日本企业交接班陷阱成焦点

1、父辈向子辈交接经营权，既是让公司焕然一新的机会，同时也是公司走向衰退的原因。现 在社会讨论提高征税的声音高涨，今后，遗产继承税或许会成为中小企业事业发展的障碍。如 何防止坠入企业传承的陷阱，有必要进行探讨。文/ 【日】荻岛央江译/ 张叔杰陷阱 1公司元老会成为继任者的对抗势力继任者和元老的对立，使得公司在继承事业中受挫，这是非常典型的例子之一。A社创立于20世纪70年代，当时大概只有 20名左右的员工（服务行业）。公司的创始人早 早地就想培养他的长子成为继承人。长子进公司之后，他父亲就把他当做接班人，积极地计划他参加各种学习和学习。创始人去世之后，他的儿子掌握了实权。但公司内部很快就出现了不和

2、。第二代继承人上 位不久就想要对公司运营制度进行革新，而两个元老却反对革新。这样一来，双方就开始公开 对立。公司内部分裂成两个派别： “第二代继承人派”和“元老派” 。变革 无法顺利推进是自然了。非但如此，元老还在公司外部大力批判第二代继承人，以至于在 一定范围内，人们因为派系斗争而产生了不安，变得人心惶惶。感到厌烦的第二代继承人，便 去参加那些和他有着同样烦恼的第二代经营者的聚会。此后继承人对处理公司事务就变得不那 么积极了，反而喜欢参加公司外部的一些活动。如今这家公司的业绩还在不断地下降。为了避免这样的事态发生，最简单的方法是：上一代公司负责人即将隐退的时候，在深思 熟虑的基础上，让公司元

3、老一起退休。因此，创始人很早就应该开始拟定继承的计划，让公司 元老有所觉悟。而另一方面，作为第二代接班人，应该尽量避免剧烈的变革。就算是那些从小就接受系统接班人教育的人，继承家业后也会产生一种欲望：希望通过 自己的力量改变公司的旧制度和旧的经营体制。如果他们进公司后发现公司内部旧态如故便开 始唉声叹气，因为焦躁就立马进行剧烈变革的话，那样是很容易引起员工的反感和反对。这样的例子举不胜举。一旦与公司元老发生对立，除了让元老们辞职别无他法。最大的出租车公司，日本交通的 第三代继承人川锅一郎在继承社长这一职务时，就解雇了大约100 名经验丰富但不支持变革的老员工。川锅社长说：“在不动产投资中急剧增加

4、的负债使公司面临重重危机，尽管如此， 人员的调整更是一种辛酸的经历。但那个时候要是犹豫不决的话，我想公司早就已经倒闭了。”就算是上一代公司负责人非常信任的公司元老，能与第二代接班人携手努力把公司好好经 营下去的例子是少之又少。要想战胜在事业继承过程中元老的阴谋诡计，唯一的方法就是适当 采取一些相应的手段。陷阱 2上一辈很难做到彻底放手“上一代很难做到彻底放手” ，这也是在公司换代经营时导致公司衰退的一个共同项。父辈“垂帘听政” ，对公司经营指手画脚的结果，就是导致后继者无法获得成长。“握有公司实际经营权的是 80多岁的创始人， 但60岁的总经理儿子却从没有同金融机构打过交道” 、“从 没有让

5、40 岁的公司继承人、儿子看过财务报表” ，这些都是实际的。在日本关东郊外经营零售业务的 B 公司第二代经理，一直对父辈的干涉很是苦恼。即使自 己已经继承公司，并且对营销方式以及公司经营理念的确定进行了重新审视，但父亲对于儿子 的变革方案却全部否决，自己还不能同父亲大吵一架。这样的如果一直重复上演的话，会导致公 司士气低下，业绩停滞不前。想要解决这一问题，只有公司继承人要求父辈对公司经营保持一定距离。B公司的情况是，在第二代继承公司以来的第10个年头，他费时费力招聘进公司的新员工，却因为一点小事，遭到其父亲的斥责，并被辞退。第二代总经理流着泪向其父亲进行抗议，十年来心里郁积的愤懑和盘托出。但是

6、，其父也 只是轻描淡写地说： “没注意到你会有这样的烦恼。 ”之后，父亲逐渐对公司的经营保持了距离。一般来说，创始人对于公司的生意比起其他任何事情都喜欢。即便引退之后，可能也无法 专心于旅行等兴趣爱好。作为子辈理解父辈这样的心态，对父辈小心翼翼，可能便会陷入像B公司这样的状态。但是，要使公司永续经营下去，最高决策层绝不能出现双头执政。海外结婚仪式的倡导者， Watabe Wedding 公司的渡部隆夫董事长在两年前，即确定其长子 秀敏氏为总经理，他在交接代表权的同时，也退出了董事会。想暂时设立“垂帘”的秀敏氏当 初对父亲的决定有所困惑，但如今的秀敏氏一直在强调“如果当初父亲没有完全引退的话，或

7、 许至今自己都不会萌生作为经营者的觉悟” 。只有父辈交接公司所有的经营权给继承者，彻底放手，这样后继者才不得不认真考虑今后 公司经营的方向。虽然作为父辈或许会有些担心，但是这也是防止陷入企业传承陷阱的有效方 法。陷阱 3 因前任交代不周而导致继任者处境不利 在中小企业传承的过程中，订立遗书是作为企业最高决策者必须要完成的最重要的事项之 一。迄今为止因为创始人的父辈在生前没有订立遗嘱，导致继承者陷入不利处境的比比皆是。制造业C公司，是三代经营的优良企业。二次世界大战后大兴事业的公司创始人(已故)足下育有三子，长子作为总经理的继承人，次子被计划在公司的间接部门，小儿子则完全不接触C公司的经营，在其

8、他公司就职。C 公司的创始人没有留下遗书就突然离世。其所持有的公司股份也按照法律由其三子各继 承三分之一，结果导致公司股权分散。长子在下任总经理选定问题上，并非选任次子，而是指 定已经进入公司的长子的儿子作为下任继承者。 对总经理位子期盼已久的次子表达了强烈不满， 不仅递交辞呈，还联合小儿子，要求长子以巨资购入其两人所持有的公司股份。这样的情况，考虑到公司股份可能会流向第三者，以及因为家族股权斗争而引发公司信任 危机，长子在公司股份估价降低到最下限的情况下，选择了购入次子以及小儿子所持有的全部 股份。最终长子通过自己卸任来换取接替者继任。更进一步，长子将账面亏损的公司不动产出售 给相关企业从而

9、人为造成亏损。其结果是， C 公司的股份的估值降低了三分之一。这样，长子 的选择可谓断腕求全、弃卒保车。所以防止出现 C公司相同问题的最好的方法，就是创始人在生前订立对企业继承不会有任 何影响的遗嘱。除此之外别无他法。陷阱 4 因对“其他继承人”考虑不周，而使骨肉兄弟之间出现争执 即使订立遗书，也应花时间进行企业传承，因为如果一步出错，就可能会造成亲人之间相 争的局面。经营房地产业的 D公司。其创始人育有 2女1男，其中长女以及次女均已成家，长子成为 公司的继承人。 D 公司创始人过去亲眼目睹友人在遗产继承税对策上的失败经历，因此对企业 继承的问题意识很高，对巨额估值的自己公司股份在很早的时期

10、就以生前赠与的方式转让给长 子。创始人由于身体不适，将公司的实际经营权交接给长子后，开始构建对公司股份以外财产 的继承对策，在确保纳税资金上也尽量做到万无一失。即便如此，在创始人过世进行遗产继承的时候，发生了未曾预料到的纷争。带来灾难的并 不是其所担心税务局，恰恰是自己的两个女儿。以“继承的遗产未满足法律所承认的特留份 制度 (statutoryreserved share) 规定的遗产份额”为由，向长子发来了特留份补足诉求 (Legal Portion of Heir OffsettingClaim)。根据该家族的情况，每个继承人的“特留份”(注) 应该是继承遗产的六分之一。根据创始人的遗嘱

11、，本以为对他的两个女儿保留了超过六分之一的财产，但是事实上，他犯了继承遗产 计算上的错误，就是生前赠与的方式转让给长子的公司股份没有包含在继承财产内。以生前赠予的方式从被继承人中继承的部分，在日本法律上以“特别收益”的方式被认定 为遗产的提前继承。 D 公司的情况是，公司股份赠与的时间点恰好在公司高速成长期，对涵盖 后继者以生前赠予方式继承的公司股份进行重新估值计算后，继承遗产总额达到了预想的 2 倍 之多。但创始人仅向两个女儿每位支付了十二分之一的财产，于是两个女儿要求长子向其支付 以亿为单位的财产。继承对策上有正确的继承流程， “确定继承人” 、“继承财产的计算” 、“同其他继承人之间的 协调”、“纳税资金的筹备” 、“避税政策”等逐次进行。 D 公司的情况就是低估了优先顺序靠前 的“继承财产的计算” 、“同其他继承人之间的协调”的内容。提到继承税的对策的事，首先会联想到避税对策。但是，企业继承比起税务局，真正需要 担心的或许是有血缘关系的亲人。注：特留份 (statutory reserved share)在日本指对特定的继承人确保其最低限度的一定比例的遗产。本的情况，一人份的特留份应是“法定继承比例的 1/2 ”即 1/6 。 随机读管理故事： 钥匙还是无