平衡记分卡国内失败案例

1、平衡记分卡国内失败案例以国内乐百氏公司为例.公司背景信息和业务状况1. 乐百氏创办于 1989 年，在 1999 年已经成一个大型现代化企业集团，并将管理中心从中 山迁到广州。商标于 1999 年初被国家商标局认定为中国驰名商标。 2000 年初乐百氏成为居 于世界食品行业领先地位的法国达能集团在中国的重要成员。 乐百氏(广东) 食品饮料有限 公司是中国饮料工业十强之一， 致力于生产、 经营健康饮料产品， 在全国各大城市设有二十 九个分公司或办事处， 市场网络覆盖全国城乡。 乐百氏现有乳酸奶饮料系列、 瓶装饮用水系 列、功能性饮料等多个系列的优质产品，可满足不同年龄及层面的消费者需求。三平衡计

2、分卡引入原因1. 2000 年，乐百氏被法国达能集团收购后， 进入经营战略及内部管理的调整阶段。 乐百氏 1999 年销售收入达到 23 亿，但从 2000 年开始，销售收入还不到 18 亿，而且由于哇哈哈的 强势进攻及各品牌的水大规模的市场扩张，市场份额一直呈现下滑的趋势。2. 为了更好地完善绩效考核体系，发挥绩效管理的最大效用，乐百氏公司决心聘请有经验的 管理咨询公司，对公司现行的绩效管理体系进行优化。3. 当时选择了普华永道咨询公司，并在其推荐下决定引入平衡计分卡，期望将公司的绩效考 核和目标管理体系与公司的长期战略目标结合起来， 促进个人的绩效表现和部门间的协作关 系，为公司实现战略目

3、标提供有力的制度支持。三平衡计分卡项目的设计与实施情况(1) 咨询公司经过与乐百氏集团公司管理层的沟通和协商，确定了本 次项目的范围，具体包括： 第一、确认乐百氏集团公司的战略目标，并据此确定公司的核心成功因素 第二、运用平衡计分卡的方法为集团公司总部的11 个部门设计部门层面的绩效考核指标体系第三、为集团公司总部 25 个关键岗位设立绩效考核指标 第四、为集团公司总部另外 28 个关键岗位复核绩效考核指标 第五、设计个人绩效考核的流程、关键步骤以及相关文件 第六、把绩效管理的最佳实践方法传授给公司，有利于绩效考核管理体系的有效实施(2) 咨询公司设计的具体实施步骤:1现状分 析2各部门 平衡

4、计分 卡3试点岗 位业绩4关键岗 位指标主 要 步 骤a收集审 阅集团公 司信息和 行业信息 相关文件a分析评 估各部门 主要运作 流程a审阅试 点岗位的 工作说明 书a分析评 估客户完 成的个人 业绩合同b 了解评 估公司主 要运作流 程b准备提 供平衡计 分卡的小 型培训活 动b设计针 对性的指 标分配方 法b讨论业 绩合同并 提出书面 修改意见c整理并 集成现状 分析报告c第轮 工作会 谈：战略 目标、成 功因素、 驱动因素c完成试 点岗位的 个人业绩 考核合同c与咼层 领导探讨 审阅所有d分析现 有的绩效 管理体系提 交 成 果绩效管理 的现状分 析报告各部门的平衡计分卡试点岗位 的个

5、人业 绩合同关键岗位 指标的统 计报告(3) 目标设置a乐百氏远景目标：通过成功的产品创新、渠道拓展、品牌建设、人才培养以及敏捷的市场反应，成为中国最优秀的大众化健康食品和饮料公司，为消费者创造健康生活，同时为公司和员工创造最大的利益。b细化目标1在2003年之前公司的平均年销售额增长率达到或超过百分之二十五。2在2003年之前公司的平均年利润率增长点保持在百分之一到百分之三之间；平均年资本回报率的增长点保持在百分之三到百分之五之间。3公司的各产品线在 2003年底达到以下具体目标：酸奶类产品在保持第二为的基础上缩短 与第一位竞争对手的差距，达到销售额130000万元、市场份额百分之二十八以及

6、平均利润率百分之十。4全面实施助推式深度分销模式，争取终端零售点的覆盖量到达60万家卖场；在此同时健全并规范物流配送网络，力争在2003年底产品运输成本的降低幅度在百分之二到百分之三之间。5通过信息系统建设、内部流程优化、组织结构改革等举措大幅改善工作效率，降低管理费 用率百分之三。6集中力量开发战略性的新品类和新产品，确保新产品的销售额占总销售额的百分之二十到百分之二十五之间。7注重人才的开发、培训、使用和提拔，总体员工满意度达到加权平均值7分。(4) 核心成功因素定位分布A财务1销售量/销售额2迅速的业务增长规模效益3经营成本/费用的降彳氐4资本投资回报5利润率B客户/市场1对消费者需求的

7、反应速度2销售渠道/网络的建立和控制3配送渠道/网络的规范和优化4产品质量的保证5品牌的管理和充分利用6产品综合的竞争力7客户群的维护和开发C内部流程1高效准确的信息管理系统 2部门之间协调的合作关系3管理政策的执行力度4运作流程的简化和效率5新项目的合理投资决策 6新产品的开发/老产品的改良D学习与发展1有效的考核和激励体系2规范的培训和职业发展机制3客户服务意识和技能4员工的满意程度5适应市场转变的公司文化四.平衡计分卡应用失败原因分析执行情况：乐百氏公司于当年的12月份开始正式使用平衡计分卡，并作为考核标准每月进行业绩回顾与行动改进。但持续执行了半年后，由于各方面的原因而无法进行下去，耗

8、资 100多万的平衡计分卡项目结束，公司重新采用了目标管理考核体系。主要原因分析如下：1 外部客观条件分析2001年中国饮料市场增长迅猛但同时行业内非常动荡，呈现以下特点： 一整体大幅度增长，行业格局重新洗牌。二. 终端竞争加剧，不再依赖传统渠道网络。三新企业大量进入。在竞争对手迅速崛起占领市场，市场竞争白热化的情况下，而且从2000年开始由于销售渠道的渗透于终端的反应欠佳，销售已经下滑的情况下， 制定的百分之二十五远高于市场增长率的目标很是冒险。2 企业内部环境分析一企业并购带来的不确定性，导致平衡计分卡从一开始就不平衡。在并购的初期，并购双方还处在磨合期，对企业的发展方向和目标还没达到共识的情况下， 平衡计分卡的模型只能作为