公司刚起步，在成长阶段，没公司刚起步，在成长阶段，没有自己考核系统的时候，一定要用关有

36、自己考核系统的时候，一定要用关键事件法记录员工的光彩和不光彩的键事件法记录员工的光彩和不光彩的行为，以便给涨工资、发奖金、或者行为，以便给涨工资、发奖金、或者降级、离职提供有利的依据。降级、离职提供有利的依据。及时反馈及时反馈采用关键事件法时一定要注意反馈的及采用关键事件法时一定要注意反馈的及时，如果反馈不及时，极容易造成员工时，如果反馈不及时，极容易造成员工的离职。的离职。反馈时间有多快？反馈时间有多快？30秒钟。给员工的反秒钟。给员工的反馈速度越快越好。馈速度越快越好。“权，然后知轻重；度，然后知长短。物皆然权，然后知轻重；度，然后知长短。物皆然，心为甚，心为甚”。要及时告诉员工，这是关键

37、事件要及时告诉员工，这是关键事件法的精华所在。法的精华所在。4 4、目标管理、目标管理( MBO )这是我们在所有考评方法里竭力这是我们在所有考评方法里竭力推荐使用的一种方法。推荐使用的一种方法。 是根据公司的是根据公司的和和运用运用的管理方式把各项管理事务展开为：的管理方式把各项管理事务展开为：管理活动，激励员工管理活动，激励员工共共同参予同参予以实现组织和个人目标努力工作的以实现组织和个人目标努力工作的。目标管理伟大意义：目标管理伟大意义： -将企业的价值与将企业的价值与责任传递转移给了员工责任传递转移给了员工-通过自我控制与管理通过自我控制与管理 代替上级控制管理代替上级控制管理目标管理

38、的目标管理的6 6个特征：个特征：共同参与制订共同参与制订与高层一致与高层一致可衡量可衡量关注结果关注结果及时的反馈与辅导及时的反馈与辅导以事先设定的目标以事先设定的目标 评估绩效评估绩效目标管理（目标管理（MBOMBO）-步骤步骤目标确定目标确定执行计划执行计划检查检查自我调节自我调节评价评价 如何衡量目标如何衡量目标我们看一个目标管理的例子：如何衡量一个我们看一个目标管理的例子：如何衡量一个技术主技术主管管在这个季度里，面对下面三个目标的完成情况。在这个季度里，面对下面三个目标的完成情况。 技术主管要做的三件事情：技术主管要做的三件事情：目标管理的目标管理的缺点缺点（MBOMBO）运气？不

39、可控制因素？短期行为？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳目标管理的缺点目标管理的缺点短期行为。短期行为。【自检【自检】在你的工作中是否存在短期行为？原因是什么？在你的工作中是否存在短期行为？原因是什么？_你认为有没有办法可以避免短期行为？你认为有没有办法可以避免短期行为？_ 避免办法：避免办法： 在绩效考核中，一边实行目标管理一边实行目标管理，今年就完成今年的指标，达标了就是好；一边加上一边加上另外一个模块另外一个模块技能评估及员工发展规划技能评估及员工发展规划。这个发展规划是长期的，将这个长期的规划跟短期的目标配套使用。思考问题：思考问题：在表格中怎么体现？在表格中怎么体现？第一张表

40、格第一张表格是今年的目标达没达到。第二张表格，第二张表格，除了达到今年的目标外，在未来三到五年中有什么发展计划，而且还要列一行，为了达到三到五年这个目标，从现在开始要掌握哪些技能。 这两种模块配套使用，某种程度上可以降低这种短期行为带来的危害。目标管理的缺点目标管理的缺点不可控制因素不可控制因素 有一家合资厂，某一天着起了大火，结果车间烧了四个小时火才被扑灭，致使机器停止运转一个星期。在这个考评期中，所有部门经理的目标全都没有达到。 没达标，就是今年的任务没完成。在后面的备注里写明，几月几号因失火，导致一个星期停止生产。因为这是个不可抗拒的因素，这个考评期给这个经理评一个2分。这个经理得了2分

41、，如何同工资、奖金挂钩？应该给他多发奖金，还是不发奖金呢？你认为应当如何考评？你认为应当如何考评？_目标管理的缺点目标管理的缺点运气。运气。解决办法建议：解决办法建议：区分目标区分目标/指标指标目标设定的要求及依据目标设定的要求及依据SMARTSMART原则原则S Specificpecific具体的具体的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的SMARTER 目标目标SpecificSpecific Measurabl

42、e Measurable Attainable (Agreed) Attainable (Agreed) Realistic Realistic (Relevant)(Relevant) Time-based Time-based ExcitingExciting RivalryRivalry具体的具体的可衡量的可衡量的可获得的（双方同意的）可获得的（双方同意的）现实的（相关的）现实的（相关的）有时间限制的有时间限制的鼓舞人心的鼓舞人心的有竞争力的有竞争力的目标设定的来源目标设定的来源设定目标的程序设定目标的程序1、自上而下2、自下而上设定目标的形态设定目标的形态第一类形态目标草案目标草案目标

43、定案目标定案总总 目目 标标单位目标单位目标个人目标个人目标第二类形态目标草案目标草案目标定案目标定案总总 目目 标标单位目标单位目标个人目标个人目标理想目标的设定要件理想目标的设定要件1. 目标要与员工沟通达成2. 目标应是只要努力，就可以达成3. 目标尽量具体化、量化4. 尽量将目标种类浓缩在5项之内5. 下一级目标要与上一级目标有关6. 与各部门的目标相互配合7. 依重要性不同给预不同权重设定目标的步骤设定目标的步骤1. 上级目标与方针，应明示部属2. 部属可质疑目标，彼此充分讨论3. 部属设定本身的目标4. 上级与部属讨论所设定目标5. 目标修订及整理6. 将目标加以书面化目标体系图目

44、标体系图 将“总目标”、“部门目标”、“个人目标”，按企业组织结构的层级串连起来，就形成息息相关的目标体系图。 目标体系图的优点：1. 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意识；2. 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点平衡的管理；3. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助于联系与相互协助；目标体系图目标体系图总目标总目标经理目标经理目标科长目标科长目标员工目标员工目标与组织目标直接与组织目标直接相关程度高相关程度高与组织目标直接与组织目标直接相关程度低相关程度低为间接目标为间接目标 总总 目目 标标一、总目标的重要性一、总目标的重要性 即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（即着眼现在

45、又考虑未来，不仅有短期的（1 1年）还年）还要有长期的（要有长期的（3 3年或年或5 5年）年）二、总目标的种类二、总目标的种类利润目标利润目标销售目标销售目标产量目标产量目标成本目标成本目标研究发展目标研究发展目标 投资目标投资目标 管理改进目标管理改进目标三、由谁来订立总目标三、由谁来订立总目标1. 最高管理者：董事长或总经理2. 企业所设立的专职部门3. 由各部门主管参与制定四、公布总目标四、公布总目标 等中层主管的目标订立完成后，年底或年初公布单单 位位 目目 标标一、单位目标的重要性一、单位目标的重要性1. 总目标能否实现的有力保证；2. 承上启下，目标分解的枢纽；二、单位目标的类型

46、二、单位目标的类型3. 直线部门目标；4. 幕僚部门目标；三、要有详细的实施计划三、要有详细的实施计划5. 计划的时间性、阶段性要明确；6. 计划要有可操作性；7. 最好要有备选方案；8. 要充分考虑到影响计划达成的因素及对策；黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想: 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的

47、蜂蜜也越多。 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励黑熊： 评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关 黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。 黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的

48、信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。棕熊: 不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。 虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。考考 核核 指指 标标 ： 关关 键键 绩绩 效效 指指 标标q什么是关键绩效指标？关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指

49、标体系q关键绩效指标的特点？q完整性，要从全面的角度衡量组织的战略；q关键性，找出最关键的指标，便于集中资源；q结果性，绩效管理的本质是结果，只有结果才真正对战略有价值；q可衡量，指标可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；关关 键键 绩绩 效效 指指 标标 的的 确确 定定 针对目标职位的业务，运用价值创造树针对目标职位的业务，运用价值创造树（Value creation tree）（又称鱼刺图）进行仔）（又称鱼刺图）进行仔细分析，找到影响该职位对企业贡献大小的关细分析，找到影响该职位对企业贡献大小的关键因素；键因素；再根据这些因素找出该职位的关键业绩指标，再根据这些因素找出该职位的关

50、键业绩指标，并确定各个指标的权重和评分标准；并确定各个指标的权重和评分标准；最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指最后与该职位及相关职位人员讨论关键业绩指标的可行性及可操作性，直至确定。标的可行性及可操作性，直至确定。经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理KPI要求清晰的岗位职责与工作流程要求清晰的岗位职责与工作流程首先必须明确工作产出首先必须明确工作产出适用于工作内容相对单纯的岗位适用于工作内容相对单纯的岗位可结合其他考核方法可结合其他考核方法职位职位关键绩效指标关键绩效指标1. 接线员接线员需求信息准确性需求信息准确性2. 送水员送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款车辆效率、送水及

51、时性、客户满意度、回款3. 业务员业务员新客户开发新客户开发 如何设计如何设计KPI KPI 考核表考核表1 1、目标设立部分、目标设立部分目目标标项项目目 具具体体措措施施 衡衡量量标标准准 完完成成 时时间间 权权重重 比比例例 评评价价 分分数数 计计算算结结果果 示例：绩效目标分解示例：绩效目标分解1 1、业务重点及公司级、业务重点及公司级KPIKPI公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%2 2、一级部门、一级部门KPIKPI公司级业务重点公司级业务重点 与策略目标与策略目标各一级

52、部门各一级部门KPIKPI指标指标公司业务重点公司业务重点KPIKPI销售部销售部生产部生产部人力资源部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿 2、市场占有率30%，挑战目标为32% 3、客户满意度为80%1 、 采 购 缺陷率降低5%2 、 单 板 加工合格率为95%3 、 废 品 、次品数量减少5%4 、 工 艺 改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%3 3、子部门、子部门K

53、PIKPI一级一级部门部门KPIKPI二级部门考核指标二级部门考核指标招聘部招聘部培训部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100% 2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%KPIKPI分解分解 各主要业绩指标目标设定后的关键在

54、于将指标各主要业绩指标目标设定后的关键在于将指标/ /目标层层分解目标层层分解公司整体期望公司整体期望关键业绩指标关键业绩指标=XX关键管理指标关键管理指标=XX关键业绩指标关键业绩指标=XX关键管理指标关键管理指标=XX关键业绩指标关键业绩指标 =XX关键管理指标关键管理指标=XX关键业绩指标关键业绩指标=XX关键管理指标关键管理指标=XX公司总经理公司总经理业务部门副总业务部门副总业务分部负责人业务分部负责人业务小组负责人业务小组负责人课堂练习课堂练习以下是某公司总经理2002年经营目标：1. 提高20%市场份额；2. 增加20%销售额；3. 降低20%成本；4. 减少10%员工人数；5.

55、 推广绩效考核系统，培养后备干部；6. 产品一次合格率提高5%；要求：请对以上目标进行分解角色：销售总监、技术总监、人力资源总监、 生产经理平衡计分卡之演进平衡计分卡之演进8080年代年代 9090年代年代 20002000年以后年以后 Management By Objective:MBO目标管理Key Performance Indicator:KPI主要绩效指标Balance Score Card:BSC平衡计分卡前瞻性的绩效考核方法前瞻性的绩效考核方法 19901990年由年由“诺朗诺顿研究所诺朗诺顿研究所”（Nolan Norton Institute）赞助：赞助：David Nor

56、ton与与Robert Kaplan共同发展一个共同发展一个崭新的绩效衡量模式崭新的绩效衡量模式 19921992年年2 2月在月在“哈佛商业评论哈佛商业评论”（HBRHBR）发表，初试啼）发表，初试啼声；声； 1993.101993.10及及1996.21996.2发表实证后的经验，强调企业战略或发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标；达，建构了战略管理的衡量指标； 20002000年以后：经美国年以后：经美国500500强大量的学习与采用，逐渐发强大量的学习与采用，逐渐发展成部

57、门与个人的绩效考核方案。展成部门与个人的绩效考核方案。特点特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查客户面客户面内部流程内部流程财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx

58、 xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面学习与成长面一种革命性的评估和管理体系一种革命性的评估和管理体系平衡计分卡平衡计分卡目标目标考量考量财务面财务面“我们在股东我们在股东眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量客户面客户面“我们在客户我们在客户眼里的表现？眼里的表现？”目标目标考量考量内部运营面内部运营面“什么是关键成功什么是关键成功因素，什么业务因素，什么业务流程是最优？流程是最优？”目标目标考量考量学习与成长面学习与成长面 “ “我们能保持我们能保持创新，变化和创新，变化和不断提高？不断提高？”使命和策略使命和策略飞行高度飞行高度飞行速度飞行速度耗油量耗油量平衡

59、记分卡的指标间有着明确的因果关联平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借借客户面、内部营运面、学习与成长面客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标评估指标的完成而的完成而达到达到最終的最終的财务目标财务目标。 學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結結果果導導向向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指標先行指標( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導

60、導向向( + )( + ) 正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )财务性指标是一般企业常用于绩效评估的财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果实施和执行是否正在为最终经营结果( (如利如利润润) )的改善作出贡献。的改善作出贡献。但是，不是所有的长但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标非财务性绩效指标( (如质量、生产时间、生如质量、生产时间、生产率和新产品等产率和新产品等) )的改善和提高