集团公司员工分类方案范例

1、集团公司员工分类方案第一章 总则第一条 为有效吸引、选拔、用活、保护优秀人才，构建新型员 工分类管理模式，培育公司发展核心竞争力，依据公司实际情况，对 员工进行分类管理， 不同类别人员实行不同激励约束机制， 将员工分 为四类：核心层、关键层、骨干层、普通层。第二条 各层级人员所占比例核心层人员约占集团总人数 2-5%，关键层人员约占 15-20%，骨 干层人员约占 45-50%，普通层员工约占 20-25%。第二章 各层级人员的基本特征第三条 核心层员工（一）对实现集团的战略目标起主要作用；（二）对集团的目标和效益影响很大；（三）在集团企业政策制定、控制、程序运行中起主导作用；（四）知识面宽，

2、经验丰富；（五）工作具有不确定性；（六）培养周期较长。第四条 关键层员工（一）对实现企业的战略目标起重要作用；（二）对企业的目标和效益影响较大；（三）在企业政策控制、程序运行中起关键作用；（四）要求知识面宽，经验丰富；（五）在公司战略、原则指导下开展工作；（六）培养周期较长；（七）虽然不是重要职位， 但是专业特殊， 比较难以找到替代者 第五条 骨干层员工（一）对实现企业的战略目标起支持作用；（二）对企业的目标和效益影响较大；（三）企业政策控制、程序运行中起支持作用；（四）要求有较好专业知识， 3 年以上工作经验；（五）在上级指导下开展工作；（六）培养周期较短；（七）相对易于替代。第六条 普通层

3、员工（一）对实现企业的战略目标的实现起辅助作用；（二）在企业政策控制、程序运行中起关键作用；（三）要求具有一定的知识面和工作经验；（四）培养周期较短；（五）易于找到替代者。第三章 进入核心层和关键层、骨干层员工标准第七条 员工进入以下四层，必须具备以下相应标准： 岗位价值在 13-22 职级为核心层； 岗位价值在 9-12 职级为关键层；岗位价值在 5-8 职级为骨干层； 岗位价值在 1-4 职级为普通层。第四章 各层级人员的确定程序第八条 成立核心、关键、骨干层员工评审委员会评审委员会由集团公司中高管以上人员、 人力资源部经理、 员工 代表、外部专家或顾问组成。评审委员会设主席 1 人，常设

4、办事机构为人力资源中心。 第九条 核心、关键、骨干层员工的确认，分三步进行： 第一步：经评审委员会授权的工作组根据员工的岗位价值和业绩 考核成绩、综合素质与认知能力的结果提出初步确定方案。第二步：第三步：初步确定方案在各部门公布，各部门提出调整意见。 评审委员会根据初始方案及各部门调整意见决定最终方第四章 各层级人员的动态管理第十条各层级员工实行动态管理，名单每两年变更一次，由评 审委员会组织进行职位价值评价和综合能力、 认识能力评价， 并结合 绩效考核情况进行动态管理。第十一条 各层次员工可相互转换。第五章 各层次人员的激励机制各层级员工分别采用“稳定核心层、关键层、骨干层”和“激活 普通层

5、”的管理方法，不同层级人员采取不同激励措施。第十二条 核心层员工激励由股权、外出培训、薪酬晋级、住房公积金四部分组成；关键层员工激励由股权、外出培训、薪酬晋级、 住房公积金四部分组成；骨干层由内部培训、薪酬晋级、住房公积金 三部分组成；普通层员工激励由薪酬晋级、内部培训两部分组成。第十三条 各层次的激励随员工层级的变化而变化。第六章各层次人员的约束机制针对不同层级人员采取不同有效的约束措施。第十四条 核心层员工约束有劳动合同、培训协议、保障金（股票分红的20%三部分组成；关键层员工约束有劳动合同、培训协议、 保障金（股票分红的20%三部分组成；骨干层员工约束有劳动合同、 培训协议两部分组成；普通层员工约束有劳动合同、培训协议两部分 组成。第十五条 各层次的约束随员工层级的变化而变化。第七章附则第十六条 本方案的支