KT分析法 2012-02-15

1、12(Written by Kepner & Tregeo)目目 录录3（ （美国智囊团美国智囊团） ） 根据美国航空宇宙局根据美国航空宇宙局（）（）的委托的委托 对对善于解决问题善于解决问题 做出决策的做出决策的人人进行了调查进行了调查公认的高明做法公认的高明做法合理的思考合理的思考过程过程KT法将将思考思考顺序顺序抽出抽出 体系化体系化 （社会学者）（社会心理学者）4S哪个方案最适合？哪个方案最适合？PAPA : : P Problem roblem A Analysisnalysis问题分析问题分析SASA : : S Situation ituation A Appraisalppra

2、isal状况分析状况分析DADA : : D Decision ecision A Analysisnalysis决定分析决定分析PPAPPA : : P Potential otential P Problem roblem A Analysisnalysis将来的风险是什么？将来的风险是什么？其对策如何？其对策如何？潜在的问题分析潜在的问题分析原因是什么？原因是什么？结论结论行动行动成果成果课题是什么？课题是什么？5决策分析决策分析问题分析问题分析潜在问题分析潜在问题分析 你的你的 工作工作导出选择方案比较及选择找寻计划方案弱点决策声明建立目标目标分类求证提供资料选择行动预料可能原因预料问

3、题设定优先顺序偏离情况叙述导出可能原因检验可能原因指明认知状况认知状况分解分解设定优先设定优先找出：找出：PA/DA/PPAPA/DA/PPA解释某一偏离现象应当实际+/-偏离何事 有/沒有何地何時程度特异之处及变动解释有/沒有-逻辑性-事实-目的-层次选择一项行动方案必要：可/不可需要：相对适合性不利后果：使威胁最小-步骤-时间-机率-严重性-机率-报告进展-发动应变行动确保活动成功预防性-除去原因应变性-减低影响-成果-资源-数目-范围必要：限制需要：加权基本思考模式6基于事实从主题、状况中做应该做的行动，明确具体的课题。7 状况评估PA/DA/PPA自那里开始? 困扰：从那里开始、如何认

4、识我们须采取的行动、将重叠困惑的状况分割，可以管理的部分、如何设定优先顺序、如何有效率的管理许多同时进行的活动。状况评估因包含评估技术，故能告诉管理者解决上述困扰。管理者熟悉PA/DA/PPA+SA基本程序，比不熟悉者要有效率 多。 8状况评估技术与阶段1.找出有关事项：目前或未来偏离情况威胁机会2.分解：将广泛的有关事项分成更清楚的细部有关事项列出必须解决的额外有关事项3.设计优先顺序：决定应以哪一种次序来处理分解过后的有关事项4.计划解决：挑选适当理性程序，以解决每一有关事项规划解决方法：何人、何事、何地、何时和程度9S再再有效分配经营资源有效分配经营资源人人 物物 费用费用 時間時間H

5、HM ML L设置具体的分析和行动课题设置具体的分析和行动课题确认关心事关系到的具体的个别事实确认关心事关系到的具体的个别事实指向重点指向重点5阶段评价阶段评价 知识经验知识经验把握全体形式把握全体形式使之视觉化使之视觉化不能做不能做决定领域决定领域负责人的立场负责人的立场限定分析焦点的范围限定分析焦点的范围分离制作说明设置优先度为下一个过程定位主题的设置对关心事的认识S列举关心事明确关心事评价选择意思不明记叙不详意思不明记叙不详补充和修正补充和修正10工作表立场对关心事的认识列举关心事明确关心事评价/选择分离（列举涉及到关心事的事实）制作说明设置优先顺序 顺序定位过程截止期限负责人S主题11

6、住宅建材事业部干部会Apercus公司住宅建材事业部干部会的重要课题是什么 立场主题工作表对关心事的认识列举关心事明确关心事评价/选择分离（列举涉及到关心事的事实）制作说明设置优先顺序 顺序定位过程截止期限负责人S.豪华型复合玻 璃用窗框发生 问题较多.山田品质管理 部长因病缺勤.沟通不足.人手不足。.竞争对手设立 了应用研究所.出窗型窗框的 价钱问题山田品质管理部长因病缺勤时业务如何处理？公司对员工提供的信息不足导致不满的增加建筑业人手不足，技术水平低下有必要决定出窗型窗框的新价钱并彻底整顿代理店代理店发出交换顾客的投诉剧增。内容是在安装窗框时变型 弯曲了。第地区也发生了同样的 问题。（件）

7、从第地区返回的个窗 的窗框的检查结果得出， 角边组装部分松懈，出现 打歪螺丝的情况，所以安 装时变型弯曲了。的工程 变更时发生多件不良（包 括豪华版和标准版）。但 是这些问题已经处理了， 但是为什么会松懈，出现 和打歪螺丝目前还未知。东日本地区监督营业所长 发来了传真问如何是好。决定豪华型复合玻璃 用窗框的问题处理暂 定对策 （）查明第、地区发 生的豪华形复合玻璃 用窗框打歪螺丝的原 因 （）基于查决定对豪华 形复合玻璃用窗框打 歪螺丝的原因防止的 最适合提案。决定代理店问题的对 应对策（恒久对策） （） 营业部技术部技术部品管部解決吗？说明的妥当性12主题的设置现状分析型关心事的认识整理的重

8、点 目標达成型的重要课题是什么何时为止、为了达成什么（程度如何）而提出什么课题？语言简练重复亲子关系原因对策S有主谓关系留下有用的部分子（事实）移向亲（关心事）的分离返回结果的关心事返回必要的理由13分离尽量尽量多多举举例子。例子。灵活运用灵活运用说明文章必需文章必需用用简明易懂的语言简明易懂的语言 确认确认IS NOT(IS NOT(事实事实对比对比) ) 。SHOULDSHOULD（基准基准）/ /ACTUALACTUAL（事实事实）两两方方都必须举例都必须举例列举列举分析者分析者不不明白明白、不知道的信息、不知道的信息。S一一个个一一个个地组合地组合分分离离的的事实事实分析分析课课题题行

9、行动动课题课题说说明明的的妥当妥当性性 当初是否确认了关心事当初是否确认了关心事进展的顺利的事物，如其他公司进展的顺利的事物，如其他公司、其其他人等他人等14状况评估的用处就像是我们踩煞车的习惯，能在事情似乎发生太快的时候，立刻叫停。首先你会坚守你认知有关事项的训练。其次你会将这些有关事项分成可以管理的部份。再其次设定优先顺序。计划解决具有最高相对优先性的有关事项。最后是分派这些必须解决的有关事项，并决定定期检查。15基于事实，开展对问题的调查，合理地并且有效地缩小假设原因的范围16需满足下列三条件才认为是问题 1.Deviation，理想和实物上有差异时 2.Cause is unknown

10、 3.Need to know cause常见的陷阱： 1.遽下结论 根据有限的资料以为已经知道原因。 2.没把问题定义弄清楚 一大堆资料中，手忙脚乱，找不到问题的事实真相。 3.采取太多行动 急着采取对策，希望其中一项有效。最常解决问题的方法 ： 习惯解决问题的方法 依赖过去记忆中所发生的事 依赖过去成功过的解决方法 曾经解决类似问题的方法17问题分析技术两种问题： 目前绩效偏离以前水平及绩效自始未达期望的水平。技术可分下列领域： 1.叙述问题：对问题加以定义。 2.使问题明确：从四个层面加以叙述：问题确认、发 生地点、时间及问题广度等。 3.指认可能原因：在这四方面撷取关键资料，以便分 析

11、可能原因。 4.评估可能原因：测试个别原因，以便找出最可能原因。 5.确认真正的原因。18问题分析的架构与程序-1 Object + Defect即Q：1.What thing or group things has the problem?(什么东西出了问题? ) 2.What problem does it have? (出了什么问题) 详加追问何事、何时、何地与广度，问题的现象就更加清晰与完整。 是与不是：比较的基础。是与不是：比较的基础。 找出不同点(Distinction)：找出有发生问题部分，也列出可能发生却未 发生问题的部份，目的在厘清问题。 找出变化(Change)：如果已经尽

12、量做好一切应做的事，但还发生问 题，一定是有了什么变化。 Distinction与Exchange亦是自What、Where、When、Extent方向找出问题的现象。19 问题分析的架构与程序 想出可能原因：如何使问题发生的可能性原因。 如何利用现有资料以节省时间与金钱 将每一可能的原因与问题叙述中的事实加以对照，以检 视能否解释所遭遇到的偏差状况 是否在有发生与可能发生却未发生，是否能解释的通。20问题分析 一套系统化程序以找出偏差原因-1State Problem (Object/Defect)：有毛病的东西是什么?是什么毛病?使问题明确： 有发生 可能发生却未发生What 到底是什么东

13、西有毛病? 有什么类似东西也可能有毛病，却没有? 到底是什么毛病? 有什么其它的毛病也可能被观察到，但 却没有?Where 何处看到有毛病的东西? 还有何地方可能看到有毛病的东西， 但却没有? 在这东西上，何处有毛病? 这东西上其它还有何处可能有毛病， 但却没有?When 何时第一次看到有毛病的东西? 还有其它何时可能第一次看到， 但却没有? 从那次以后，何时看到有毛病的 还有其它什么时候可能看到此毛病， 东西?任何型态? 但却没有? 在这东西的生命周期或寿命期， 在这东西的生命周期中，还有其它什么 什么时候的一次看到此毛病? 时候可能此毛病，但却没有?Extent有多少东西有毛病? 有多少东

14、西可能有毛病，但却没有? 每单项毛病的大小如何? 此毛病可能有其它大小，但却没有? 每件东西有多少毛病? 每件东西可能有多少毛病，但却没有? 趋势是什么? 预期还可能有什么趋势，但却没有?21问题分析 一套系统化程序以找出偏差原因-2指认可能原因：利用知识与经验想出可能的原因 从经验中，认为什么可能造成此偏差?叙述利用不同点与变化想出可能的原 比较有发生与没有发生，什么事情有所不同因叙述 点? 什么时候发生变化? 每一变化如何造成偏差? 变化加上不同点如何造成偏差? 一项变化加上另一项变化如何造成偏差?评估可能原因：以有发生与没有发生测试可能原 如果xx是真正原因，如何同时都能解释有发因，以判

15、断出最有可能的原因? 生与没有发生的资料? 以所有现象测试找原因?那一原因最能解释 有发生与没有发生? 什么样的假设才是足以解释所有现象?确认真正原因：证实在测试中所做的假设，实施 在测试原因所做的假设，如何去证实?观察，试着去修正并检验成果 此一原因在实际工作中如何可能观察? 采取修正行动，如何检验其成果?22问题分析 一套系统化程序以找出偏差原因-3注意事项：What：越明确越好，但有些可能无法描述。 型态：(三类) 1.周期性(发生时间可以预期) 2.连续性(发生后，一直发生) 3.不规则性(难以预测发生时间)寿命期：含产品之组装、测试、。假设原因如有多个要做确认set priority

16、? 1.从成本低的着手 2.从假设较少着手?使用找出不同点(Distinction)：用以缩小范围。 Distinction本身不会导出问题的原因，而是Change才是导致问题或是 Distinction + Change。 23确认就是真正的原因确认就是真正的原因理论的证实方法理论的证实方法观察的证实方法观察的证实方法 结果的证实方法结果的证实方法可能性最高的原因可能性最高的原因（测试）利用知识和经验利用知识和经验输入日期输入日期肯定和原因有关肯定和原因有关 ： ：已经发生的事实已经发生的事实 ：发生也没关系发生也没关系 但没有发生的事实但没有发生的事实确认变化点假设原因缩小假设原因的范围证

17、据确认区别点详细处理信息明确困难差异说明差异说明在哪里在哪里发生了什么发生了什么从区别点和变化点得出启示从区别点和变化点得出启示确认与区别点有关的变化确认与区别点有关的变化只有只有有的特征有的特征 （ （M Most ost P Problem roblem C Cause ause ） ）24对象场所对象部位日期场合倾向数量缺陷已发生的事实发生也没关系但没有 发生的事实区别点的特征与区别点相关的变化证据测试假设原因差异说明工作表25证据暴光部分发黑全国零售店小规模店箱中的全部胶卷胶卷的表面全部最近十多天顾客晒相后间店工厂出货检查时硬胶卷粒子较粗糙其余的间店胶卷的表面一部分箱中的一部分胶卷大规

18、模店特定地区卷胶卷十多天以前差异说明工作表调查引起胶片暴光部分发黑的原因已发生的事实发生也没关系但没有 发生的事实区别点的特征与区别点相关的变化对象场所对象部位日期场合倾向数量缺陷假设原因胶片在暗室通过托架装填使用插入纸拉链式包装长期放置仓库运输后店铺保管后A.新型地拉链式包装曝光新插入纸的不纯物质与胶片的乳剂产生了反应由于在店种保管时间过长导致乳剂变质在运输保管中遭遇了放射线周前换了新型包装半年前换了新产家 测试由于在店种保管时间过长导致新插入纸的 不纯物质与胶片的乳剂产生了反应观察的证实方法26适用的留意点差异说明差异说明 有无必要分得更加细？ （应有形态基准）如何？ （实际形态）如何？有

19、必要了解阶段步幅吗？ 一一步步推进困难的原因推进困难的原因 为什么为什么。 条件条件是是能能证明证明因果因果关系关系。 相对于相对于应该应该更明确应该应该更明确。 明确明确, ,认识相互之间的共通点认识相互之间的共通点。 再再细分一次细分一次对对象、象、欠缺欠缺。27适用的留意点根据差异形式不同根据差异形式不同PA的适用方法的适用方法过去过去现在现在变化变化常见的问题常见的问题销售剧增销售剧增更加恶化更加恶化通常的 开展其它变化型28 有必要进行区别点有必要进行区别点的重点分析的重点分析适用的留意点根据差异形式不同根据差异形式不同PA的适用方法的适用方法过去过去现在现在 检查检查 的事实性的事

20、实性对比分析结果稳定型（背离型）从来没有和从来没有和达成一致的情况达成一致的情况正在好转，但是还正在好转，但是还没有和没有和达成一致达成一致的情况的情况29遵从企业组织的理念、方针，明确决定的目的，以将来和全体的角度，有效率地进行正确的决定。30 决策的困扰太多的资料有些数据重要有些数据不重要数据质量不符合需要没有足够的数据资料是否重要，程度不明显最基本的是，对未来不确定权力大的人便成了主宰，其它人则接受其决策，以保着面子，避免对抗。于是争论逃避31良好抉择的要素是否做出良好的决择，要视三项要素而定：对于必须满足的特殊要项所做的定义；对于所有的选择方案所做的评估；对于这些选择方案所可能产生后果

21、的了解。从上述听起来，决策很简单?32 决策的陷阱陷阱： 还没弄清楚这项决策目的是什么，便已经考虑可能的选择。 只针对个人的偏好选择方案详加讨论。 忽略了选择方案的后果。 根据不正确的资料下决策。在下列情形下，这些陷阱就会出现： 决策时，时间有限。 决策由一些观点很不一样的人所决定。 做决策的人不知道需要什么样的数据。 数据分散在许多人手上，未经整合。33最終決定最終決定 最终决定最终决定目前为止的进展决定最适合的方案（可能性）（重大性）参照MUST（） GN G （SCORE）参照WANT以知识、经验、目的、目标为线索做多个方案评价超过的部分期待成果评价低于的部分制限条件MUST（绝对目标）

22、WANT（希望目标）可以测量绝对的现实的三要素方案的评价选择的基准 目标的二面性决定说明（为什么决定什么） 目標目標的设置的设置 目標目標的的分分类类 检讨检讨MUSTMUST的的WANTWANT化化 赋予赋予WANTWANT重量重量 方方案案的的制作制作 方方案案的的评价评价 假设假设决定决定 负面影响的预测和评价负面影响的预测和评价 明确决定明确决定目的目的和决定事项和决定事项34 决策的程序1.决策声明或决策的名称： 指出某种行动，以及所欲的结果，也要指出决策做成的“层次”。 Ex：上述范例提高本组织的研发实力之决策之所以失败，是因为未考虑决策的层 次，没有为决策小组提供指导方针或选择范

23、围。2.决策的目标：达成目的的衡量标准。3.必要及需要： 必要的目标，是保障成功决策所必须要有的东西。 这一类目标必须是可衡量的，因它的作用，是事先过滤容易失败的选择方案 。 必要的目标以外的所有其它目标，属于需要的范围。方案是根据需要来比较绩 效，而非根据其是否符合这些目标而定。目的是对各方案有一个比较性认识。 有些需要有可能是必须的，但不能归为必要的，因1.无法衡量的，因此不能对一 选择方案的表现绩效，做可否的判断。2.所需的可能是，将这些目标用来做衡量 表现绩效的相对标准。4.选择方案：选择可接受风险最小的方案。如果一个方案有严重的风险，则不算是最好的方案。别的方案如果比较安全，反倒是最

24、佳的平衡方案。5.选择的后果：尤其是潜在的不利后果。35 找出目标(Objectives)之 必須(Must)与需要(Want)条件考虑因素： 1.想要的结果?(Result) 2.使用资源?(Resource) 3.限制条件?(Restriction，有根据、有基础的)区分must 与want(以下三条件皆满足才是Must，有时是主观 的)，其目的为设定优先级： 4.是否必要的?(Mandatory) 5.可达到的?(Measurable) 6.实际的?(Realistic)36 决策分析的系统化程序-11.决策叙述 这项决策的目的是什么? 决策的层次为何?2.决策目标 ：列出条件： 长期或

25、短期的目标是什么? 有什么可运用或保留的资源? 有什么限制因素，影响这选项? 与下列有关的决策标准是什么： 人员、决策、组织、政府、客户、法规、个人、金钱、产品 /服务、竞争力、原材、生产力、设备、研究、器材 什么条件须再明确说明才能清洁将条件分类为必 要与需要? 那一项是强制性的? 每一项条件的衡量性有何限制? 那一项条件是比较性而非强制性的? 那一项必要条件应该反映在需要条件中? 加权分数评估需要条件： 每一项的需要条件的重要性如何?37决策分析的系统化程序-23.评估选择方案 列举选择方案 有什么不同的选择? 以必要条件过滤选择方案 这一选择方案合乎必要条件? 以需要条件比较选择方案 以

26、每一项需要条件衡量所有的选择方案。4.评估风险 考虑可能的不良后果 很接近必要条件的限制，可能有什么影响? 关于这项选择方案是否数据完备? 如不够完备有何影响? 如果选择此方案在长期或短期以后，有什么 事可能出差错? 评估威胁性 每一项不良后果，发生机率多大? 如果发生，严重性为何?5.制定决策 做最适当的选择 那一项方案在可承担的风险内有最大的利益?38 迅速而持续使用决策分析每一名主管，都应该对呈给他的建议和决策提出这些问题：你的目标是什么?你的必要目标是什么?你的需要目标是什么?你可曾找到些什么不利的后果?你要对他们怎么办?管理者如能以这种方式来督导及管理决策过程，他将对组织 有重大影响

27、。39 9 决决定定说明说明目标目标重量 信息方方案案：方方案案：方方案案：方方案案：信息信息信息信息信息信息信息 合合计计 （ （ ）工作工作表表40决决定定说明说明目标目标重量 信息方方案案：方方案案：方方案案：方方案案：信息信息信息信息信息信息信息 合合计计 （ （ ）工作工作表表到了高峰时期，为了扩大胶片在市场的占有率，决定促销提案。到了高峰时期，为了扩大胶片在市场的占有率，决定促销提案。在高峰时期扩大胶片在市场的占有率2%费用不超过,万円个月后碰上高峰期在高峰时期最大限度扩大胶片在市场的占有率尽量减少费用高峰期后继续保持这种效果可以对抗竞争对手的促销策略有提供高品质形象的作用有提高盒

28、装胶卷销售量的效果 5,000万円.个月6,400万円个月个月7,400万円4,500万円个月5,000万円6,400万円4,500万円继续使用变更后的包装让用户承认的确是比以前方便了强调这种包装在品质方面的好处在被适用前有间接的效果比赛只进行一次7000家中招待10间店，不考虑过去的比赛结果计划实绩表的设计由有名的插图画家设计专业人士使用盒装胶卷刊登照片、文章在业界杂志刊登注明摄影家的代表作基于文章和著名的摄影家推荐的彩色照片的有关文字强调盒装胶卷的优越性，强调的性能宣传广告拉链式包装塑料盒销售比赛 废方案 假设决定假设决定41决定说明决定说明 为了什么为了什么（决定决定目的）目的）、决定决

29、定/ /选择什么选择什么（决定决定对对象）象），是否是否已经已经明明确了。确了。 是否是否充分充分包含包含了了上位目的上位目的，背景状背景状况况。 确认决定确认决定事事项项的的规模规模是否是否适当适当。目目标设置标设置 决决定目的定目的是是目目标标想想法法的的财富财富。定定好好决决定目的定目的。 重点重点考虑考虑就这决定就这决定而而想想实现实现的的期期待待成果成果。 利利用用目目标设置检查列表标设置检查列表。 重点考虑就这决定而可能投入的经济资源重点考虑就这决定而可能投入的经济资源（制制约约条件条件）。）。42人人 物物( (品质品质/ /成本成本) )金金时间时间技术技术信息信息市场市场资金

30、收益销售费用原材料技能人材工时组织制度道德期限时间分配持续性（周期）技术核心形象信用战略规模成长性需求竞争性贩卖渠道产品设备空间运输服务（竞争对手的动向）（代替品的威胁）43 没变成一团糟没变成一团糟吗吗、没没必要必要细细分分吗吗目目标的分类标的分类 MUSTMUST的的要要点点MUST的的WANT化化已设置目标的讨论已设置目标的讨论 有过度期待的目标吗有过度期待的目标吗 有加入对有加入对特定特定方方案案的的支援支援目标目标吗吗 目目标的记叙准确吗标的记叙准确吗 能说明能说明理由理由和和根据根据吗吗评价超过评价超过的的部分部分评价低于评价低于的的部分部分 与所有的决定说明都有关系吗与所有的决定

31、说明都有关系吗 在在里里没有没有重复重复吗吗绝对绝对的（的（命令命令的）的）测量测量可能（可能（判断判断可能）可能）现实现实的的缺少一个就是缺少一个就是WANTWANT44 是否相对决是否相对决定目的定目的而而赋重赋重目目标过多的情况标过多的情况赋予赋予重重量量 目标分类，再讨论目标分类，再讨论。 阶段评价阶段评价（H/M/LH/M/L），去除去除L L，剩下剩下的的赋予赋予W W。 能能否否说明说明赋赋重的理由和根据重的理由和根据。 化化的的情况情况能否能否机械机械式式地赋予高的地赋予高的W W 的的等级等级一致一致地重地重的吗的吗45 预测目标达成实现的障害，明确对策。 更好地实施计划。

32、46奉献率奉献率： ： 潜在的問題想定評価潜在的問題想定評価 ：重大重大领域指导领域指导实施计划说明实施计划说明怎怎么么做做何时何时将什么将什么在什么在什么程度程度 设置触发信息设置触发信息 确认确认重大重大领域领域 制作实施计划制作实施计划 明确达成事项明确达成事项 潜在的潜在的问题的假设和评价问题的假设和评价 发生发生原因原因的假设和评价的假设和评价 作出用于紧急时的对策作出用于紧急时的对策 计划计划预防对策预防对策 编入实施计划编入实施计划 小 小紧谁做对策、什么时候、开始47预防对策潜在的问题 的假设重大领域实施计划说明立 场实施计划紧急时对策触发信息发生原因工作表工作表48第届创意比

33、赛事业所大会实行委员会：2794 予防対策予防対策 8/24潜在的問題潜在的問題 想定想定68 8月月重大領域重大領域 让年月日第届创意比赛事务所大会成为能让很多会员及其家人愉快参加的大会。实施计划说明立场：实施计划实施计划緊急時対策緊急時対策情報情報5 5月月6 6月月7 7月月発生原因発生原因制作者的会场预审会大雨中止 8/25 一般参加者的判断 理念说明会的判断 雨天时的判断 按程序顺序更换緊 申请技术援助予 向M提出协助予 DM发送予 VTR播放予 准备雨布予征集会员及会员家属制作进度最终确认作品搬入会场最终确认作品下雨天的对应办事员的对应在会场预审会上制作者代表缺席4 4：参加人数少

34、，未满预计的60%4 4：作品没有完成6 6：搬入时损坏作品2 2：当天在室外会场实施有问题8/244 48/25没有或缺少关心 忘记将社内发放的小册子带回家为了避开家属服务而不带回去业务太忙，制作时间不够。成员之间的业务协调不充分，人手不够。当天地天气变坏前一天天气突然变坏，来不及布置会场午休时放映宣传录像 向各家庭发送 对室科地再次提出协助申请在各组设置技术指导顾问提早确定事前确认会的日程一边盖上塑料帆布一边布置会场当征集期限结束时的征集状况为以下时 由做指示根据事先确认会的进展情况、接受技术指导员的建议等、由做指示前日進捗状況、 及、当日朝 時天気予報 判断为了活跃大会的气氛，当天允许一

35、般人进入会场仅实施作品展示与理念说明 按程序的顺序更换事先做好可以在小雨下举行的准备。预备雨具如果下大雨就取消编入实施计划编入实施计划49完完成事成事项的明确化项的明确化 实施计划说明是指到何时、 将什么、到什么程度、做到描述出来。 在实施对策的研究不够充分时、仅仅指示了实施内容的场合要再一次确认为了什么目的而实施某件事情。 实施计划说明的标准是由分析担当者来确认是否可行。全体计划项目项目项目负责哪一部分？50推测潜在的问题推测潜在的问题对于对于重大重大领域领域、参考参考目标检查表目标检查表等等考虑具体的风险考虑具体的风险 。 潜在的潜在的问题与问题与的负面影响不同的负面影响不同、由于在由于在 下一步骤还有下一步骤还有原因原因推