风力发电企业管控一体化解决方案实现风电企业的全过程

1、风力发电企业管控一体化解决方案实现风电企业的全过程 l移动数字化风电。针对风电企业地广人少、流动作业，工作流程简洁的特点，系统完全支持手机、pda、rfid、条形码等设备和技术，帮助风电企业职员随时随地处理各种业务。 l多组织、一体化管理平台。多组织、一体化管理平台实现风电企业集团化管理和集约化管理需求。支持风电集团公司多组织机构、多公司、多角色、一人兼多职等情况，集中组织机构维护，权限集中管理，个性化展现。支持可集中部署、分布部署和混合部署等方式，降低投入成本。 l智能资产管理。风电场同类设备多，系统根据设备重要性建立完善的维护策略，通过构建设备知识库，实现设备故障智能诊断和预知性检修。通过

2、建立以“统一采购、信息共享、分散保管、统一调配”的物资管理系统，为集团下属风场、仓库和采购中心建立了统一的备件管理协作与支撑平台。 l贯穿资产全生命周期的基建生产一体化平台。实现基建期和生产期信息化一体化管理，基建期以“工程建设管理”为重点，生产运营期以“设备资产管理”为核心，采用一体化技术平台，构建以全面资产维护为基础的管理信息系统，从设备的采购、安装、运行、维护直至设备的报废、处理，对设备进行全生命周期的管理，在确保安全生产的前提下，降低成本，提升工作效率和经营管理决策水平，提高企业经营效益。 l财务业务一体化建立全面预算体系，将业务处理和预算建立紧密联系，实现企业运营成本、费用的实时对标

3、和过程控制。构建财务、业务一体化平台，业务数据自动生成财务数据，减少数据输入量。业务单据直接生成财务凭证，实现财务业务数据一致/及时准确，加强了财务对业务的监控。3系统应用架构 将风电场的风机控制系统、升压站监控系统、关口电表数据、视频监控数据通过统一的数据访问接口，实时上传到公司/集团总部，建立风电集团中心数据库，实现对风电场远程监控。通过企业内网门户统一登录，为风电集团内的所有关联部门、员工、角色提供统 一、协同的工作平台。部署工程建设管理系统、资产管理、生产运行管理、经营管理、综合办公系统提供日常业务管理。4系统功能构成 一体化解决方案涵盖从风场选址、风场建设和生产运营全过程管理，兼顾各

4、阶段管理的侧重点，充分考虑管理的相似性，实现人、技术、经营目标和管理方法的集成，实现数据集成、业务协同、管理集中。系统包括风电项目前期管理、工程建设管理、远程监控管理、企业资产管理、生产管理、经营管理和综合办公管理。 l工程建设管理。工程建设管理系统以概算管理为核心，以合同管理为纽带，以建设物资、工程、设备为管理对象，按照用户不同等级的管理职责，对工程建设实行分级负责、归口管理，涵盖基建工程概算、招投标、合同、物资、成套设备等模块功能。 l远程监视。远程监控系统主要对分布在不同地区风电场的风力发电机组及场内变电站的设备运行情况及生产运行数据进行实时采集和监控，使监控中心能够及时准确地了解各风电

5、场的生产运行状况。 l资产管理：通过对风电设备进行kks编码标识，将风电场生产设备（如：风电机组、变电、输电等设备）的设计、安装、调试、运行、检修、异动、折旧、报废等信息进行统一管理，实现风电生产设备的全生命周期管理。建立设备检修标准、运行标准、安全标准三大标准体系，为设备科学化管理提供了驱动源和资源库，持续改进检修标准，优化检修策略。 l生产运行管理。生产运行管理系统围绕“两票三制”，建设两票管理、值班管理、巡检管理、定期工作等功能，建立健全、规范风电电企业安全运行保障体系。 lcdm管理。风电企业建设成本高，上网电价的收入无法支撑风电企业正常运营，清洁能源发展机制cdm是解决风电企业正常运

6、营的重要手段，是风电企业的重要收入来源。风电一体化解决方案针对cdm提供从前期立项、审批、注册、监测、核查、结算的全过程管理，能实时展示集团cdm项目进展，实时搜集统计cdm相关数据、报表。 l财务管理。财务管理系统面向企业财务核算及管理人员，对企业的财务进行全面管理，在完全满足财务基础核算的基础上，实现财务集中、全面预算、资金管理、财务报告的全面统一，同时通过与业务系统无缝集成，构成财务与业务集成的一体化应用解决方案。 l移动风电。数据实时查询，生产信息精准及时及时精准了解生产实时情况数据，为决策者提供最可靠的决策依据。流程即时处理，业务处理高效及时可以在任何地方、任何时间，及时方便地查阅处

7、理生产、管理事务。 l决策分析。建立统一企业门户，提供多种先进的分析模型、全面的分析方法，构建商业智能平台的数据分析系统，建立从数据采集、存储、分析、数据展现等一整套数据分析解决方案，利用强大而灵活的olap分析功能可以满足用各种分析需求，为企业管理者提供强有力的决策支持。 第二篇：企业培训过程中的难题及解决方案企业培训过程中的难题及解决方案 -明阳天下拓展培训 随着学习型组织理论的广泛传播，一时间“创建学习型社会、学习型企业、学习型家庭”在知识界、管理界成了最前卫的话题，企业培训作为一项战略使命，早已经超乎想象的重要。 在这种学习气氛空前高涨的社会大环境中，越来越多的企业开始重视学习，有的企

8、业老总甚至大胆变革，逐渐将自己的等级权力控制型企业，打造成学习型组织。但是这中间也存在过很多难题： 其一：如何解决受训人员的敷衍态度 对企业全体员工进行系统的内训，是人力资源部重要职责之一。除此之外，我们更清楚：员工素质关乎企业战略目标能否实现。因此，我们总是认真地进行培训需求调查、分析，认真地甄选培训师或组织培训材料，认真地制定方案、组织实施。 然而，一些被培训的对象并不理解，经常敷衍，甚至有些人竟认为参加培训是帮人力资源部的忙。他们以工作太忙为由，经常迟到、缺席、不按时交“作业”，搞得整个培训过程松松垮垮。 经过统计、调查、分析发现，导致这种状况的最根本原因，在大多数情况下并非受训人工作忙

9、，而是观念意识问题。 解决方案： 大力、长期宣传“培训是最好福利”，公司宣传栏等只要有宣传载体的地方，就有这句话，通过这种方式进行意识渗透和心态培养。与之相结合，我们的另一种做法就是物质和精神奖励，每种培训几乎都有考核和总结感悟，对考核成绩优秀或总结感悟写得优秀的员工给予50-200元不等的奖励，并且颁发荣誉证书，优秀的感悟文章通过公司的内部刊物和广播站进行宣传。 这些措施实施以后，过去那种松松垮垮的内训现象大有好转，员工积极、主动参加学习的心态逐渐被培养了起来。 其二，培训计划的合理性 企业存在和成长动力在于利润，企业追求的重要目标也是利润。所以，往往由于市场竞争的激烈，企业上下都在疲于奔命

10、，原先制定的培训计划往往变得无序和难于安排。这种现象在每个企业几乎都存在，问题的主要症结在于计划的合理性。 解决方案： 制定培训计划不能一厢情愿，必须与各部门主管充分沟通。因为每个部门负责人基本能够掌握本部门的业务特点和时间特性，要想培训计划不流于形式，当然需要得到他们的支持和协助。经过和各部门主管沟通，一份基本可行的内训计划就可以制定完成了，同时在计划中还留有余地，以适应突然发生的变化。 其三，如何做到培训的专业化和普遍化 公司老总总有一种心理，既然请来了“传道士”，那就大家都来听听吧。于是，营销课程大家听，财务课程大家听，生产管理大家听，企业战略大家听，资本运营大家听，甚至技术软件操作培训

11、也要大家听，生怕折了本。从表面上看，大家的知识面的确有了扩大，但实际情况是，非专业员工懂了点皮毛，专业员工因为老师不敢讲得太深、自己又没机会多沟通，所以没有太大提高。 解决方案： 培训前与培训老师多沟通，明确我们的培训对象主体，必须首先满足专业员工需要；对与培训内容不是直接相关的部门，仍然发出培训通知，但告知他们有时间、有这方面兴趣的员工可以参加，不作硬性规定。事实证明，我们的这种操作方法既能有效提高员工专业水平，也培养了广泛兴趣。 当然，在实施内训的过程中，我们人力资源部也要解决自身一些问题，一是处理好热情和执著的关系。员工内训是一项战略使命，对这项工作必须满怀热情，但热情不等于赶时髦，更不

12、等于附庸风雅，热情而执著是我做好员工内训工作的心得体会； 二是处理好接受和批判的关系。现在社会上提供内训服务的机构和个人数不胜数，良莠不齐在所难免，我们必须有辨别地选择培训老师和培训资料，更要批判地接受一些新观点、新理论，切不可拾到篮子里的都是菜，以免误人歧途。 更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站。 第三篇：关于加强项目管理关键人员全过程管控的实施方案关于加强项目管理关键人员全过程管控的实施方案 1编制说明 1.1编制目的 为深入贯彻国家电网公司关于加强项目管理关键人员全过程管控的指导意见，明确项目管理关键人员全过程管控的实施要求及监督措施，确保各项政策有效落地，发挥应有的作用，解决一线

13、关键人员配置不足、能力不足、责任心不足、履职不到位等问题，特制订本实施方案。 1.2适用范围 本方案适用于上海送变电工程有限公司承包的潍坊临沂枣庄菏泽石家庄1000千伏特高压交流输变电工程线路工程（包5）施工作业。 2职责分工 2.1公司职责 2.1.1负责施工项目部管理关键人员的培养、持证上岗； 2.1.2负责所承接项目在建设管理全过程中严格履行施工关键人员全过程管控； 2.1.3负责施工项目部及班组关键人员的约束激励与量化评价考核的方案制定及落实；负责项目管理关键人员信息数据应用工作以及开展相关功能及其完善需求提出修改意见和建议。 2.2项目部职责 2.2.1负责按标准配置现场管理人员和作

14、业人员，监督作业层班组骨干配置及到岗到位，确保关键人员具备能力、履职到位； 2.2.2负责日常施工过程中汇总、整理、上报人员动态信息。 2.3关键人员职责 施工项目部关键人员包括项目经理、项目总工（技术员）、安全员、质检员以及施工项目部下属的作业层班组骨干（班长兼指挥、安全员、技术兼质检员）。 2.3.1项目经理（及副经理） 主持施工项目部工作，在授权范围内代表施工单位全面履行施工承包合同；对施工生产和组织调度实施全过程管理；确保工程施工顺利进行。 组织建立相关施工责任制和各专业管理体系，组织落实各项管理组织和资源配备，并监督有效运行。 组织编制项目管

15、理实施规划（施工组织设计），并负责监督落实。 组织制订施工进度、安全、质量及造价管理实施计划，实时掌握施工过程中安全、质量、进度、技术、造价、组织协调等总体情况。 对施工过程中的安全、质量、进度、技术、造价等管理要求执行情况进行检查、分析及组织纠偏。 负责组织处理工程实施和检查中出现的重大问题，制订预防措施。特殊困难及时提请有关方协调解决。 负责组织落实安全文明施工、职业健康和环境保护有关要求；负责组织对重要工序、危险作业和特殊作业项目开工前的安全文明施工条件进行检查并签证确认；负责组织对分包商进场条件进行检查，对分包队伍实行全过程安全管

16、理。 负责组织工程班组级自检、项目部级复检和质量评定工作，配合公司级专检、监理初检、中间验收、竣工预验收、启动验收和启动试运行工作，并及时组织对相关问题进行闭环整改。 参与或配合工程安全事件和质量事件的调查处理工作。 2.3.2安全总监严格执行国家安全生产的方针、政策、各种规章制度及各项标准，代表项目部对施工生产安全行使监督检查职能，具体指导安全员工作。 熟悉安全技术操作规程和掌握安全防护标准，负责起草安全生产制度、安全生产责任制、安全检查制度和安全教育制度并督促项目贯彻实施。 组织项目安全领导小组开展旬（周）例行安全生产大

17、检查，督促做好安全检查记录，督促整改并实施安全奖惩。 督促安全员每天进行项目安全巡查，制止违章指挥和违章作业，遇有严重险情的有权通知暂停生产，并立即报告上级领导妥善处理，做好安全生产日记。 督促分包单位建立健全安全生产管理制度，包括安全责任制、安全检查制、安全教育制并定期或不定期的进行检查。 协助有关部门做好人员的三级安全教育及三类人员的安全资格取证、复审工作、监督检查特殊作业人员持有效操作证上岗。 参加项目重大伤亡事故的调查和处理，提出自己的意见和看法，并监督实施整改措施的落实。 建立和健全本项目职工伤亡事故登记档案和安全

18、奖惩台账，审核并按时上报项目各类安全统计报表及各类汇报材料，按上级有关要求收集，管理各项安全管理资料。 2.3.3总工（技术员） 负责编制施工安全管理及风险控制方案、施工强制性条文执行计划等管理策划文件，并负责监督落实。 组织对项目全员进行安全、质量、技术及环保等相关法律、法规及其他要求培训工作。 负责编写专项施工方案、专项安全技术措施，组织安全技术交底。负责对施工方案进行技术经济分析与评价。 定期组织检查或抽查工程安全、质量情况，组织解决工程施工安全、质量有关问题。 协助项目经理做好其他施工管理工作。 2.3.4安全员 2

19、.3.4.1参与项目策划文件安全部分的编制并指导实施。 参与施工作业票审查，协助项目总工审核一般方案的安全技术措施，参加安全交底，检查施工过程中安全技术措施落实情况。 负责编制安全防护用品和安全工器具的需求计划，建立项目安全管理台账，并检查指导施工队伍安全设施的使用情况。 审查施工分包队伍及人员进出场工作，检查分包作业现场安全措施落实情况，制止不安全行为。 负责项目安全标准化配置，负责施工现场的安全文明施工状况，督促问题整改；制止和处罚违章作业和违章指挥行为。 配合安全事故（事件）的调查处理。 2.3.5质检员 2.3.5.

20、1参与项目策划文件质量部分的编制并指导实施。 对分包工程质量实施有效管控，监督检查分包工程的施工质量。 定期检查工程施工质量情况，监督质量检查问题闭环整改情况，配合各级质量检查、质量监督、质量竞赛、质量验收等工作。 组织进行隐蔽工程和关键工序检查，对不合格的项目责成返工，督促施工班组做好质量自检和施工记录的填写工作。 配合工程质量事件调查。 2.3.6作业层班组骨干（班长兼指挥、安全员、技术兼质检员） 班长及指挥需具备全面组织指挥现场作业能力，安全员要具备识别现场安全作业条件、抓实现场安全风险管控的能力，技术兼质检员具备开具作业票、开展施

21、工质量自检的能力。 负责本班组安全施工，带领全队人员严格执行各项安全、质量的规章制度，组织、指挥、管控劳务分包队伍作业，做到安全生产、文明施工。 二级及以下风险作业前，班长签发”输变电工程安全施工作业票a”，明确风险预控措施并组织实施。 按照验收管理办法要求，在检验批（单元工程）、分项、分部、单位工程完工后，组织开展班组自检。 参加事故（事件）的调查处理工作。 3管控实施方案 3.1数据采集及应用维护 3.1.1严格执行国网总部项目管理关键人员统一数据库，并按要求完成在建工程、新开工工程的关键人员数据录入。按照项目管理关键人员数据库数据维

22、护要求，遵循“谁产生谁负责”原则，在人员信息数据录入源头负责维护并核查数据的准确性和真实性。 3.1.2项目管理关键人员的证件名称、证件编号、发证单位、有效期信息由施工项目经理在开工前五个工作日分别登录基建管理系统，对本项目部关键管理人员的持证信息进行维护。 3.1.3项目管理关键人员的项目名称、工程类型、电压等级、开工日期、竣工日期、岗位工种等信息，由基建管理系统根据工程现场人员管理系统中的“人员进出场”信息进行数据整合，形成人员的项目履历信息；人员入场时间、退场时间由工程现场人员管理系统根据现场出入设备、定位设备采集的信息自动进行更新。 3.1.4严格关键人员变更管理，对已在基建管理系统中

23、录入的关键人员不得随意调换；确需调整时应经建设管理单位同意批准，方可实施信息变更。 3.1.5关键人员变更时，施工项目部需提前十五个工作日向建设管理单位提出申请，并履行相关发文手续，更换后的人员在基建管控系统内提早十个工作日申请完毕，并通知建设管理单位进行核查，若不准确，填写后五个工作日内在基建管控系统中手动修改，确保数据准确性、完整性。 3.2持证培训 3.2.1关键人员必须持证上岗，其所持证件必须符合所对应的岗位，严禁不持证、持假证、证件过期、低等级资质任高资质岗位、不具备实际能力持证上岗等各种违规行为。 3.2.2施工项目经理必须取得与所承担工程相适应的注册建造师资格证书，通过省级政府部

24、门和国家电网公司或省级公司组织的安全生产培训和考试并取得相关安全合格证书。具备与所承担工程相适应的技能职称等级，和同类型工程施工管理经历。 3.2.3施工项目部项目总工、专职安全员、质检员等关键人员须通过符合本管理岗位要求的政府部门和国家电网公司或省级公司组织的安全培训并持有相关合格证书，具备与岗位相适应的技术职称及同等的工程施工管理经历。 3.2.4班组长、班组安全员、技术员等须具备相关专业技术职称或技能等级，通过施工单位或上级单位组织的岗位技能培训和安全培训并持证，具备全面组织指挥现场作业能力。 3.2.5施工单对相关作业人员按照国家要求进行高处作业、电工作业、焊接作业、起重机械作业等专业

25、培训和安全技术培训。 3.2.6施工作业层班组关键人员（班长兼指挥、安全员、技术兼质检员）按照国家规定和岗位任职能力要求，由施工单位组织进行年度培训，包括专业技术培训、管理培训及现场实操培训，培训合格后由施工单位颁发培训合格证书。施工项目部关键人员必须经过针对项目建设特点的培训合格后方可上岗。 3.3履职到位监管 3.3.1施工单位应严格执行施工合同，履行投标承诺，按标准组建施工项目部，并以文件形式任命项目经理及其他主要管理人员，按要求配置现场管理人员和作业人员，监督作业层班组骨干配置及到岗到位，确保关键人员具备能力、履职到位。 3.3.2全面落实国网公司关于全面推广应用工程现场人员管理系统的

26、通知（国家电网基建2021438号）相关要求，规范使用施工现场部署人员管理系统。对施工现场关键人员的进出场等信息进行全面实时记录，确保到岗到位。 3.3.3施工项目部应严格落实施工项目部现场安全质量管控责任，执行管控措施要求，每月对考核范围内作业涉及的关键措施全数自查；施工项目部负责日常施工过程中汇总、整理、上报人员动态信息；监督、指导施工班组落实管控措施，确保施工现场管控措施落实到位；组织施工班组对各级监督检查发现问题的闭环整改。 3.3.4施工单位需要更换项目经理的，应安排具备任职条件的项目经理替换，并书面通知工程监理和建设管理单位，征得建设管理单位同意后上岗。因故需要更换其他施工关键人员

27、，应安排具备任职条件的人员，书面通知监理并取得同意后上岗。 3.4安全质量量化考核 施工单位应制定本单位安全质量量化考核及奖惩的具体措施，确保责任考核落实到人；依据量化考核标准定期对本单位所有在建工程项目（含省外）进行考核与评分。 第四篇：关于集团企业的管控模式与实施方案关于集团的管控体系建设与实施方案 一、确定并建立集团的管控体系 建立集团对于财务管控，战略管控，运营管控的运营流程体系。通过总部对于下属的子公司、集团分支机构管理范围设定，对战略进行全集团的管理，尤其对财务进行严格管控，之所以这样做是因为集团今后产业群体和项目比较多，不是单纯在某个行业里面经营，是多元化经营，规模大，管控的程度

28、最高，管理的内容要求最高，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预。在集团制订管控体系的时候，除确定管控模式和内容以外，还应加强以下几个方面的执行力度： 第一。在整个集团架构和组织范围之内，建立设定责权利管理分配体系，对于集团管控来说至关重要，将集团管控程度进行集权管理、适当分权，并明确集团职能部门、下属子分公司目标责任制，中高层目标责任人的职、责、权。 第二。责权利分配体系建立以后，进行整个集团业务流程的重新梳理和定位，通过明确、清晰、高效的运营管控体系实现集团集中管控。集团的管控模式和权利分配体系的建设，应将整个集团内不同的程度和不同的主体，权限分配，集团总部职能的定

29、位，各个部门权限，总部的权利，子、分公司权利融合进去。这样建立起来的管控体系才会是完整、规范并保持高效运转的。 集团在进行集中、统 一、高效管控的时候要重新进行基础工作的梳理，包括对组织架构、职能管理部门设臵、人力资源、财务管理、制度建设等等都必须进行统一整理并规范，将来总部集中管理起来才能进行查询，还应包含财务、原料保障供应，采购计划、业务资金计划及预算等等各个方面，达到集团开展一系列的管控工作，加强集团对各分公司事前、事中、事后的管控，实现集团一套总帐，总部可以随时通过平台任意查询财务信息，报表、明细帐，甚至原始单据，保障每个子、分公司行为更加规范。通过上述工作的加强管控第一实现集团财务管

30、控。第二进行集团资产集中管理控制。第三是在统一的信息管理平台上面开展集团管理工作，第四是整个集团内部控制由企业内部统一开展，第五要统一分析和企业的绩效管理。第六实现人力资源管控，开展集中管控和集中管理。当然更重要的是建章立制，这样集团实行集中管理的时候，加上完整规范的各项制度相配套执行，就能保证集团高效的进行管理。除了对集团财务这个领域严加管控以外，人力资源的管控也是集团非常重要的一个方面，人力资源必须充分保证资源供给，对集团现有的人进行有效的配臵，最终达到最好的业绩产出，这是管理总体目标。 1、具体实施措施 通过集团内部建立的一整套高效运营管控体系，加强内控和对风险的管理，对集团各职能部门，

31、子分公司做到有效地监控管理，从整个业务运营流程帮助企业提高内部控制制度执行的效率，再将集团年度发展目标，经营计划逐步分解到各子分公司实施，建立有效的绩效（评估）考核体系来监督职能部门和目标责任人，并保证执行到位。集团到年末即可实现内部控制的评级，以及对各子分公司的年度经营情况、指标、业绩做出考核，由各子、分公司提交年度报告上报给集团经营管理层或董事会，从而降低降低风险。 尤其是集团产业群体涉及到产、供、销、人、财、物等各生产经营活动方面，更要将原料保障供应、生产加工、物流、资金流、信息流集成为统一的高效的管理平台。实现企业年度经营计划以市场驱动的、计划与生产协调的控制管理体系，缩短产品加工周期

32、、提高产品质量、减少流动资金、提高企业经济效益，增强企业的市场竞争能力，为公司的长远发展目标提供现代化的管理体系与手段。通过各子分公司建立起有效、顺畅的沟通平台，将各职能部门、子分公司的信息上报到集团，为各级管理人员提供经营销售、生产、物料供应、库存、财务、成本等各方面的生产经营信息，使全公司信息和资料做到共享与优化利用，在经营决策过程中做到更及时、准确、方便，从而提高公司经营决策水平和决策能力以及应变能力，加强企业的竞争能力。 2、具体计划和目标时间：xxxxxxxx具体计划： 1、专职会议讨论通过集团管理架构设臵并明晰化，各职能管理部门（横向和纵向联系）及领导班子的责权利，导入目标管理，各

33、目标责任人的岗位职责，做到定岗定责。 2、集团的管控体系建设，出台具体管理办法和一系列规章制度（出台规章制度汇编试行草案），开始打造完善的、规范的、高效的运营流程。 3、目的。使集团管理层全面熟悉企业业务和运营流程，保证集团高效、集中、统一管理。 二、集团战略规划的制定与执行 虽然公司已完成转型后的一些产业群体的项目定位，但更应该被看做是集团的二次创业，是一次新征程的开始和起点。但从目前集团的战略定位、发展目标与经营、管理来看，近期发展规划和目标很是模糊，更别提集团中长期发展规划了。公司现有人员要么说不知道，要么能说个大概，公司很多人对集团今后的发展和方向都不清楚，也就无法描述集团的长远的发展

34、愿景了。集团要想保持长远的核心竞争力，一定要在战略实施和执行力两个方面都做到位，在竞争中真正拉开距离，使得公司在今后的发展中起到更持久的作用。 我们都知道集团虽确定全面进入农业、生物领域的决心和信心，也确定了主体产业和相关群体的项目定位，但在企业要求高起点，高标准，发展速度要快，发展质量要高，发展规模要大，企业寿命要延长的条件下，除了企业的决策层要不断善于捕捉发展机遇，制定出好的战略之外，更重要的是具有实施这一战略的执行力，它是企业贯彻落实领导决策，及时有效解决问题的能力，是企业管理决策在实施过程中原则性和灵活性相结合的重要体现，是企业生存和发展的关键。 1、具体目标和计划：时间：xxxxxx

35、xxxx具体计划： 完成集团短、中、长期战略规划，包括发展目标，经营、理念及愿景。我的建议是将之做成一本完整的图册，内容包括企业发展历程（简介），组织架构，董事长致辞，企业获得的荣誉和光环，集团覆盖的产业群体和规模以及子、分公司开展的业务和经营情况介绍，未来企业发展目标及愿景等。前期先完成500或1000册，以便对外宣传和开展业务所需。一旦集团完成产业群体（包括农业和生物产业）的布局及加工园区的建设后，在配上加工园区及办公设施等相关图片，那个时候就会成为一本完整的集团宣传图册。 目的。展示集团的企业文化、理念、愿景、风貌和概况，配合集团外部公共关系的开展、宣传和业务所需，在一定程度上提升集团的

36、社会知名度和美誉度。同时也作为集团开展文化宣传和新员工入职，认识了解集团的培训资料之一，通过灌输和强化培训双重作用，进一步增强员工对企业的凝聚力和归属感 三、集团制度建设及员工行为规范 公司到现在新制订的规章制度汇编和绩效考核实施办法还没正式出台。无法明确我们工作的最基本要求，以及工作流程，更无法为个人的素质建设和提高作出指导，真正体现个人与公司共同发展的思想。无法做到有章可循，所以必须尽快建立健全完善的规章制度，真正做到有章可循，有据可依。 集团作为一个新转型企业，并没有多么强的核心竞争力，其底蕴靠的是什么。靠的就是董事长您在多年的经营中积累的社会资源，逐步形成的制度及建立在企业战略发展基础

37、之上而形成的文化。但直到现在却还缺少可执行的制度或者不知道按什么样的流程操作的奇怪现象。针对公司的管理来说，要出台的制度不可谓不多，应该有员工应知应会的，也有经营管理类的。有些是对原有制度的修订或改进，有些则是针对工作中出现或可能出现的问题来制订的。出台制度，建立管理就是我们工作最基本的要求；有的是为了防微杜渐、规范员工行为的规范。其实更对员工有益，不因一时的过错违规，甚至无知而违法。有的是对经营和管理中发生的种种问题，进一步作出的修订，其目的是为了合理利用现有资源，不断完善管理，用最少钱的更好地办事。有的是为了充分调动员工的积极性和创造性，实现员工和企业的双赢。而集团即将建立出台的规章制度汇

38、编则是如何更有效地推进企业文化建设，将企业和企业领导人文化深入贯彻到员工和客户心中的持续工作，全面塑造企业形象和品牌。 集团的定位和目的是做强做大，但随着规模日渐壮大，伴随着企业的各种相应问题也会产生。大家都明白，除了国有垄断性的特大性企业外，如今的市场很少有永远高速发展的行业，任何行业在经历高速发展和成长的初期后都将有一个平稳发展甚至瓶颈期。象ibm这些500强的百年企业都曾经历这些反复的瓶颈和转折期，通过自我调整而蜕变新生，从而得到更持久的发展。集团目前正经历这个痛苦的转型期，旧有的经营和管理模式需要与时俱进甚至打破，诚所谓艰难与机遇并存，改之恰是时候。想来董事长也是看到了这一点，明确20

39、21年就是公司规范建设的一年，通过大量的制度建设，规范管理、完善工作流程，为长远发展蓄力。这才是公司大力开展制度建设的目的所在。 不过在与同事交流和制度征求意见时，会听到这样的话。公司管理和制度不应太严格，否则会缺乏人性化管理。难道公司推行制度化管理就真的失掉了人性化管理。 俗话说。没有规矩，不成方圆。当公司规模还很小的时候，没有太多规矩，大家都是兄弟姐妹，有酒大家喝，有肉大家吃，同样发展的很好，而且公司内气氛和谐，具有高度的凝聚力。因为“船小好掉头”，规矩少，改起来、执行起来容易，每个人的工作也有目共睹。这是基于一种感性上的认识，但我观点不同的是我是理性的，区别就在于前者用理性的眼光看问题，

40、而后者用感性来认识问题。当公司规模达到一定程度后，只以“情”管理的人治已远远跟不上企业的发展要求，必须以“法”依法进行管理，来规范公司的经营管理和员工的行为，增强员工的法律意识，促进员工养成良好的职业道德、操守和习惯，使广大员工都具有开拓精神、奉献精神，为公司的可持续快速发展而努力工作，所以作为公司的制度建设就更应该具有前瞻性和长期性。所以我认为从现在就开始导入规范性的管理和培训，并逐步加强，不应该走一步算一步，到时再根据企业情况进行管理和培训。 当然，因集团正处于转型变革时期，实际情况不一，可能有些制度不尽合理，会让人产生要求过严、约束太厉的错觉，这些是可以改进的，却并非丧失了人性化管理。同

41、时，制度化管理和人性化管理是高度和有机的结合与统一，并非割裂开来。一个谋求长远发展的企业，时刻会将员工当作企业最大的财富，鼓励员工成为企业的主人翁，实现员工和企业的共同发展，其制度会反映这点。集团经营理念首先就应该强调“以人为本”依法治企。 一个成功的企业，制度是在漫长的发展过程中不断发现问题，逐步拟订、修订和完善并建立起来，从而形成自己独特的企业文化，这个过程绝不是一蹴而就的，也没有止境。集团转型时间不长，离转型到成功还有很长的路要走。制度建设还只是启航。该怎样建立起有特色的制度并最终形成集团的企业文化，如何逐步渐进地推进制度建设，我想可从以下几方面进行： 时间：xxxxxxxx具体计划：出

42、台集团的规章制度汇编（试行草案）并开展培训，通过以下几点推进集团管理办法及运营流程，规章制度的学习和培训，通过学习和培训： 一是提高全体员工的认识，真正统一思想、形成共识。制度绝不是今天制订了，就永远行之有效，更不能束之高阁。也不是任何一个职能部门按公司的实际情况和发展需要而埋头苦干，闭门造车可行的，需要所有人积极参与，进言献策，共同建设方可完成。 二是坚持组织开展合理有效地制度培训。制订的公司规章制度不是仅仅半天或一天的培训就能让人清楚明了，绝无可能。因此，要有持久战的思想，在不影响正常工作的基础上，选择合理的时机，坚持长期培训。培训要制订合理的计划，分清保密与非保密范畴，分清培训对象，培训

43、要有心得，绝不可流于形式。 三是重点推行制度的执行与检查。制度重在执行，不然只是一纸空文，个别管理者擅自更改规章制度，制订自己规矩的事还会重演。这是每个部门必须做的事情，也是行政部门的工作重点，要定期或不定期地召集各相关部门，组成联合的制度检查小组，对相关制度执行情况进行抽查评点，发现问题，及时纠正。违规的，严肃惩处，绝不姑息，保证制度的严肃性。 四是建立完善通畅的制度反馈和建议渠道。制度的建设是靠所有人在实践中不断发现问题，积极解决问题而修订完善的。这就需要我们的实践者各级管理者和全体员工在实践中及时发现制度的执行偏差，及时向主管者和制度的起草部门反馈意见，使之及时修正，与时俱进，更符合企业

44、发展的需要。 一套好的制度是企业文化的核心组成部分，一套好的制度是规范企业管理的守护神，一套好的制度是提高企业效益的倍增器。制度建设工作任重而道远，这需要集团全体员工高度重视并持之以恒的经营，使之日臻完善，促进企业走上健康、持久、快速发展之路。 四、生产、营销、财务部门管控体系建设 通过与财务、营销、生产负责人的交流和沟通，发现各部门负责人目前虽有一些工作思路，但都远还没达到具体实施的地步，可以说考虑的还不是太全面，无法将跨部门之间的管理、运营流程和相互协作完全体现出来。比如说，生产负责人仅只单方面考虑生产范围内的问题，但生产涉及到的很多问题跟财务是紧密联系在一起的，如原料供应、生产原材料、辅

45、料、配件等物资的采购计划，进出库及单据审批，交接等诸多问题。生产出来后产品库存和出入库管理，物流体系建设等又跟财务和营销联系在一起。到目前为止，我还没见到几个部门联合在一起开始讨论并出台从原料收购、原料及物资、配件进、出入库管理；产品仓储、物流、收发货管理流程、资金使用计划上报审批流程及管理等运营流程。所以，应尽快将各部门负责人召集在一起开会，确定各部门的职责及管理流程，其中包括：原料采购，单据填写、收购资金支付（关于收购原料时现金支付的问题会在开会过程中详细说明，原料收购会出台相关管理办法，其目的是保证资金的安全性和人为因素操作）、进出库及库存管理等等，再将各部门的管理流程汇编连贯起来形成统

46、一规范的管理，其最终目的就是保证实现规范的、高效的管理。 五、营销部管理及相关工作严重滞后通过与营销负责人的沟通和交流，发现营销管理工作严重滞后，到目前仅仅提交了一份最简单的营销方案，且没有什么实质性的实施计划和工作开展计划，当然这跟公司在某些方面的工作有关联性。我认为，应该结合公司和营销部的实际情况，让营销工作尽快动起来，具体内容涉及到与营销策划合作单位的细节沟通和交流，这个过程不是通过一两次的接洽就能够达成合作的，必须在这个过程中对多家意向合作方提供的策划方案里面包含的，具体服务内容不断进行优化、比较，对各方提供的策划方案里关于产品包装、诉求点等进行深度研究并提出建设性意见，经过双方多次沟

47、通交流才能完成最终的合作选定单位，在这个过程中 营销负责人对于公司今后的营销策略、渠道建设和管理会有更深的认识，对于营销工作也有更好的把控。 问题总结及建议。根据上述相关问题，我认为公司应尽快确定项目推进过程中的一些基本工作，且有各项工作进展情况的时间计划表。通过开会将各目标责任人的工作具体化，做到明确分工，当然既有分工，也有相互协作。在工作开展过程中做到有计划性，条理性和目的性，遇到需要公司解决的问题需尽快提出来，有专人负责协调解决。 第五篇：施工企业十大集团管控问题深度解析和解决方案施工企业十大集团管控问题深度解析和解决方案 华彩咨询白万纲 近年来，随着我国国民经济的快速发展，我国的施工企

48、业异军突起，发展迅猛，已在国民经济中占据重要地位，并逐渐形成了很多施工企业集团，这些施工企业集团在非常规、跨跃式、多元化的发展过程中，也不可避免地在集团管控方面出现了一些问题。 华彩咨询经多多年的研究发现，我国的施工企业，尤其是集团型施工企业在管控方面存在如下十大典型问题。 一、施工企业十大管控问题解析 问题一。项目管控机制分权过度导致利润重心下移。项目是维系施工企业生存的特殊纽带，在项目管理改革初期，承包制是绝大多数施工集团采用的一种管理模式。由于项目承包“油水”多，很多人都想往项目上跑，只要混上项目经理，就能集人、财、物大权于一身，就等于当上了“老板”。还有，一些施工集团为了鼓励项目承接工

49、程，或是出于对项目的“感情”回报，对项目承包采取了降低上交管理费的“放水养鱼”倾斜政策，使本属于集团的利润更多地流向了项目，造成了集团利润中心下移，集团效益因此白白流失。 本文发表于博锐管理在线|http。/darticle3/list.asp。id=108788| 41问题二。过分依赖挂靠承包导致总部没有打造核心能力。挂靠承包是当前工程建设领域中不争的事实，一些施工集团利用政策的空档，纷纷采取薄利多销的经营策略，仅向承包者收取极低点数的管理费，忽视自身能力的建设，集团大部分利润就这样被承包者拿走。不仅如此，一些挂靠承包者还为企业埋下了一颗定时炸弹，他们千方百计向企业套取现金，恶意拖欠人工费、

50、材料款，到头来却把潜在债务甩给了集团，最终落得“偷鸡不成蚀把米”。 问题三。管控体系缺位致使项目稽核及监督困难。由于企业制度不健全、管理体系支离破碎以及工程项目点多面广的缘故，客观上造成了施工集团对项目管理和监督上的因难。一些项目承包者正是利用管理上的漏洞和包盈不包亏的“优厚待遇”，采取了先下手为强的手段挖企业的“墙脚”，而项目其他管理人员，也想方设法利用服务之便与材料供应商、劳务包工头勾结起来“吃”企业的，把集团的效益都“吃”进了个人肚里。 问题四。组织结构老化引起管理效率低下。我国大多施工企业集团仍然保留公司子公司项目部的构架，且不说这种构架带来的机构重叠，人浮于事，单是子公司的管理成本可

51、能超过了企业利润的若干倍。以某企业为例，该企业一个子公司的年平均管理费开支不少于150万元，如果核企业57个分公司计算，二层机构一年的开支将近一千万元，这样高的运行成本，企业效益显而易见。另外，行业中企业普遍技术和管理水平不高，人员素质较低，也没有及时采取科学有效的措施加以完善改进。 问题五。企业股权结构过于单一，决策缺乏民主，“一言堂”现象普遍存在，企业的董事会、监事会缺乏应有的地位和职权。 问题六。工程施工项目质量成本高。质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。质量成本分为内部故障成本（如返工、停 工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、

52、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。少数施工企业强调工程质量，对工程质量虽然有了较大提高，但也过多增加了所付出的质量成本。大多数项目经理部片面追求低成本，而忽视质量，结果会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。 问题七。工程施工项目时间成本高。时间（工期）成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工程项目都有其特定的工期要求，工期不是越短时间成本越低，在合同允许的时间内工期成本最低才是目标。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但是因为生产控制措施不当造成工期拖延，或

53、者因为气候和环境等自然因素造成工期滞后，没有科学合理调整工期，经常盲目地赶工期、要进度，造成工程成本的额外增加。 问题八。工程施工项目物料成本高。施工所用的物料费用占整个项目成本中的比重最大，可达60-70。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确，进料时把关不严，质量和数量的误差较大；物料采购价格不透明，物料采购成本损失严重；在堆放料物的地方，经常发生施工现场的车辆碾压物料入土造成浪费；经常发生物料被盗事件；有的工程竣工后，物料剩余现象严重；有的物料运输距离长，使物料运输成本增加，最终导致物料成本过高。 问题九：工程施工项目设备成本高。目前机械设备使用费约占到项目总价的10-20左右。普

54、遍存在机械设备管理不善，机械设备故障不断，状况较差，平时维护保养不足，导致施工设备利用率不高；临时工未经过严格培训考核就上岗，造成机械非正常损坏，影响施工进度：一些项目部为保证施工不问断，没有计算好设备租赁与设备购置的成本比较，盲目购置而造成设备闲置：在高额的设备购置费用折算到设备成本时，由于预算定额设定的机械设备原值和折旧率过低，工程项目施工中的机械费用实际支出一般都要超过预算定额的给定水平，造成工程项目成本的亏损。 问题十。工程施工项目管理成本高。许多施工企业的工程项目成本核算不规范，没有建立完善的项目成本核算体系。有些工程项目缺乏必要的管理成本控制环节，不进行管理成本的预测和计划，管理费

55、的开支由领导说了算，存在随意性；有些项目的管理成本计划和实施出现“两张皮”，没有依据成本计划进行管理成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行控制，使管理成本脱离实际。 上述10大管控方面的突出问题，时刻不在困扰着施工企业，尤其十施工企业集团，影响着它们的健康、快速发展。 二、施工企业管控问题破解建议 华彩咨询根据自己多年的研究和咨询实践，尝试从多个方面打出“管控组合拳”，从多个方面，多个角度来破解这些管控难题。我们建议施工企业在管控方面要重点做好如下几点工作。 1、基于母子公司管控平台，规范项目管理，转变承包模式。 项目是企业基础管理的立足点，是创造企业效益的源头。要在母子公司

56、管控的平台上改变承包制的运营模式，总部与子公司间不宜再签订承包合同，而应以签订项目管理目标责任书的 方式确定项目的责任、权利和义务，加强子公司在工程进度、质量、安全、现场文明等方面的管理职能，削弱其经济管理职能。要充分体现母公司作为市场经营主体的地位和突出利润中心的定位，解决子公司与总部争利益的问题。 2、以母子公司管控架构为方向调整组织结构，实施组织变革。 目前我国施工集团大多存在着管理层次多，组织结构不够合理等问题。而且由于管理层次过多，造成了企业运行效率不高，总部与子公司部门之间职责不明，解决问题互相推委、扯皮的现象经常发生。所以，为了降低企业运行成本，提高效率，建筑施工集团合理设置母子公司机构，把人、财、物大权进行合理划分。 3、明确母子公司之间的权责和职责范围，提高盈利能力，降低经营风险。 施工企业集团必须首先明确企业总部的任务，让集团总部干应该干的，重要和关键的事，才能让人才和专业知识创造价值，而不是浪费在一些琐碎事物上，苦劳不能变成功劳。也就是说，企业总部存在的价值在于能够承担下属子公司无法有效开展的工作。那么集团总部应该做些什么事情呢。首先应该是战略领导职责，通过确立集团远景目标，确定总体发展方向，创建共享价值观；培养并利用集团公司的行业洞察力，通过重