干部储备培养的方案

1、干部储备培养的方案1. 培养背景现代经济形势下企业的竞争，归根结底是人才的竞争，人才对企业的发展具 有至关重要的作用。人力资源是企业赢得市场竞争、 提升企业核心竞争力，保证 企业可持续发展的关键因素，而各级管理干部则是企业人力资源的核心部分。随 着公司生产规模的不断扩大及业务的迅速发展，需要有更多精通工作业务、管理 经验丰富、具有良好敬业和创新精神的人才来提高公司的整体管理水平，以确保公司可续持发展。而储备丰富、优质的人力资源，适时补充新生力量，最终建设 一种新型的人才梯队培养机制是保证企业人才“不断层”的有效人力资源开发管 理模式。目前公司现有的干部队伍不能满足业务快速发展的需要，为了应对市

2、场发展趋势，要对现有的干部人才队伍进行补充和完善， 不断提高干部队伍的工作 效率和工作质量，实现公司健康发展的目的。2. 培养方向在当前形势下，培养一批具有良好的自我管理和团队管理， 较强的语言表达 能力和沟通能力，健康的心理素质，较高的职业道德水平和规范的职业行为， 较 强的实践及创新能力，工作中能够独挡一面，适应企业发展需要的管理岗位梯队 人才，在实现公司发展的同时，能够给每位员工提供一个可以实现自己个人价值 的平台，为公司和员工共同创造一个良好的工作环境，实现公司经营业务的快速 发展的同时，提高员工队伍的满意度，力求实现共赢。3. 培养目标从市场发展需求出发，结合公司的实际情况，建立和完

3、善公司人才培养机制， 通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养 储备人才队伍，以便建立我公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人才资本支 持。始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即培养专家型 的技术人才和综合型的管理人才，专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较 高技术水平的人才，综合型管理人才指在本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。两方面的人才对公司的发展具有非常重要的作用， 合理的管理人员结构搭配能够有效利用公司现有的资源，从发展的实际出发，不断优化经营管理环境

4、，实现公司业务快速发展的需要，创造更多的经济利润。4. 干部储备培养4.1建设基础1. 建立储备人才库。为了满足公司培养储备干部的实际需要， 组建了专门的 人员培养团队，建立一支专业化的储备人才发展管理组织，为了提高人才培养的 针对性和有效性，实施储备人才库管理的模式，所有参与培养的人员都会被纳入 到人才库中，并建立与之相对应的档案。2. 入库方式。建立储备人才库之后，要选拨相应的人员进行培养管理， 从市 场发展的需求出发，结合公司发展的实际需要，主要选拨以下人员进行专门性的 培养： 公司招聘的储备人才，学历大学本科及以上，在学校或者工作中表现优异， 具有一定的管理能力和组织协调能力； 在工作

5、表现突出，学习能力强，且有一定专业和管理基础的员工， 由本人 申请或部门推荐，经分管领导批准后也可入库，学历适当放宽。3. 入库人员素质要求为了确保培养出来的人才队伍能够满足公司发展的实际需要，结合培养的重点和实际内容，对参与培养人的素质提出了相关的要求： 专业、敬业、效率。在工作和学习中要保持积极的心态，致力于推动公 司发展，在工作中有明确的发展目标和工作方法，避免机械式工作。 学习、开拓、奉献、品质。随着公司业务的快速发展以及市场竞争的日益激烈，市场发展的环境不断发生变化，为了有效应对这种局面，要求所有参与 培训的人员具有积极的学习心态，不断学习新的知识，掌握最新的发展市场发展 动态，只有

6、这样才能更好的开拓市场业务。在日常工作中会有各种突发问题出现， 在实际中会出现加班等问题，需要培训人员从公司发展的大局出发， 遵守公司价 值观，为公司的发展做出奉献。 智慧、监督力、自信、主动积极、果断。能够参与培训的认识，是公司 未来发展储备干部，在实际工作中要严格要求自己， 对待工作要充满自信，积极 主动的解决问题，行为处事要果断，依靠自己的智慧为公司的发展出谋献策， 在 实践中推动公司发展。4. 入库人员的评价重点(1) 知识经验和工作业绩：知识全面、经历丰富、业绩出色，综合素质较 强，并且服众的人员。(2) 关键资质：沟通能力、分析判断能力、计划组织能力、管理控制能力、 应变能力、执行

7、力、创新能力、领导能力、决断力、人际关系能力、团队合作能 力、承受压力的能力。4.2储备原则为了满足培养工作的实际需求，综合管理部制定人才梯队总体培训计划， 计 划的制定必须遵循以下原则：1. 需要体现层次性、逐步深化由低级向高级递进性，确保三个层级的系统性， 培养工作是一个循序渐进的过程，要从人员队伍的实际情况以及公司发展的需求 出发，采用层级式的培养模式，不断提高储备干部的能力和水平。2. 培养的实施必须充分利用公司各种资源，综合管理部和各部门采取分工协作的方式来实施培养计划。为了确保培养工作的有效开展，在实际工作中涉及 到的相关部门，都要为培养工作提供支持。4.3培养方式在培训中采用72

8、1模式，就是70淞源于自己工作中的实际锻炼，20%来自 于其他人的辅导和反馈，10%来自于课堂式培训学习。结合公司实际发展需求以 及未来发展目标，进行专门的储备干部培养管理工作，从现有的资源条件出发， 针对这种培训原则采取相关的培养：1. 导师辅导。新的员工在工作难以会遇到一些困难和不足， 为了确保培训管 理工作的正常开展，安排专门的人员进行辅导。导师制是企业发展中常用的一种 方法，可以根据实际需要采用实际可行的导师制度， 针对储备干部的实际特点进 行专业化的培训，缩短培养时间的同时能够提高实际工作效率。日常工作管理是不断发展变化的，为了有效缩短培养时间，采用一对一或者 一对多的导师管理制度，

9、经验丰富的导师在培养储备人员方面具有一定的优势， 能够提高储备人员的素质和公司管理能力。 由综合管理部主导，将部长和储备人 才建立帮扶关系；由储备人才所在部门或车间指定其职业辅导人，部长和职业辅 导人每月必须提交辅导纪录及对储备人才的评价。导师在自己的工作职责范围内 要对其所带领的学说进行重点关注， 定期进行交流沟通，针对其在工作培训过程 中遇到的问题和困难进行解答，构建一种良好师生关系的同时，能够有效凝聚公 司工作氛围，推动日常工作的同时，能够实现公司的快速发展。2. 行动学习，在这个过程中要分阶段实施，循序渐进。干部能力的提高是多方面共同努力的结果， 其中最为重要的是培养对象本人 的实践，

10、在实践中才能不断学习新的知识和能力，了解公司的实际发展状态，不 断优化工作程序。在培养过程中为了提高培养对象的自身能力， 才用了以下几种 方式：第一阶段是见习培养，期限一个月。刚进入到培训阶段的人员对公司的业务 存在着一定的盲区，为了改变对整个公司的认知，由储备人才所在部门安排，储 备人才以其上级助理的身份参与工作， 次数不少于三次，目的是接触、熟悉上级 的日常管理工作，拓展储备人才的工作视野和思路，见习培养的目的在于使得培 养人员能够了解公司的发展现状，对各个岗位有一个比较清晰的认识。第二阶段是离岗测试，期限三个月。由储备人才所在部门安排，储备人才全 权代理上级的职务参与工作，每月一次且每次

11、时间不少于一周，目的是考察储备 人才的综合素质。在工作中储备人员要时刻学习各种业务知识， 对各项工作都要 形成准确的认识，掌握市场发展动态，这样才能够起到培养的真正目的。第三阶段是跨行业实践，期限三个月。将储备人才调至生产技术部或品管部 工作，目的是培养储备人才的综合能力，在不同的岗位中进行相关的学习工作， 提高综合管理应对能力。在不同的工作岗位进行历练，明确各个岗位之间的关系， 力求在最短的时间能提升储备人员的综合能力和素质。第四阶段是工作历练，期限三个月。将储备人才调至基层管理岗位或让其主 导某项具体项目进行历练，目的是考察储备人才的综合能力。 代理班组长、管理 员、调度、车间主任助理在整

12、个实习阶段。享有班组长、管理员、调度、车间主 任助理职权，同时享有被奖励、被考核权；代理班组长、管理员、车间主任助理 因工作失误而违法公司规章制度的同样给予考核，车间或部门指派的直接责任人 负有连带责任。通过自己的直接历练能够发现自身存在的不足， 这样才能采取有 效措施进行整理改进，不断提高培养人员的综合管理能力和素质。4.4培养内容储备干部培养对象的职业生涯规划，为了让储备干部培养对象对自己的职业生涯明确、清晰，朝着自身发展和成长的方向努力奋斗，人事行政部将会同各部门指导他们进行个人职业生涯规划，同时在每一个实习岗位指定一名督导人以导 师制的方式帮助及指导他们。为了满足公司发展需求，在实践中

13、储备干部培养对象要求的基本素质是： 敬 业、诚信、团队、学识、能力。在众多的能力培养中要求的主要核心能力主要有 以下几个：一是创新能力，对工作成果永不满足，有不断创新工作的能力，创新是公司 发展的基础，只有不断创新才能适应市场发展；二是学习成长能力，在工作中不断学习，并使自己和团队快速成长的能力， 在工作中储备人员要不断充实自己，在学习中成长；三是协同能力，协同整合团队有效开展工作的能力，密切配合其他同事的工 作，提高工作效率与质量；四是分析判断能力，对工作中所涉及到的系统复杂问题和业务发展趋势有较 准确的分析判断能力，敏锐观察市场发展趋势，不断调整经营发展战略，为公司 未来业务发展提供支持；

14、五是贯彻实施能力，有较强的将思路和方案付诸实施并获取有效成果的能 力。人事行政部将根据储备干部的素质要求和核心能力，制订出有针对性的培训 课程体系和培训计划并组织实施，同时将每个人的培训课程成绩及培训情况存入 储备干部的人才库档案内。4.5过程监管1. 沟通机制：加强与后备队的沟通，了解其所思所想并及时解决相关问题， 解除其后顾之忧；2. 反馈机制：及时将学员课堂表现及学习工作成果反馈至其本人及相关主管；3. 考核机制：实施阶段性考核，对优秀者给予表扬激励、表现一般者给予相 应要求和压力。4.6培养考核1. 考核指标：专业知识（50分）、工作能力（30分）、职业素质（20分）。 详见储备人才培养实施考核表；2. 考核数据记录：分教育培训、个人提高、导师辅导、行动学习四大培养内 容，每大类根据实际培养情况进行细分，比如课堂表现、培训总结提交、读书心 得、工作历练表现、工作案例发表、转训次数、转训质量评估、考察报告撰写质 量评估等。此类过程数据将统一记录到储备人才培养档案登记表 ；3. 考核结果运用：实施阶段考核，考核得分 60分（含）以上者为合格，合 格者继续培养，不合格者取消储备人才培养资格；4. 每位梯队人员必须确定一位培养导师。 培养导师根据培养目标，每月对培 养过程进行效果反馈记录，定期向综合管理部报备，